2第二章外部环境分析1
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第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
外部环境分析1
山西企业如何确定自己的宗旨等山西焦煤集团公司§企业宗旨：奉献社会，造福员工§企业愿景：山西焦煤，世界瑰宝§战略目标：建设亿吨级现代型国际化能源化工大集团§公司愿景：成为人本友善、充满活力、富于效率的快乐公司。
§公司使命：奉献绿色能源服务山西发展。
§战略目标：建设资产优良、实力雄厚、管理先进、全省一流，在全国具有影响力和竞争力的特大型企业集团。
§坚持发展火电，优先发展配电，积极发展新能源，专注能源领域，努力把主导产业做强做大，形成竞争优势。
与此同时，围绕电力发展上下延伸产业链，稳健发展金融业，探索发展旅游业，努力发展基础产业，实施煤电联营，优化产业结构，加强主业支撑，不断提高集团公司核心竞争力，努力实现集团公司快速平稳发展。
§山西国际电力集团有限公司第2章企业战略环境分析2.1外部战略环境分析2.1.1外部环境研究的必要性企业是一个开放系统。
外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约。
动态的环境为企业不断提供机会和威胁。
掌握、预见、利用、引导。
关键因素关键因素外部环境的构成§宏观环境：政治和法律环境经济环境社会文化和自然环境技术环境§行业环境：行业主要特征、竞争力量、变革驱动因素、战略群体、主要竞争对手、§外部环境因素的变化会影响影响对工业用品、消费品和服务需求的变化，影响被开发产品的类型，市场定位和细分战略的性质，所提供服务的类型，影响供应商和分销商……。
2.1.2企业宏观环境分析1.政治和法律环境: 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。
§例如，对国际贸易的管制、对外国公司的态度、对经济活动的参与程度、税制、公平交易法、环境保护法……都是战略管理者必须注意的环境因素。
§对于在资源、设施、产品销品销售、特殊帮助或用户方面依赖于其他国家的跨国公司来说，政治预测尤为重要，也尤为复杂。
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
第二章外部环境分析PPT课件
◆买方的替代愿望
2.2.2 行业演进
随着时间的流逝，行业总会呈现出一些不同的特 征，尤其是行业结构上的一些特征，行业生命周 期理论就是建立在这种基础上的假说 。
行 业 销 售 额
导入期
成长期
成熟期
衰退期
时间
1．行业演进驱动因素
◆需求变化：产品导入期，顾客稀少，销量很有限， 产品成本高、价格昂贵，质量不稳定；成长期， 随着技术趋于稳定、越来越标准化和价格的不断 降低，成本下降，产品的市场渗透率提高，利润 迅速增长；成熟期，市场逐渐达到饱和，增长速 度放缓，重复购买成为顾客行为的重要特征，利 润缓慢增长或停滞，行业往往出现正的现金流， 生产能力开始过剩，竞争激烈。 ◆知识的创造和扩散：导入期，技术种类繁多、进 步迅速，而且不存在主导技术与非主导技术之分； 从技术异质性向标准化的过渡标志着产业扩张的 开始，并逐渐走向成熟。
2．社会文化环境的一些主要趋势
◆城市化进程加快，老龄化程度上升 ◆离婚率上升 ◆人们愈加追求自由、个性、自我价值 ◆东西方价值观和生活方式的不断交织和融合
2.1.4 技术环境分析
