避免绩效考核中的“轮流坐庄”现象

当前绩效管理工作中存在的问题与对策（五篇材料）第一篇：当前绩效管理工作中存在的问题与对策当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策（一）被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。

所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。

”然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端:弊端之一，绩效管理缺乏系统性。

主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。

由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。

弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。

从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。

从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。

受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。

避免绩效考核负作用的十一条解决方案解决方案一：绩效管理，别让考核绊住了脚绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。

谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；三、联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

如何防止绩效考核中的形式主义一、引言绩效考核是组织中广泛应用的一种管理工具，旨在评估员工的工作表现和工作质量，以推动个人和组织的发展。

然而，在实际操作中，一些机构和企业的绩效考核过程中出现了形式主义的问题，即仅重视其表面形式，忽视实际绩效的评估。

本文将讨论如何有效地防止绩效考核中的形式主义，以更好地发挥绩效考核的作用。

二、明确目标与标准明确目标与标准是防止形式主义的第一步。

在开始绩效考核之前，组织和管理者应当与员工共同设定明确的工作目标，并制定明确的评估标准。

这些目标和标准应当具有可衡量性、可操作性和可追溯性，以确保评估的客观性和公正性。

只有明确的目标和标准，才能避免模糊和主观评价，减少形式主义的发生。

三、建立有效的评估体系建立一个科学、合理和有效的绩效评估体系是防止形式主义的关键。

该体系应当包括多种评估方法和工具，以全面而准确地评估员工的工作绩效。

这些方法和工具可以包括自评、上级评价、同事评价和客观指标等。

此外，评估过程应当及时、频繁地进行，以便及时发现问题和改进。

通过建立有效的评估体系，可以确保绩效评估的真实性和可信度，避免形式主义的产生。

四、注重工作过程和方法防止形式主义的一个关键是注重工作过程和方法的改进。

在绩效考核中，应当不仅仅关注结果和成果，更要重视员工的工作过程和方法。

这包括工作态度、职业素养、工作方法的灵活性和创新性等方面。

通过关注工作过程和方法，可以更好地发现和解决问题，提高工作效率和质量，避免形式主义和敷衍了事。

五、营造良好的工作氛围一个良好的工作氛围是预防形式主义的重要条件。

组织和管理者应当营造一个积极向上、鼓励创新和追求卓越的工作环境。

这包括建立合理的激励机制，提供良好的培训和发展机会，鼓励员工发挥自己的潜力和创造力。

通过营造良好的工作氛围，可以激发员工的积极性和工作热情，减少形式主义的发生。

六、加强监督和反馈加强监督和反馈是防止形式主义的重要手段。

组织和管理者应当建立相应的监督机制，定期对绩效评估过程进行检查和审查，确保评估的公正性和准确性。

作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。

绩效管理中存在的问题及对策冯肖宏（河北省地质调查院河北石家庄650081）摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。

但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。

根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。

关键词：绩效管理考核······································································································一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题１．体系缺乏系统性。

企业绩效管理中存在的问题及对策一、我国企业绩效管理的现状绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。

绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。

这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。

事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。

它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。

此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。

长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。

绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。

一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。

另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。

但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。

公务员考核制度存在问题及解决对策与西方一百多年的发展历史相比，我国推行公务员考核制度的时间仍然较短，加上特殊的中程序，对所属公务员的德、能、勤、绩、廉进行的阶段性考察和评价，并以此作为调整公务员职务、级别和工资以及公务员奖惩、培训、辞退的依据和制度。

著名经济学家哈罗德。

孔茨和海因茨。

韦里克认为：'差不多在所有的场合，不论是工作消遣，都存在某种形式的对表现的评价。

而且，大多数人，尤其是那些有能力的人，都想了解自己干得如何。

'在管理工作中，必须经常地对管理人员进行定期与不定期的考核。

人事管理是由若干基本环节组成的开放系统，这些基本环节主要有选任、考核、奖惩、交流、待遇、培训、安置、统计等。

在这些活动中，考核是最重要的一环，是其他各项工作的基础，为其他各项工作提供科学客观的依据。

按照科学的方法建立公务员考核制度对于客观、科学、全面地评价公务员的政治表现与岗位职责的履行有重要的现实意义。

（一）有利于建立一支高素质、专业化、便于管理的公务员队伍在行政管理中最关键的就是管住管好公务员，而改革、完善公务员考核制度是管住管好公务员的重要手段。

考核作为政府机关依法对公务员管理的一个重要环节，通过考核对公务员的德、能、勤、绩、廉作出全面客观的评价，以此形成对该公务员进行培训、奖惩、升降、工资增减等的客观依据。

没有完善有效的考核就不可能有一支高素质、专业化的公务员队伍，就不可能有科学高效的行政管理。

而这两者都须由有效的考核制度来保证。

（二）有利于提高政府工作办事效率，进一步增强其对加入WTO后所面临的复杂的国内外发展形势和严峻挑战的应对能力在成功加入WTO后，对我国政府来说，发展机遇与风险并存。

