精益生产方式历史发展过

精益生产发展背景及流程精益生产（Lean Production）是一种高效的生产管理方法，它起源于日本丰田汽车公司的生产管理理念。

20世纪70年代，由于石油危机和全球经济危机，企业面临着严峻的竞争和资源压力，因此迫切需要一种能够提高生产效率的新方法。

精益生产的主要目标是消除浪费，提高生产效率，并同时提高产品质量。

其核心思想是在生产过程中最大限度地减少或消除非价值增加的活动，以便将资源集中用于创造价值。

精益生产采用各种工具和技术，如物理流程改善、人员能力培训、供应链管理和质量控制等，以实现生产过程的精益化。

精益生产的核心流程包括价值流分析、精益物流、快速返工和全员参与等。

首先，通过价值流分析，企业能够清楚地了解生产过程中的所有活动，并确定哪些活动是为客户创造价值的，哪些是浪费的。

然后，企业可以采取精益物流的方法，通过合理的物料流动和库存管理，消除生产过程中的浪费。

快速返工是指快速发现和解决生产过程中出现的问题，以确保产品的质量。

最后，全员参与是指企业鼓励员工在持续改进方面发挥积极作用，从而推动整个精益生产流程的不断改进。

精益生产方法的应用范围非常广泛，涉及各个行业和领域。

它不仅可以提高生产效率和质量，降低成本，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。

许多企业在实施精益生产后，都取得了显著的成效，如减少生产周期、提高产品质量、降低库存水平和成本等。

总之，精益生产是一种有效提高生产效率和质量的管理方法。

它的发展背景是应对严峻的竞争和资源压力，以及推动企业的持续改进和可持续发展。

通过价值流分析、精益物流、快速返工和全员参与等核心流程，企业可以实现生产过程的精益化，从而提高竞争力和可持续发展能力。

精益生产（Lean Production）作为一种高效的生产管理方法，它的发展背景可以追溯到日本丰田汽车公司的生产管理理念。

20世纪70年代，由于石油危机和全球经济危机的冲击，企业面临着巨大的竞争和资源压力。

在这样的背景下，丰田汽车公司积极寻求一种能够增加生产效率、提高产品质量的方法，并希望采取一种能够在有限的资源条件下实现最佳效益的生产方式。

中国机械制造业精益生产的发展历程,精益生产如何应用在机械制造业?机械制造业精益生产应用解析.精益生产的观念是丰田公司的节能生产方式,在当时,对机械业造成了巨大的影响.通过学者们的研究分析,总结出了一整套的节能管理方式,就是精益生产.精益生产就是利用一些有效的手段,把生产中的人力、物力、财力进行协调,将它们的利用量减少到最低的限度,除此之外,还要把每个生产环节所耗费的时间达到最低的限度.中国机械制造业精益生产的发展历程机械制造业包括多个方面,一是动力机械,二是起重运输机械,三是农业机械,四是冶金矿山机械,五是化工机械,六是纺织机械等.机械制造业,一是与国民经济息息相关,二是自动化技术息息相关.就目前而言,机械制造业向自动化发展.机械自动化主要指在机械制造业中,运用自动化的技术,能够使要进行加工的对象,能够实现连续生产,这样才能够实现最优化以及有效的生产.在生产的过程中,要与实际相结合,注重实用发展机械自动化技术.先进制造技术的全部的意义就在于应用方面.发展机械自动化技术,应以企业的生产投入物的加工变换和流动速度.我国的机械制造自动化技术的发展,应该与实际的情况相结合,与此同时,还必须要注重实践,也就是对国民经济产生实际效益.那种盲目搞自动化、自动线的做法,全年生产任务只需要一个或者是两个月来完成工作.在生产中,所发生的小问题也必须要有足够的重视,并且要尽量解决.对国民经济不产生显著促进、效率低下的要缓搞.我们要的是效益, 而不单纯的是速度.发展投资少、见效快的低成本自动化技术.中国机械制造业精益生产的发展历程我国的工业起步比较晚,因此,就面临着两个难题,一是技术不够先进,二是管理方法不够完善.对于这两个困难,可以向发达国家学习,在技术方面,不仅要亦步亦趋学习,同时,还必须要有开拓创新的意识,在学习先进技术的基础上进行创新,对于发达国家的先进的管理观念,就必须要学习,与此同时,还必须要与自身的实际情况相结合.在发展的过程中,为了追求利益的最大化,可以使成本大大降低,关于低成本的自动化技术,有着众多的优点:一是潜力比较大;二是前景比较广;三是投资比较少;四是见效比较快;五是自动化程度比较高,这样就可以有很好的效果,有利于现阶段的发展.精益生产管理观念受到人们的欢迎,也被完善,它包括了一个基础,以及两大支柱.它的目的是用最少的成本取得高质量的产品,以及生产的效率非常高,从而可以获得了最大的利益,除此之外,还要满足几个条件,一是产品的人性化,二是产品的自主化,三是准时化.这些都是可以作为企业生产经营的基础.精益生产需要与实际的生产经营活动相结合,制定出完善的计划,尽量要使企业避免过多的阻碍,能够使生产经营顺利进行.精益生产可以运用在各种行业,也需要根据各个行业的具体情况而定.。