技术改变着人们工作、学习、生活的方式； 技术发展导致新产品、新服务的产生，改善产 品生产和送达客户的方式；技术创新可以改变 现有产业的边界和结构，也可以创造全新的行 业。一些具有代表性的技术包括： ◆信息技术 ◆基因工程 ◆新能源 ◆新材料
新进入者的威胁或者进入的可能性取决于该行业现 有的进入壁垒（障碍），主要的进入壁垒如下：
◆规模经济性 ◆产品差异化 ◆资本需求 ◆政策壁垒
◆分销渠道 ◆转换成本 ◆与规模无关的成本劣势 ◆行业现有企业的报复
2．买方讨价还价的力量
买方通过讨价还价争取更高质量或更好的服务，促使 竞争者之间互相竞争，降低行业的盈利能力，从而威 胁行业。来自买方的压力主要取决于以下几方面：
2.2.2 行业演进
随着时间的流逝，行业总会呈现出一些不同的特 征，尤其是行业结构上的一些特征，行业生命周 期理论就是建立在这种基础上的假说 。
行 业 销 售 额
导入期
成长期
成熟期
衰退期
时间
1．行业演进驱动因素
◆需求变化：产品导入期，顾客稀少，销量很有限， 产品成本高、价格昂贵，质量不稳定；成长期， 随着技术趋于稳定、越来越标准化和价格的不断 降低，成本下降，产品的市场渗透率提高，利润 迅速增长；成熟期，市场逐渐达到饱和，增长速 度放缓，重复购买成为顾客行为的重要特征，利 润缓慢增长或停滞，行业往往出现正的现金流， 生产能力开始过剩，竞争激烈。 ◆知识的创造和扩散：导入期，技术种类繁多、进 步迅速，而且不存在主导技术与非主导技术之分； 从技术异质性向标准化的过渡标志着产业扩张的 开始，并逐渐走向成熟。
2．社会文化环境的一些主要趋势
◆城市化进程加快，老龄化程度上升 ◆离婚率上升 ◆人们愈加追求自由、个性、自我价值 ◆东西方价值观和生活方式的不断交织和融合
2.1.4 技术环境分析
技术改变着人们工作、学习、生活的方式； 技术发展导致新产品、新服务的产生，改善产 品生产和送达客户的方式；技术创新可以改变 现有产业的边界和结构，也可以创造全新的行 业。一些具有代表性的技术包括： ◆信息技术 ◆基因工程 ◆新能源 ◆新材料
新进入者的威胁或者进入的可能性取决于该行业现 有的进入壁垒（障碍），主要的进入壁垒如下：
◆规模经济性 ◆产品差异化 ◆资本需求 ◆政策壁垒
◆分销渠道 ◆转换成本 ◆与规模无关的成本劣势 ◆行业现有企业的报复
2．买方讨价还价的力量
买方通过讨价还价争取更高质量或更好的服务，促使 竞争者之间互相竞争，降低行业的盈利能力，从而威 胁行业。来自买方的压力主要取决于以下几方面：
第二章 企业的外部环境分析PPT课件
一. 波特的五种竞争力分析
潜在 进入者 新进入者的威胁
供应商的讨价还价能力
供应商 行业内现有企 （卖方） 业间的竞争者
消费者 （买方）
替代产品的威胁
购买方的讨价还价能力
替代品
这五种力量的竞争状况及其综合程度， 决定 着行业的竞争的激烈程度，从而也 决定着企业在行业中的获利能力。
在竞争激烈的行业，没有一家企业可以 获得惊人的收益。
社会文化 环境
1. 人口统计环境
1)影响因素： . 人口数量 . 人口素质情况、受教育情况 . 人口的分布情况 . 人口的年龄结构 . 平均人口的收入情况
人口统计环境——利与弊
2)优势：
. 消费市场巨大、整体购买能力增强 . 人力资源成本低廉、人才市场巨大
3)劣势：
. 消费者人均购买力弱，地域差别较大 . 企业因人设岗现象严重、社会就业压力大 . 企业实现现代化管理难度较大，员工难以精
5. 社会文化环境
指一个国家和地区的民族特征、文化结 构、价值观、宗教信仰、教育水平、社 会结构、风俗习惯等情况。
.