我们要清醒地认识到，在如此好的发展机遇与严峻挑战面前，政府如何依法行政，如何提高行政效率，如何更好地为经济发展建设搭好平台，是一个迫切需要解决的问题。

而这个问题的解决，有赖于政府公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强。

2024年公司年度绩效考核方案（精选篇）为了进行有效统计，填表时该权数必须填写，收表时收表人对此权数进行慎重复核。

④考核采取匿名方式;以免失真。

但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象，可在发放的空白表格上加盖特殊印章(如总经理印章)等。

⑤关键事件加、减分法。

在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上，还必须以“关键事件加.减分”的方式对工作绩效分值进行调整。

一般而言，特殊贡献为工作表现特别突出、受到公司表彰或通报表扬等;特殊处分为违反公司规章制度、企业文化评比倒数、工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。

调整后公式为工作绩效=[工作能力×仅数1十工作难度×权数2] 工作态度x关键事件得分率其中，加减分采取百分制的方式，根据贡献及处分的程度大小进行加分.减分。

一般，对特殊贡献加分须慎重，如经公司最高领导层2/3(比例可自行调整)以上表决通过;对特殊处分减分实行一票否决制，即相关部门提议并有确凿证据即可进行减分。

以下运用“两两配比排序法”对工作能力、工作态度进行考核，并对工作难度进行分级。

二) 工作绩效系数的确定A.上限值的确定。

工作能力、工作态度、工作难度的系数都以1为基数，然后按各自对绩效工资的影响程度大小确定各自系数的上限值(通常，工作能力系数>工作态度系数>工作难度系数);则工作绩效的最低系数为1。

应合理确定工作绩效的最高系数，并保证工作能力、工作态度、工作难度这三个系数上限值按公式(工作能力×权数;+工作难度×仅数2)×工作态度计算得出的数值等于工作绩效系数的上限值。

工作绩效上限值的确定可以按照公司最高、最低绩效工资比计算得出。

所谓绩效工资，即与考核结果直接相关的那部分工资;公司按实际需要将员工的全部或大部分或小部分工资与考核结果直接挂钩。

B.工作绩效系数间隔的确定。

在确定了工作能力、工作态度、工作难度这三个系数的上下限后，对其中间间隔的划分方法如下按有效排序数(如出现并列扫凉的现象，该并列的考核者只对应一个排序号，则排序总数不一定等于员工总数)进行间隔划分;可采取算术平均法、几何平均法也可采取不等分法，即对普通员工之间的系数间隔划分得小一些，使其相互间的绩效工资差距较小，而对中层、高层干部之间的系数间隔划分得大一些，使其相互间的间隔较大，从而对关键人才起到一定的激励作用，并在一定程度上可以防止关键人才的流失。

【方法】避免绩效考核负作用的十一条解决方案-26页如何避免绩效考核中误差的产生避免绩效考核负作用的十一条解决方案解决方案一：绩效管理，别让考核绊住了脚绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。

谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；三、联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

企业人力资源绩效考核问题及对策摘要：当前，我国企业绩效考核中存在着理念上的滞后、考核内容不够全面、绩效考核主体问题、考核结果使用效果有待提升、绩效考核中的沟通问题等，大大限制了绩效考核应有作用的发挥。

为提高绩效考核效果，需更加重视绩效考核工作，针对存在的问题积极采取相应的措施。

关键词：企业人力资源管理；绩效考核；对策一、当前我国企业绩效考核中存在的问题当前从我国企业绩效考核的具体实践中不难看出，正是企业在绩效考核实施过程中存在的问题，才大大降低了绩效考核工作的应有作用，使原本具有高价值的工作难以达到预期的效果。

究其原因，主要包括以下几个方面：（一）理念的滞后当前大部分企业仍把绩效考核等同于秋后算账式的考核检查工作，未能认识到绩效考核的真正目的，缺乏明确的绩效考核指导思想，也不能完全理解绩效考核只是一种手段和工具，绩效考核的真正目的在于促进员工绩效的提升，从而陷入为了考核而考核的绩效考核的怪圈，甚至考核结果的利用也流于形式，形成恶性循环难以真正发挥绩效考核应有的作用。

其次，绩效考核事关企业员工的切身利益，加上当前大多数企业对于绩效考核意义宣传的不到位，员工往往将绩效考核看成麻烦，担心绩效考核结果影响自身利益，导致员工对绩效考核往往持消极态度，不被员工所理解和接受，更难以主动积极配合绩效考核的开展，消极抵抗、越级反应甚至在考核过程中弄虚作假，影响考核结果的真实性和有效性。

另外，对于绩效考核认识上存在的偏差也使得普遍存在着一种观点，认为考核只是人力资源部门的职能，各个部门对于绩效不考核，更谈不上积极主动的相互配合，主动性很差。

（二）考核内容不够全面首先，作为企业人力资源管理工作开展的前提，企业人力资源管理活动都需基于企业明确、科学的工作分析，绩效考核也不例外。

但我国大部分企业往往忽视了工作分析的重要作用，岗位职责模糊不清，导致考核指标难以确定，缺乏明确科学的指标体系，无法对员工及其表现作出合理科学的评价，甚至导致评价结果与实际存在较大的差距，产生严重的负面影响。