精益管理发展历程精益管理是一种由日本丰田汽车公司开发的管理理念，它的目标是通过消除浪费，提高效率和质量，实现组织的持续改进和创新。

下面将介绍精益管理的发展历程。

第一阶段是精益生产。

20世纪50年代，丰田汽车公司开始研究如何提高生产效率。

他们观察到，许多生产活动都是无价值的浪费，如等待时间、运输、库存等。

为了消除这些浪费，丰田引入了“只生产客户需求的产品”的概念，即只根据订单生产产品，减少库存和等待时间。

此外，他们还实施了一系列精益工具和技术，如连续流、均匀产量、标准化工作等，以提高生产效率和质量。

第二阶段是精益供应链管理。

20世纪70年代，为了进一步提高效率和质量，丰田开始关注供应链的管理。

他们发现，供应链中的不良品和延迟交货时间会对生产造成很大的影响。

因此，丰田与供应商合作，建立了一个紧密的合作关系，共同努力减少产品不良率和交货时间。

此外，他们还引入了一些供应链管理工具，如Kanban系统、跨功能团队等，以确保供应链的顺畅运作。

第三阶段是精益思维。

20世纪80年代，丰田开始注意到，精益管理不仅仅是工具和技术，更是一种思维方式和文化。

他们意识到，要实现真正的持续改进和创新，需要培养员工的参与和创造力。

因此，丰田开始进行员工培训，鼓励员工提出改进意见，并将其纳入组织的决策过程中。

此外，他们还强调团队合作、持续学习和追求卓越的价值观，以推动组织的发展。

第四阶段是精益管理在其他行业的应用。

21世纪初，精益管理逐渐在其他行业中得到应用，如医疗、金融、教育等。

这些行业开始意识到，精益管理可以帮助他们提高效率和质量，并为他们带来竞争优势。

因此，他们开始学习和应用精益工具和技术，并逐步发展出适合自己行业的精益管理模式。

总而言之，精益管理发展的历程可以看作是从生产到供应链管理，再到思维方式和文化的转变。

它不仅仅是一套工具和技术，更是一种持续改进和创新的理念和方法。

随着精益管理在各行业的应用越来越广泛，它将继续发展和完善，为组织的持续发展和竞争力提供支持。

精益生产简介精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。

在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。

此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。

本文全面介绍精益生产。

1．精益生产的历史背景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。

其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1．1管理技术背景二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。

这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。

具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。

大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。

生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。

丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。

与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。

此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

精益生产的形成历史大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，是从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始的。

那么，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式，与传统的大批量生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