6. 全球化环境分析
因素； . 世界范围内的经济发展形式 . 区域内的经济、文化、交流水平发展 趋势和动态 . 世界经济的热点问题 . 世界经济的重心
研讨：环境对企业的影响
1.已有经验，如何应对的？ 2.即将遇上的机遇与挑战？
7) 政府政策 8) 预想的报复
4. 应对新加入者的策略
1) 扼杀型（强烈反击型）
在竞争对手新加入时即进行强烈的反击，将 威胁消除在萌芽状态。
2). 局部反击型 3). 以逸待劳，坐观其变。（漠视型） 4). 自强型 5). 战略收购型
(二). 现有行业竞争者之间的竞 争（竞争与合作）
第2章 企业外部环境分析
2013年11月13日星期三
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
第2章 外部环境分析
产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分 市场或部门层次的市场之前
2|7
Porter的五力模型
潜在进入 者的威胁
供应商讨价 还价的能力
行业中相互竞争的 公司之间的竞争
买方讨价 还价的能力
替代品
8
潜在竞争者进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进 入者的壁垒包括:
1. 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:
全球化 （Globalization）
6
2.3产业环境分析：产业的定义
产业 产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的 顾客需求的一组公司 产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动
部门 由一组密切相关的产业所构成
细分市场 在一个产业内对顾客群体进行区分 以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化
2 | 11
顾客讨价还价的能力
顾客在以下情况更有讨价还价能力: * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易
汽车厂商购买小配件
* 购买对于供应商来说是非常重要
国美直接向电器厂家订货。
产品本身没有差异 * 家装用水泥，照明用电线
* 顾客没有什么转移成本
办公设备，搬家公司。
* 顾客可以进行向上游的垂直一体化
新华书店自己办出版社。
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 压低价格
* 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同 的游戏
买方讨价还价能力
顾客在以下情况下有讨价还价能力：
买方集中或它们的购买会很大程度影响企业
在该行业的销售
买方与该行业内供
它们购买了行业产出的一大部分
应商竞争的手段是
行业产品没有差别
2|7
Porter的五力模型
潜在进入 者的威胁
供应商讨价 还价的能力
行业中相互竞争的 公司之间的竞争
买方讨价 还价的能力
替代品
8
潜在竞争者进入的风险
潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进 入者的壁垒包括:
1. 规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:
全球化 （Globalization）
6
2.3产业环境分析：产业的定义
产业 产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的 顾客需求的一组公司 产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动
部门 由一组密切相关的产业所构成
细分市场 在一个产业内对顾客群体进行区分 以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化
2 | 11
顾客讨价还价的能力
顾客在以下情况更有讨价还价能力: * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易
汽车厂商购买小配件
* 购买对于供应商来说是非常重要
国美直接向电器厂家订货。
产品本身没有差异 * 家装用水泥，照明用电线
* 顾客没有什么转移成本
办公设备，搬家公司。
* 顾客可以进行向上游的垂直一体化
新华书店自己办出版社。
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 压低价格
* 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同 的游戏
买方讨价还价能力
顾客在以下情况下有讨价还价能力：
买方集中或它们的购买会很大程度影响企业
在该行业的销售
买方与该行业内供
它们购买了行业产出的一大部分
应商竞争的手段是
行业产品没有差别
企 业 战 略 管 理 教 程;第二章 外部环境分析
经济环境 技术环境
第二章 外部环境分析
政治、法律环境 政治体制 政治形势 政局态势 政府态度 方针政策 法律法规
第二章 外部环境分析
经济环境 经济周期 GDP规模 可支配收入 价格水平 经济基础设施
第二章 外部环境分析
社会文化环境 人口因素 社会阶层 文化因素
——行业结构分析
行业结构与行业竞争强度
潜在加入者
代用品生产者
供应者
购买者
行内现有竞争对手
第二章 外部环境分析
供应商
潜在对手
新对手的威胁
供货商 议价能力
行业内对手
现有公司间 的竞争
购货商 议价能力
顾客
购货商 议价能力
替代品
第二章 外部环境分析
企业间的战略关系
与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择
第二章 外部环境分析
竞争态势矩阵 竞争态势矩阵（CPM：Competitive Profile Matrix）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本
企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