关于对机关事业单位绩效考核存在的问题与改善调研报告自机关事业单位实行绩效考核制度以来，在激发工作人员积极性、提高单位工作效率方面发挥了重要作用。

然而，由于现行绩效评价体系起步较晚、基础相对薄弱，存在诸如缺乏针对性评价指标、评价标准笼统、评价结果应用不足等问题，不仅影响了绩效评价体系的优化，也制约了团队管理的有效性。

因此，本文将从绩效考核基础概念出发，深入分析机关事业单位现行绩效考核存在的共性问题和不足，在坚持公正客观、分级考核、突出重点的原则下，针对性提出细化绩效考核标准、科学设定绩效考核目标、健全绩效考核工作办法等解决对策，以期促使绩效考核更好发挥激励和导向作用，优化和改善绩效考核体系。

1.绩效考核的概念、作用及原则从词源学角度来看，“绩”指的是业绩，“效”指的是成效、效率，因此绩效考核是管理和评估组织成员在完成工作任务过程中所表现出的能力和努力程度，是衡量员工业绩的重要指标。

目前常用的绩效考核方法有目标管理法、360度考核法、绩效指标法、平衡计分卡法等。

在机关事业单位中，绩效考核对于提高管理效率、促进组织发展和激励员工积极性具有重要意义。

此外，绩效评价已经成为人事管理中不可或缺的重要杠杆，它可以促进任务的高效实施，激发员工的积极性，实现组织目标。

同时，科学的考核结果也为人事管理奖惩、评优评先、选人用人提供了参考，提高了人事管理决策的公正性和客观性。

为了促使绩效考核发挥应有的作用，必须遵循三项基本原则:一是坚持公正客观，年龄、性别、职位和个人关系不应影响评估结果，同时还需建立考核结果申诉制度，纠正偏差，客观、公正、真实地评价工作实绩和德才兼备情况。

二是坚持分级考核，针对不同岗位、不同部门的工作特点，建立有针对性的考核机制，避免“一刀切”。

三是坚持突出重点，对复杂多样的工作任务，绩效评估应突出重点，重点评估主要任务和关键任务，对于其他次要任务绩效考核可适当放宽。

2 .机关事业单位绩效考核存在的问题机关事业单位绩效考核对提高工作效能具有积极意义，但目前机关事业机构的绩效评估体系相对薄弱，该体系的实施起步较晚。

HR十大绩效考核法1、360度绩效考核360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。

360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度绩效反馈法的不足①考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

②成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

③考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

解决办法(1)匿名考核。

(2)加强考核者的责任意识。

(3)采用统计程序和软件。

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

(4)识别和量化偏见。

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

2、KPI绩效考核KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。

在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

防止绩效考核中的形式主义的方法引导语：有人说企业文化就是绩效文化，虽然有点过，但是没有积极健康的企业文化，绩效管理一定走入形式主义倒是千真万确。

以下是百分网小编分享给大家的防止绩效考核中的形式主义的方法，欢迎阅读!一、订好绩效目标，脚踏实地工作绩效目标不是一成不变的，岗位员工的目标也应该因人而异。

企业目标大都是年与年不同，月与月不同，因此，设立绩效目标既要有年度目标，也要有月度目标。

同一岗位员工能力不同，完成目标就可能有差异，因此，设立绩效目标应该量才为用，因人而异。

企业经营是有时间规律的，也随客观环境变化、内外部形势而变化，一月份与二月份不同，上半年与下半年不同，因此，没有一个岗位的绩效目标是一成不变的。

各岗位员工年初订好年度绩效目标，月初订好月度绩效目标就成了绩效管理的必修课。

管理规范的企业还应该把月度目标细分为周目标、日目标，然后引导员工按部就班、脚踏实地开展工作。

每项工作在完成时直接主管即时评价，用事实说话，既不花费主管过多精力和时间，也让员工心服口服，从而杜绝月底凭印象打分的形式主义。

二、奖励有为贡献，包容“多做出错”绩效考核走入形式主义怪圈的最大元凶应该是“做多错多，不做不错”。

做得多了，难免忙中出错，不做当然就不会出错。

碰到死板的主管，多做出错的员工就会深受委屈，情绪低落而影响工作。

在制度上设立奖励贡献、包容“多做出错”的规定，比如增加超额贡献的奖励得分，即使该岗位员工做错扣分了，但是他的贡献加分冲减扣分之后仍然高于不做无错员工的得分，那么多做的员工绩效*仍然高于不做或少做的员工，让多做的员工感到“多做”是值得的。

三、堵塞“不做不错，不错不扣”漏洞显然，仅有鼓励多做，不处罚不做是不够的!必须在制度上设计这样的规定：本职工作不做、做错、延误均需扣分;本职工作不饱和也需扣分;不饱和岗位员工的绩效得分最高不得超过基准分。

从而在制度上堵塞“不做不错，不错不扣”漏洞。

在实际工作中，如何界定工作不饱和是个难题。