首先使用这套模式的是来自日本的丰田公司，这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。

但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。

因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。

由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。

大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。

通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，拉动式生产等。

同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。

于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。

得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。

JIT精益生产发展历史人类社会[白费]的存在确实有必要吗?假如把[白费]定义为“不能产生附加价值的事物”,那无疑地,人一辈子远程不从事着白费的工作.居家生活中到处看得到白费的存在.诸如:水的白费,电的白费,瓦斯的白费,时刻的白费,空间的白费……等等皆是. 有人认为家庭本身确实是一种白费,更有极端的意见认为人本身全然确实是白费.随着个人摸索方式,观点的差异,对白费的办公室也不尽雷同.在那个世界上或许还没有人能真正为白费下一个明确的定义,因为专门可能为白费下定义这件事确实是一个不折不扣的学杂费行为.假如说人类是拖着[白费]过活的动物, 那么, 职员群集的工厂便是[白费]的大本营. 把工厂中的白费一项项找出来,确实是J I T所要做的工作.当论及JUST IN TIME ( J I T )时,一样人脑海中必定出现一样书上所办公室的[昋制造出适量的----必需品] 那个定义.对一位随时在现场超支积极解决白费问题的人而言,侄用不着用这么冠冕堂皇的词藻,只要用[ 排除白费]一名话就倒数涵盖了.J I T确实是[撤底排除白费的思想与技朮].白费可分为[前瞻性的白费],与[后顾型的白费].田径场上撑竿跳之前的助跑,是为为了跳得更高所必须储存能量的活动,因此是属于前瞻性的白费.然而假如这种助跑转弯成适应性行为,而启动一切差不多上为了跳得高,一旦形成了惰性,那个没有目的的助跑就变成了[后顾型的白费].工厂里存在着太多[后顾型的白费].生产过剩的白费,存货的白费,搬运的白费,不良品所造成的白费……皆属之.而从现场中底地找出这种差不多适应化.惰性化的白费,并加以改善,就称为现场改善.这一套定名为[ J I T生产革命]的录像带,是将J I T的思想.做法做一番整理,用以培养出剔除死缠在工厂白费的意识,并赋与现场就改善的能力.在第一集[ J I T生产总论中,论及JＩT的必要性,整体概要,心脏J IＴ的引进方法．第三集[ 5 S (整理.整顿.清扫.清洁.纪律)与[红牌]. [广告牌作战]里,关于5 S------工厂营运的差不多, J IＴ改善的基础-------,是红牌.广告牌作战将提出具体执行的方法.整体而言为了让即使是初次接近JＩT的人也能快速把握到窍门,因此不遗余力地到现场实地拍照,编辑亦务求易明白.也因此,我们确信从工厂的最高治理阶层,到ＪIT小组成员以及现场作业员,都能够明白得,而且能够赶忙在现场实施.[ J IＴ生产革命]今后预定制作一贯作业．标准作业等系列内容．工厂的〔制造物品的能力〕是企业赖以生存的关键所在．冀望本带在水渍险工厂中形同污点的白费和提高生产效率方面，能有所关心．在此感协助带拍照的企业及日刊工业新闻事业局ＡＶ事业部谷口弘一先生之协助．目次第1卷J I T生产总论1.何谓工?-----------------------------------------------------------------------11 .1制造业即服务业-----------------------------------------------------------11. 2赚钱.不赚钱的工厂--------------------------------------------------------2第一卷 J I T生产总论1.何谓工厂1.1制造业即服务业前些生活,笔者以[日币升值与制造业]为题,做了一场演讲,缺德业及工厂的高阶层主管约40~~50位来参加.参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老总,和那些苦恼着是否到海外;设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶忙解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分用心地听讲.我突然部他们一个问题.[工厂是什么? ]由于工厂是平日工作的场所,他们看起来从未那个问题,关于我的发问,他们一副茫然的神色.当中某些人的表情看起来在埋怨------现在是什么时候了,还问这种问题……!]工厂,每天工作所在的地点,要对它下个定义,看起来还真不容易呢!有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.我要坐在前卒的十几位回答[何谓工厂? ]那个问题,有些回答是:[赚钱的地点][制造附加价值的地点][缺德顾客所需物品的地点]而最普遍的回答是:[制造物品的地点].综合了这些意见,而把工厂定义为:[所谓工厂即是制造物品之处. ]倡那个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?诚然战后的日本,制造物品十分困难,那是个无材料,无机器,无技朮的”三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.在现在代,方法弄到材料.再以人海战朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.因此制造业”确实是制造物品的事业”,而工厂自然是“制造物品的地点”.过去的问题是想方法生产出制品;而现在的任何一种产品在任何地点均可生产.这不是日本专门的现象,欧美各国及进展中国家也不例外.如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么猛烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为[制造物品之处]难道不无疑问?既然各家的产品-----硬体----相关无几,那只得在其它地点差别化.那确实是服务(SERVICE).必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.