第二章 外部环境分析
竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异
CPM EFE
涉及对象
企业战略管理教程
在此输入您的封面副标题
第二章 外部环境分析
1、外部环境分析概述 2、PEST分析 3、行业环境分析 4、行业生命周期分析 5、波特“五力模型” 6、竞争者分析 7、利益相关者分析
第二章 外部环境分析
1、外部环境分析概述 环境是企业经营活动的背景 环境是企业战略的出发点、依据和限制条件 企业最重要的是适应环境，顺应环境变化
只是一般规律；
第2章外部环境分析
第2章外部环境分析
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
企业战略管理第02章外部环境分析
2.现有企业的反应 一般来说，在以下几种情况下现有企业对新进入者的反应程度比较 强烈： （1）具有强烈报复的历史。 （2）具有相当充足的资源，有能力把“报复”进行到底。 （3）现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业， 且资产的流动性较低。 （4）产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。
第一节 宏观环境分析
二、经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资 源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
第一节 宏观环境分析
三、社会文化环境 社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、 价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经 营有较大影响的因素之一。
一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润； 二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位 的关系。
第二节 产业环境分析
一、六种力量模型 如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力 量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”，如图2—2所示。
第二节 产业环境分析
六种力量模型分析的逻辑基础是竞争程度与盈利能力之间的反 向关系，如图2—3所示
五、自然环境 自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、 森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等方面的发展变 化。 自然环境类似于企业的“天赋”，是其他地区的企业难以效仿 的，因而，往往成为企业独特竞争优势的来源之一。
第二节 产业环境分析
波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业 环境联系起来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关 心的问题之一。 产业环境分析主要包括两个方面：
第一节 宏观环境分析
二、经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资 源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
第一节 宏观环境分析
三、社会文化环境 社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、 价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经 营有较大影响的因素之一。
一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润； 二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位 的关系。
第二节 产业环境分析
一、六种力量模型 如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力 量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”，如图2—2所示。
第二节 产业环境分析
六种力量模型分析的逻辑基础是竞争程度与盈利能力之间的反 向关系，如图2—3所示
五、自然环境 自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、 森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等方面的发展变 化。 自然环境类似于企业的“天赋”，是其他地区的企业难以效仿 的，因而，往往成为企业独特竞争优势的来源之一。
第二节 产业环境分析
波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业 环境联系起来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关 心的问题之一。 产业环境分析主要包括两个方面：
第二章 企业外部环境分析案例
第二章企业外部环境分析1.不可忽略的文化差异日本精工公司近年来推出一种“穆斯林”手表，该表除设计新颖、构思巧妙外，最打动穆斯林的是：这种手表能把世界上114个城市的当地时间转换成“穆斯林的圣地，麦加的时间”，并每天定时鸣响五次，提醒穆斯林按时祈祷。
因此，这种手表在阿拉伯国家的消费者中非常受欢迎。
风靡全球的可口可乐包装，在世界其他地区销售采用的都是黑白相间的色彩搭配，而在阿拉伯地区，却变成了绿色包装，因为那里的人民酷爱绿色，对于他们，绿色意味着生命和绿洲。
再如，红色在中国人的观念里象征着热烈、吉祥、美好，但西方有些国家却有不同的理解，认为红色是一种危险、令人不安、恐惧的颜色，易使人联想到流血、事故和赤字。
由于这种观念上的差别，我国出口到德国的鞭炮曾被要求换成灰色的外包装，才被接受。
资料来源：http：／/www．baidu．com，2005 - 03 - 24.请思考：文化对企业的经营产生了什么样的影响？2.食品行业的宏观环境分析2.1政治因素(1)“十一五”期间中国发展模式将发生嬗变。
经济增长方式的转变是中国建立新的发展模式的核。
内容之一，它意味着：中国要从过度依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。
(2)开放的行业。
食品行业作为中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快，投资食品行业基本不存在政策壁垒。
(3)解决。
“三农”问题的有效途径。
从近况看，“三农”问题已经引起了政府和社会各界的广泛关注和高度重视。
要解决“三农”问题，就必须加快对传统农业的改造，推进农业工业化的进程。
食品行业的发展，是带动农业产业化，调整农业结构，提高农产品附加值，实现农民增收等问题的主要渠道．食品行业是农业保持可持续发展的必由之路。
(4)“农业产业化龙头企业”政策的积极扶持。
2000年以来，农业部、原国家计委、原国家经贸委、财政部、原外经贸部、中国人民银行、国家税务总局、中国证监会等八部委先后三批确定了500多家“农业产业化龙头企业”，其中食品类企业占据2／3的比例。
第二章企业的外部环境分析 - 第二章 企业的外部环境分析
战略群体分析在医药产业中的应用
制药业中战略群体的存在表明，只要产 业的利润在整个行业的分布并不均衡。 战略群体分析将之分为三个不同的战略 群体：专利处方（处方药品制造商）、 非处方药品制造商和一般品牌制造商
战略变量分析
战略变量维度
专有技术 资本实力 创新水平 研发能力
产品需要处方 的百分比 针对广告消费 者
3) 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例， 分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
4) 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 5) 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑
市场和开发数字电视的言论和行为。 6) 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 7) 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
第二章 企业的外部环境分析
本章要点
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述 2.1.1 外部环境的分类
– 产业环境 – 宏观环境
• 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
– Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
产业竞争性分析：内容与作用
内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系
举措 广客隆、恒客隆有商标竞争意识么？ 我国钢铁行业对国外的反倾销诉讼
企业战略管理第二章外部环境分析
一、行业的生命周期理论
行业形成的基本条件
从产业经济学的理论角度来看，一个行业的 形成需要三个基本条件： 有广泛的社会需要； 有一个成熟的、被市场接受的产品并形成一定
的生产规模； 这个产品要在市场上形成稳定的供求关系。
行业生命周期
是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域 所经历的时间。
行业产能，需求量
二、行业结构分析
根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的 观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争 力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供 应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的 盈利能力。
企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞 争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量 施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发 展。
其要素包括：
国家科技体制 科技政策与立法 社会科技水平及发展趋势 社会科技力量
PEST分析的内容
政治法律环境
经济环境
✓政治稳定性 ✓垄断与竞争立法 ✓环境保护法 ✓消费者保护立法 ✓税收政策 ✓就业政策与法规 ✓贸易规则 ✓公司与政府的关系
✓……
✓商业周期 ✓GDP趋势 ✓货币供应、利率 ✓通货膨胀率 ✓失业与就业率 ✓可支配收入 ✓原料、能源来源及 成本水平 ✓劳动力成本
恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
一般恩格尔系数越大，越影响其他消费支出，特别 是影响发展资料和享受资料的增加，限制消费层次 和消费质量的提高，因此生活水平就越低.
恩格尔系数减小，生活水平提高，消费结构改善。 据联合国粮农组织划分，恩格尔系数在：
60%以上为贫困，50%-59%为温饱，40%-49%为小 康，20%-39%为富裕，20%以下为极富裕。 我国目前城镇居民家庭恩格尔系数35.7%，农村居民 家庭恩格尔系数为45.5%
第二章_企业外部环境分析
优势
劣势
机会
威胁
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（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 （2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与
劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
社会文化环境是指一个国家或地区对企业经营有影响的居民的价 值观、道德观念、教育水平、风俗习惯、宗教信仰和生活方式等因素 的总和，其核心为价值观念。
1．价值观念 2．宗教信仰 3．语言文字 4．教育程度 5．生活习惯
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五、自然环境
自然环境主要是指对企业经营产生影响的诸多自然因素的 总和，包括自然资源、地理与气候、生态安全、自然变化等。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高
性种产 齐品 全品
A B
C
D
低
低
纵向一体化程度
高
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（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模 3．战略集团的形象差异 4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
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（二）行业生命周期分析
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、 衰退，一直到被社会所淘汰的全部时间过程。它可分为幼稚期、成长
期、成熟期和衰退期四个阶段，不同阶段的发展特征是不同的。
销
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战略管理
第二章企业外部环境分析
经济环境分析（ 3 ） 4 、经济制度与经济体制 •对所有制结构的基本规定 •对收入分配原则的基本规定 •对资源配置主要手段的选择 •有关财政、金融、计划、投资、分配、外贸、社会保障等基本 运行规则的规定
战略管理
第二章企业外部环境分析
三、社会文化环境分析（ 1 ） 1 、人口 · 人口总数 · 人口构成 - 年龄构成 - 城乡分布构成 - 地区分布构成 - 职业群体构成 · 人口流动 2 、国民性格 · 国民行为价值取向 · 风俗习惯 · 地区差异
· 法律条文规定的主要事项 · 法律条文补充、修订预期
2. 司法与执法
司法、执法机关的完善程度 · 司法、执法的效率与能力 · 司法、执法过程中的人为因素影响
3 、法律意识
· 公众对法律的认同感
· 企业对法律的认同 · 通过法律程序解决问题的现实性
战略管理
第二章企业外部环境分析
二、经济环境分析（ 1 ） 1 、经济发展水平分析 · 经济增长速度 ） · 家庭与人均收入变化 · 通货膨胀水平 · 就业与劳动市场 · 资本市场 · 国际收支状况 2 、经济结构分析 · 居民消费结构变化（家庭、个人 · 产业结构变化 · 社会收入分配结构
些因素类似 2 、因素变化频繁并不可 预期 如流行服装，玩具制造
复杂 + 不稳定 = 高不确 定 、大量外部因素并且这 1
些因素不相似 2 、因素变化频繁且不可 预期 如计算机、航空、电讯
战略管理
第二章企业外部环境分析
三、一般环境的分析步骤
1. 扫描（ Scanning ）：在一定范围内发 现变化 2. 监测（ Monitoring ）：观察变化 3. 预测（ Forecasting ）：预测未来变化 4. 评估（ Assessing ）：未来变化的影响
原战略与经营结果
环境 规则现状 与 变化趋势
企业 实力现状 与 变化趋势
未来战略
战略管理
第二章企业外部环境分析
一、外部环境分类
• 企业的外部环境可以分为两个层面，即一般 外部环境和行业竞争环境。 • 所谓一般环境，是指对各个行业都不同程度 产生影响的共同的外部因素。 • 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用， 而且它们又同时面对着一组相同的外部因素 ，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的 行业竞争环境。
战略管理
第二章企业外部环境分析
环境的不确定性
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度 。 复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的 数量及种类 变化程度：环境中各构成因素是否发生变化 及这种变化的可预见性 一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管 理当局的限制越大，
战略管理
第二章企业外部环境分析
政治环境分析（ 3 ） 5. 政治风气 · 腐败的严重程度 · 民众对社会政治的关心程度和态度 · 民众政治态度对政府决策的影响力 · 大型企业对政府制定政策的影响力 · 取得政府支持的途径与可选择手段 · 本国政府与其他国家（地区）之间的关系
战略管理
第二章企业外部环境分析
法律环境分析 1 、法律条文 · 相关法律文是否齐全
战略管理
第二章企业外部环境分析
医药工业 PEST 分析：经济环境
• 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高 。 • 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道 和融资方式趋向多样化。
战略管理
第二章企业外部环境分析
医药工业 PEST 分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的 眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受 到重视。
战略管理
第二章企业外部环境分析
医药工业 PEST 分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应 用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为 替代的产品。