如此说来,[工厂]的定义与过去的定义就大不相同,换言之,工厂是[透过产品对顾客提供服务的一个据点.] 论及服务,它也有各种形式.爽朗的应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.然而工厂的职员并不直截了当与客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想象得到必是一种专门惊奇的感受.那么,工厂的服务窨是什么?这种服务的差不多事实上确实是[P Q C D S ]五种.○1多品种化(Products)随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场并非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.[换模多烦人呀!]的呼声也就起不了作用了.○2高质量化(Quality)产品中显现了不良品可能会严峻地危及企业的生存.在程序中制造质量,一个可不能显现不品的架构是十分重要.[抽样检查是合理的!]这是;生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理.○3降低成本(Cost)今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯独的解决之道确实是降低成本.举凡信息上产生和白费,物品淯上的白费等等企业部门中的白费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来..○4严守交货日期(Delivery)严格遵守交货日期是工厂遵守的最差不多要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰.○5安全第一(Safety)工厂中有多数人从事劳动活动,第一要注意的是确保这群职员的安全.大同县工厂也并非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.把这生产的五要素串连起来,写成一个句子,这确实是: [把顾客期望的产品(P),以优良质量(Q),廉价(C),快速(D),而且安全地运送达].以这PQCDS为基础,成为”提供服务之据点”即是工厂”.[工厂制造服务]专门重要.有些情形是服务差不多附加到各个产品之中.那个时代已是[制造业即是服务业]的时代了.1.2赚钱的工厂.不赚钱的工厂工厂可分为两类.一类是[生产导向]的工厂,另一类是[市场导向]的工厂.前者是以生产为导向制造产品的工厂.[不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧! ] 像如此对自己手艺信心十足的寿司店,还在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.必须具备[自己捏出来的寿司比家的好吃!]的自信.假如工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得夸奖的.[不中意我产品的质量.价格.交货期,那就请你去别家吧! ] 像这种义正词严的[自我主张]是迫切需要的.然而一样的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.[工作变换这些多,如何干嘛! ][全部检查太时刻,依旧抽样检查吧! ][成本无法再降了. ][交货期必须要有两个礼拜. ]这类任性的工厂,采纳生产导向势必难以在猛烈的生存竞争中立于不败之地.这是以治理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.品质.交货期因此取决于市场的需求,售价亦然.然而售价往往为市场的需求压制,在此种情形下,要制造利益唯有一途,确实是降低成本.近年来,高利润的企业差不多上在降低成本上颇有成效.然而原价不管如何都无法降低的企业却也比比皆是.TQC , 降低成本项目,提案制度,小集团活动,X X X委员会……等纷纷设立,但均是一曝十寒,终归失败.空言企业目标,全体职员一致,能力合作的公司差不多落伍.这些都差不多是多年来累积而成的”企业体质.”总是提出一大堆不切实际的说法:[总是这么说,那如何执行? ],[我是了解,然而做起来太难. ]等等无法成事的理由,摸索方式永久缺乏前瞻性.假如一个公司差不多把创新革新抛诸脑后,那它只有逐步趱衰退一途了.[利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱. ][利益是制造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲. ]第一确实是要具备积极,努力制造利润的姿势,有了这种态度,自然利益的环境才得以产生.应该从何着手呢?第一必须从经营.治理.制造各方面撤底”排除固定观念’着手.撤底地打破多年构筑而成的[工厂神话];与市场的需求达成契合的境域.有些公司达到那个目标,有些公司却永久是输家.完全是”企业的力量”所致.就这结果而言,让我们釆分析一下不兼钱工厂的结构(图1.1).这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.实际原价比起初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情形是,利益的项目中附上了负号.利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.一旦企业最大的敌人------守旧-----盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.再来看看获利工厂的情形(图1.2)它的情形则与不赚儿工厂相反.售价取决于市场走势,开始于销售活动.销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.而生产,则全体职员共同推展防止失误,零不良品,排除白费等等扎实的改善活动.结果,售价坚持,成本最低,确保了多量的利益.利益荻得确保,公司内的士气必定高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.1.3 反对工厂革命的十大项目不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.不论是哪个工厂,一提及改善,第一的反应是[ 那没方法的! ] 现在列举出十个反对的意见.反对的十项目1. [那种东西没用处! ]2.[确有其事,但我们不同! ]3.[尽管提案专门好,但……]4.[无法再降低成本了! ]5.[我们一直差不多上这么做的! ]6.[厌恶因他人劝诱而做! ]7.[成本降低,质量就低落! ]8.[不是一直都专门好吗! ]9.[那种东西不行,我们二十年前就做过了. ]10.