战略管理
第二章企业外部环境分析
核心问题
1. 公司发展进程中涉及到的宏观环境因素有哪些？ 2. 与本公司相关的关键宏观环境因素是哪些？ 3. 关键宏观环境的发展态势如何，将对本公司产生 怎样的影响？ 4. 在宏观因素的影响中，哪些为本公司提供了机会 ，哪些构成对本公司的威胁？ 5. 公司应当如何应付这些环境因素的挑战和机会？
战略管理
第二章企业外部环境分析
经济环境分析（ 2 ） 3. 经济政策分析 · 财政收入政策 --- 税收、规费、公债 · 财政支出政策 --- 公共财政 --- 经济建设 · 货币政策 --- 贷款松紧、银行准备金率 --- 利息征收与利率 --- 汇率与本币兑换政策 · 产业政策 --- 政府扶持、优先发展产业 --- 逐步淘汰产业 --- 限制发展产业 --- 政府垄断产业 · 其他政策 --- 环境保护 --- 劳动保护 --- 社会保障 --- 收入分配
战略管理
第二章企业外部环境分析
社会文化环境分析（ 2 ） 3 、宗教信仰 · · · · 宗教政策 主要教派 教派教义 教派和人员分布 4 、民族 · · 民族构成 民族习俗
· 民族禁忌与特殊需要
战略管理
第二章企业外部环境分析
四、科技环境分析（ 1 ） 1 、科技总水平 · 科技实力在世界或者地区的地位 · 科研成果转化为现实生产力的能力 · 主要领先和落后研究领域 2 、科技力量 · 主要科研部门与实力 · 科研人才供求状况 · 在未来年间科研力量的发展态势
战略管理
第二章企业外部环境分析
科技环境分析（ 2 ） 3 、科技管理体制与政策 · 主要科技管理部门与职责 · 重大科研项目立项、研究、转化 · 国家对科技、教育事业重视程度 · 国家对科技发展的扶持政策
战略管理
第二章企业外部环境分析
信息技术对企业的影响
· 公司获得各种信息更加便捷 · 企业更容易受到外部的攻击 · 缩短了产品的生命周期 · 提高了产品的销售速度 · 创造出一系列新的制造和服务行业 · 大大消除了传统的地区壁垒 · 促进了生产的灵活性
战略管理
第二章企业外部环境分析
第二章 企业外部环境分析
第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 行业分析 第四节 战略群及竞争对手分析
战略管理
第二章企业外部环境分析
第一节 外部环境概述
只有在变革的声震耳欲聋的时候， 对环境的感知才不是一个需要承担 的特殊项目。
战略管理
分析思路
第二章企业外部环境分析
战略管理
第二章企业外部环境分析
企业的外部环境构成
P ：政治
潜在进入 者 供应 商 行业内 竞争 买方
S ：社会
替代品 E ：经济 T ：技术
战略管理
第二章企业外部环境分析
二、环境的不确定性
• 对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能 够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基 本特征。 不确定≠不可知 • H.Courtney 等人在《不确定性之下的战略》一文 中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既 不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企 业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒 于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。
战略管理
第二章企业外部环境分析
一、政治环境分析（ 1 ） 1 、国家实行的基本政治制度 · 基本社会形式 段 · 意识形态 · 选举制度 · 政党与政治团体制度 · 议会制度 · 政府处理与其他国家关系的准则
2 、国家政局 · 当前执政府所处的阶 - 延续 - 微调 - 全面革新 - 交接与更迭 · 当前政局的稳固性 - 稳定 - 稳业外部环境分析
我国医药工业的 PEST 分析？
战略管理
第二章企业外部环境分析
医药工业 PEST 分析：政治与法律环境
• 我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处 方药（ OTC ）的管理制度。 • 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 • 我国加入 WTO 以后，中成药产品的出口前景将发 生变化。
战略管理
第二章企业外部环境分析
政治环境分析（ 2 ） 3 、中央和地方主要领导人状况 · 年龄 · 知识结构 · 主要经历 策 · 工作作风 · 政策主张 · 政坛地位和趋势 4 、政府当前主要政策 · 政府的倾斜与扶持政策 · 政府禁令 · 政府制度的长期可执行政 · 政府的短期政策
战略管理
第二章企业外部环境分析
战略管理
第二章企业外部环境分析
第二节 宏观环境因素分析
• 一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题，即 PEST 分析： – 政治与法律方面：如政局、政策、法律和法规 等 – 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及 汇率、利率、通货膨胀率等。 – 社会方面：如人口统计特征、社会文化、社会 习俗就业等。 – 技术方面：重大技术成果的影响。
战略管理
第二章企业外部环境分析
第二节 宏观环境因素分析
• PEST 分析和波特提出的产业竞争分析模型 是最为流行的分析工具，这些方法不仅被用 在战略分析，而且也被用于投资项目的可行 性研究和编制商业计划书的前期研究中。 • 注意，对于一个具体的企业而言，并非以下 所有列出的因素等是同样重要的。 • 战略不可能从环境分析中直接导出，环境分 析是在向战略制定者提出问题。
简单 + 稳定 = 低不确定 性 、少数外部因素并且 1
这些因素类似
复杂 + 稳定 = 中低不确 定 1 、大量外部因素并且
这些因素不相似 2 、因素保持相同或缓 慢变化 如大学，保险公司
环 境 的 不 确 定 性
2 、因素保持相同或缓 慢变化 如软饮料，食品加工
简单 + 不稳定 = 中不确 定 、少数外部因素并且这 1