[那种情况,我们最清晰. ]从那个表能够看出,确实存在着诸多反对意见.1. [没用处]之意见确实是不问缘由式的反对意见.2. [我们不同! ]以及3 [尽管提案专门好,然而……] ,差不多上在总论时表示赞同意见,但在各论上又抗拒之.4. [无法再降低成本! ] 以及7 [质量低落]差不多上诉求降低已到极限的抗击.5. [一直差不多上如此做！],6 [厌恶他人的劝诱],以及8 [为何要改变? ]是现况确信型的抗拒.9.[做过了! ]及10的[最清晰! ]是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.的道是:一样米养百种人，各种意见皆有．以上并非是为了进行J I T生产革命，而将过去显现的“抗拒”洭集而成．事实上它是麦氏地在奇特公司实施ＶＡ／ＶＥ时所碰到的“抗拒”群．不断进行革新创新的作风事实上也是需要配合当时的环境，作弹性的因应．人在先天上总是顽固于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词．举凡〔改变流程〕全部都不行，顶多是〔改变制造课长〕之类的，才稍被承诺．平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪．因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”．根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切．口出〔没方法！〕之声的现场人员，本身并没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身．差不多是多品种化的时代，却依旧采纳大批量生产．交货期短已成时势，却要按月来生产．无法适应环境的工厂必定遭到剔除，业经迖尔文的进化论得到佐证．这一类工厂要如何改善？第一必须从根拔除固定观念．从事生产的是人，制造不良吕的也是人．延迟交货期的是人，提高成本的仍旧是人．所有的事物差不多上以人的意识为原点．如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识．易言之，现场改善遵照图1.3的顺序进行即可．除去固定观念，墫适应环境之意识，要比改善作业．改善设备还要花时刻，而且须反复地进行．从公司老总到现场负责人，或者从同意订货部门到出货部门，所有工厂的职员产都需要改革．也因此，小集团活动或ＱＣ活动等等的烈火推展十分重要．从聘请讲师到公司举办会也颇具成效．另外，一对一的完全沟通也不可或缺．常常与制造部门负责人谈及J I T生产革，命现在必定会有〔不，我们公司大致没方法……〕的反应．这种人全然不够资格当负责人．碰到这种情形，我就试试底下的问句．〔放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你怎么说想如何处理？你可有具体方案？〕〔…………〕对方无言地垂下头．有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念．不管是为了整顿工厂时必定会面临的抗拒．“固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之差不多精神”不管如何是不可划缺的．图1.4列举出钓具制造工厂的“改善之差不多精神”的事例：图1.5则指厨房电器制造工厂的情形．广告牌大小约１公尺见方，一样是使用模造纸．从天花板上垂直吊下来，挂在壁上．除了董事办公室之外，现场的治理室，各工程处都必须悬挂．一碰到〔没方法！〕的反对意见时，就指广告牌给对方看．ＯＮＰ差不多精神１．赶忙做！２．没有借口！３．不要在试做上过白费时刻！４．主管显现在有问题的现场！５．打破神话！６．改善是无限的！７．认定今日最差！８．不示完美，只要６０分即可，快速前进！９．重复五次“为何？”探讨缘故！１０．有错误当场改正！１１．行动时刻摸索时刻１２．完成工作！１３．不事先担忧！１４．把心力摆在做法的摸索上，而不是在解决为何无法行事的理由．１５．没有困难就可不能有聪慧！１６．不花钱．拿出聪慧．没有聪慧就流汗！１７．没有〔能力〕确实是没有〔能力〕！１８．认定调整即是要事，调整是用作业爱护技朮的缺失．１９．钱如何算都可不能增加！２０．没有无法做．不做的情况！２１．批量大小是师傅的实力！２２．无交货期之摽，可不予理会！改善活动并非是“用头脑明白得”之事，重要的是“用头脑行动”．图1.4钓具制造厂的改善差不多精神改善差不多精神1.舍弃制造方法的固定观念(“工厂的神话'')．2.说明不能作的理由，不如去摸索改善的方法．3.没有借口．先否定现状．4.对的事赶忙做，不对的事赶忙停手．5.不示完美，只要６０分就能够赶忙进行．6.错误当场改正．7.没有困难就没有“聪慧”．8.探求真正的缘故──重复五次“什么缘故？”然后提出改善方法！５Ｗ（ｗｈｙ）１Ｈ（ｈｏｗ）9.光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智能！10.改善工件是无穷尽的．图１．５厨房电器品制造厂的改善差不多精神２．ＪＩＴ生产的概要在这３０～４０年之间，对工厂的需求差不多显现了专门大的变化．二次大战刚终止的那段时刻，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能销售出去．其后，市场上的物品渐形丰富．单单只是｛物品｝已无法满足需求．对物品的需求逐步变成｛快速地提供廉价的优良产品｝之倾向了．这一样称为ＱＣＤ．换言之，〔优良产品〕表示质量（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔廉价〕表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交货期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ）最近，这种需求倾向又被另一种追赶着．多品种化顾客的喜好‘需求已呈多样化，吏促使产品多品种化．少量化市场的量并没有扩大太多，倡雺多种品物．因此每一种产品的数量自然就减少．交货期短种类逐步增加，假如跟过去一样，伋只拥有同等供应能力，产品都要通过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法推测．保有最低库存量，一卖出就赶忙补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期．２．１生产治理与ＪＩＴ生产为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂．〔什么叫生产治理？〕为也那个的问题，再度基础来摸索生产治理．以下确实是为生产治理所下的定义．生产治理的定义所谓生产治理确实是为了使既定．质量的产品就所定的数量．配合明确的日期，民达到最经济的生产目标．因此透过对治理系统（组织．制度．手续．信息．治理技朮等等软体方面的综合体系）与物性系统（机械设备．设备配置．生产方法．搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备．运作，而对人（ｍａｎ），原料（ｍａｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一种治理活动．机械设备．布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果．光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量．短交货期生产．因此，还必须将组织．制度．手续等等的治理系统瓙多品种少量．短交货期生产配合．专门，多品种化，短交货期化所涉及的信息量急遽增多．制造一个能迅速．正确处理骤增之信息，同时建立富有机动性的企业体质是十分重要之事．值此之故，必须建立在套能充分活用运算机的生产治理系统．另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质．因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的ＩＥ的各种手法．譬如，应该从〔批量的方法是否符合多品种少量．短交货期的时代吗？〕或〔抽样检查确实是合理的检查方法吗〕等单纯的疑问动身来解决问题．生产治理中的治理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地．在双轮平稳的状况下，经营之车才能幵向目的地．２．２ＪＩＴ生产总论ＪＩＴ是ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态．谈及丰田的生产方式，必定会有〔那是丰田的广告牌拉拉队〕的回答．广告牌也；确实是差不多打响了名号．确实，广告牌系统是丰田生产方式之一，但并非全部．毋宁说，“广告牌”是为了实*现丰田生产方式所采纳的一个手段．丰田的生产方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之际．其后在需求停滞，多样化急速进展，连续出现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀．在对抗不景气上具有强烈抗击力的丰田生产方式，因此一跃而大放异彩．在探讨它高收益的隐秘上，第一注意到的是使用在作业指示．搬运批示上的替代传票的“广告牌”.因此,一样世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“广告牌”.今日,“JUST IN TIME ”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采纳“临时抱佛脚式生产”.这种生产方式并不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情形不一,生产失平稳,各处都有白费发生.从现在起,丰田开始舍弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产完全根除学杂费问题的丰田生产方式.丰田生产方式的核心是,以“完全排除白费”为差不多理念，目的降低的改善活动．这种思想有两大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自动化”．所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法．至于一样的称呼，是取自JUST IN TIME的前缀,称为“JIT生产”．图２．１标示ＪＩＴ生产的整体情形所谓ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情形下抵达生产在线．“In time”只意味“来得及”赶上之意．若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，两周前就安排在生产在线，不就解决了问题了吗在此，“just”具有相当重要的意义．也确实是“赶上”进展到“刚刚好趫上”．这种方式与完全排除制造过剩所造成的白费．制品存货造成的白费，以及库存量高之白费的思想相连贯．因此，所谓的“JUST IN TIME ”指的确实是工厂作业日夜川流无阻的一样．谈及生产，表面上的解决专门容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法把握到实际的状态．易言之，现场改善不是讲．听．写．看之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌．接下来介绍JUST IN TIME的改善事项１．流程生产JIT治理科的基础是〔流程生产〕．〔流程生产〕是以完全排除停滞．搬运为首要工作．放置在机械．设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子．而装入料架仓库的库存品确实是停滞之祖．〔为何会停滞？〕当发出这种单纯疑问的同时，连带地也显现〔可不能产生停滞现象的生产方法为何？〕这种问题．就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了．所谓〔流程生产〕意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造．２．平准化*到里面去，优秀的生产打算人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人．这种量产时代的生产打算称为汤圆式生产打算，单次流淌的批量愈好．因此，组件．零件都必须预先制造．因此造成了库存．在〔平准化〕里，完全实施生产制品的品种与量的平均化，这确实是JUST IN TIME的骨架．３．标准作业为了使流程生产坚持固定形状，以及实现打算，因而制造了〔标准作业〕．有人将标准作业与作业标准视同一件事，但实际上两者是不性质的．所谓〔标准作业〕是指为了将人．物．机械有效的组合，以达到低成本．快速．安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”．与此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被鈌在标准作业之中．４．自动化这是ＪＩＴ生产特有的称法，一样称为｛人字旁的自动化｝．这与平常所说的“自动化”在意思上有些不同．假如机器只是自己活动的自动化，那么即使显现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的．而自动化指的是，当立即显现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品．５．换线．换模多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业．若是装配频频更换，那么加工部门换模的次数也会增加．如此〔经济批量〕的方法已成废物．〔换线换模〕及指型或刀具匠更换作业．基准的更换作业，。

精益生产起源、演变与实施精益生产是一种以减少浪费为核心的生产管理方法，起源于日本的丰田生产体系，并在20世纪80年代由美国的制造业专家詹姆斯·沃默克引入西方世界。

精益生产的起源与发展可以追溯到上世纪中叶的日本。

在经历了第二次世界大战和战后重建的困境后，日本制造业面临着重建和发展的巨大挑战。

为了提高生产效率和质量，日本制造业开始探索一种新的管理方法，这就是所谓的丰田生产体系。

丰田生产体系的核心思想是消除生产过程中的浪费。

这种浪费来源于不必要的库存、不完美的生产流程、低效的人力资源利用等因素。

通过精心设计生产流程、实施单一的流程改进措施、培养员工全面参与的文化，丰田开始取得了惊人的成果：生产效率的提高、产品质量的提升、交付时间的缩短等。

丰田生产体系的成功引起了全球范围内的关注。

20世纪80年代，美国制造业专家詹姆斯·沃默克将这一方法命名为“精益生产”并引入了美国。

他认为，通过减少浪费，企业可以提高生产效率，降低成本，并提供更好的产品和服务。

精益生产的核心理念是以客户为中心和不断改进。

它强调从客户的角度出发，通过提供真正有价值的产品和服务来满足客户的需求。

同时，精益生产强调组织内部的实时反馈和改进文化。

通过员工参与、团队合作和持续的改进活动，企业可以不断提高自己的生产效率和质量。

目前，精益生产已经在全球范围内得到了广泛应用。

从制造业到服务业，从企业到政府部门，越来越多的组织开始意识到它的价值和潜力。

通过实施精益手段，企业可以在竞争激烈的市场中获得持续的竞争优势，实现可持续发展的目标。

总之，精益生产是一种重要的生产管理方法，它起源于日本丰田生产体系，并在美国得到了进一步发展和推广。

通过减少浪费、以客户为中心和不断改进，精益生产帮助企业提高生产效率、降低成本，并提供更好的产品和服务。

它已经成为现代管理的重要工具，并在全球范围内得到了广泛应用。

精益生产（Lean Production），亦被称为精益制造、精益生产管理或精益生产系统，是一种以减少浪费为核心的生产管理方法。

前言人类社会[浪费]的存在真的有必要吗?如果把[浪费]定义为“不能产生附加价值的事物”,那无疑地,人生远程不从事着浪费的工作.居家生活中到处看得到浪费的存在.诸如:水的浪费,电的浪费,瓦斯的浪费,时间的浪费,空间的浪费……等等皆是. 有人认为家庭本身就是一种浪费,更有极端的意见认为人本身根本就是浪费.随着个人思考方式,观点的差异,对浪费的办公室也不尽雷同.在这个世界上或许还没有人能真正为浪费下一个明确的定义,因为很可能为浪费下定义这件事就是一个不折不扣的学杂费行为.如果说人类是拖着[浪费]过活的动物, 那么, 员工群集的工厂便是[浪费]的大本营. 把工厂中的浪费一项项找出来,就是J I T所要做的工作.当论及JUST IN TIME ( J I T )时,一般人脑海中必定浮现一般书上所办公室的[昋制造出适量的----必需品] 这个定义.对一位随时在现场超支积极解决浪费问题的人而言,侄用不着用这么冠冕堂皇的词藻,只要用[ 消除浪费]一名话就倒数涵盖了.J I T就是[撤底消除浪费的思想与技朮].浪费可分为[前瞻性的浪费],与[后顾型的浪费].田径场上撑竿跳之前的助跑,是为为了跳得更高所必须储存能量的活动,因此是属于前瞻性的浪费.但是如果这种助跑转弯成习惯性行为,而启动一切都是为了跳得高,一旦形成了惰性,这个没有目的的助跑就变成了[后顾型的浪费].工厂里存在着太多[后顾型的浪费].生产过剩的浪费,存货的浪费,搬运的浪费,不良品所造成的浪费……皆属之.而从现场中底地找出这种已经习惯化.惰性化的浪费,并加以改善,就称为现场改善.这一套定名为[ J I T生产革命]的录像带,是将J I T的思想.做法做一番整理,用以培养出剔除死缠在工厂浪费的意识,并赋与现场就改善的能力.在第一集[ J I T生产总论中,论及JＩT的必要性,整体概要,心脏J IＴ的引进方法．第三集[ 5 S (整理.整顿.清扫.清洁.纪律)与[红牌]. [广告牌作战]里,对于5 S------工厂营运的基本, J IＴ改善的基础-------,是红牌.广告牌作战将提出具体执行的方法.整体而言为了让即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到窍门,因此不遗余力地到现场实地拍摄,编辑亦务求易懂.也因此,我们确信从工厂的最高管理阶层,到ＪIT小组成员以及现场作业员,都能够理解,而且能够立即在现场实施.[ J IＴ生产革命]今后预定制作一贯作业．标准作业等系列内容．工厂的〔制造物品的能力〕是企业赖以生存的关键所在．冀望本带在水渍险工厂中形同污点的浪费和提高生产效率方面，能有所帮助．在此感协助带拍摄的企业及日刊工业新闻事业局ＡＶ事业部谷口弘一先生之协助．目次第1卷J I T生产总论1.何谓工?-----------------------------------------------------------------------11 .1制造业即服务业-----------------------------------------------------------11. 2赚钱.不赚钱的工厂--------------------------------------------------------2第一卷 J I T生产总论1.何谓工厂1.1制造业即服务业前些日子,笔者以[日币升值与制造业]为题,做了一场演讲,缺德业及工厂的高阶层主管约40~~50位来参加.参加者当中包括被上游厂商要求降低成本的中小企业老板,和那些烦恼着是否到海外;设厂的大型企业部门经理.他们的共通之处是必须赶紧解决眼前的问题,也正由于如此,每个人都十分专心地听讲.我突然部他们一个问题.[工厂是什么? ]由于工厂是平日工作的场所,他们似乎从未这个问题,对于我的发问,他们一副茫然的神色.当中某些人的表情似乎在抱怨------现在是什么时候了,还问这种问题……!]工厂,每天工作所在的地方,要对它下个定义,似乎还真不容易呢!有人用铅笔敲着桌子,有些人望着天花板陷入沈思中.我要坐在前卒的十几位回答[何谓工厂? ]这个问题,有些回答是:[赚钱的地方][创造附加价值的地方][缺德顾客所需物品的地方]而最普遍的回答是:[制造物品的地方].综合了这些意见,而把工厂定义为:[所谓工厂即是制造物品之处. ]倡这个定义总觉得不恰当,在现今的时代里,缺点什么?诚然战后的日本,制造物品十分困难,那是个无材料,无机器,无技朮的”三无时代”.有的只是物品.工作的一群人而已.在此时代,办法弄到材料.再以人海战朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.因此制造业”就是制造物品的事业”,而工厂自然是“制造物品的地方”.过去的问题是想办法生产出制品;而现在的任何一种产品在任何地方均可生产.这不是日本独特的现象,欧美各国及发展中国家也不例外.如此,世界各国的工厂制造出来的产品大同小异.在竞争那么激烈化的时代里,一味地把工厂制造出来的定义为[制造物品之处]难道不无疑问?既然各家的产品-----硬体----相关无几,那只得在其它地方差别化.那就是服务(SERVICE).必须充分活用工厂的服务,在制品上附加这种服务.如此说来,[工厂]的定义与过去的定义就大不相同,换言之,工厂是[透过产品对顾客提供服务的一个据点.] 论及服务,它也有各种形式.活泼的电话应答,或服务台小姐的嫣然一笑,都可称之为”服务”.然而工厂的员工并不直接与客人接触.假设一位满嘴胡须的作业员,突然你微笑,可想象得到必是一种很奇怪的感觉.那么,工厂的服务窨是什么?这种服务的基本其实就是[P Q C D S ]五种.○1多品种化(Products)随着需求的多样化,产品的各类也跟着丰富起来.而消费市场并非宽广无际,因此每一种产品的数量也就走向少量化.[换模多烦人呀!]的呼声也就起不了作用了.○2高质量化(Quality)产品中出现了不良品可能会严重地危及企业的生存.在程序中创造质量,一个不会出现不品的架构是十分重要.[抽样检查是合理的!]这是;生产单位的说辞,对消费者而言,一点都不合理.○3降低成本(Cost)今后的额已无法期待再高度成长.倡没有了利益就无法生存下去,唯一的解决之道就是降低成本.举凡信息上产生和浪费,物品淯上的浪费等等企业部门中的浪费应该一扫而光,建立一个能制造利益的体质来..○4严守交货日期(Delivery)严格遵守交货日期是工厂遵守的最基本要项,交货期一拖延,会给下游作业程序,协力工厂.销售.顾客带来困扰.○5安全第一(Safety)工厂中有多数人从事劳动活动,首先要注意的是确保这群员工的安全.大同县工厂也并非单独动作,因此须顾及整个工厂所在地域的安全:制造出来的产品,在安全问题上更是马虎不得.把这生产的五要素串连起来,写成一个句子,这就是: [把顾客希望的产品(P),以优良质量(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地运送达].以这PQCDS为基础,成为”提供服务之据点”即是工厂”.[工厂制造服务]特别重要.有些情形是服务已经附加到各个产品之中.这个时代已是[制造业即是服务业]的时代了.1.2赚钱的工厂.不赚钱的工厂工厂可分为两类.一类是[生产导向]的工厂,另一类是[市场导向]的工厂.前者是以生产为导向制造产品的工厂.[不中意拿手捏出来的寿司,也不给你收钱了,你快走吧! ] 像这样对自己手艺信心十足的寿司店,还在救.因此寿司此物必须要有自我主张才行.必须具备[自己捏出来的寿司比家的好吃!]的自信.如果工厂具备的是这种充满自信的生产导向,是值得表扬的.[不中意我产品的质量.价格.交货期,那就请你去别家吧! ] 像这种理直气壮的[自我主张]是迫切需要的.然而一般的工厂都豪气,有的单单只是任性罢了.[工作变换这些多,怎么干嘛! ][全部检查太时间,还是抽样检查吧! ][成本无法再降了. ][交货期必须要有两个礼拜. ]这类任性的工厂,采用生产导向势必难以在激烈的生存竞争中立于不败之地.这是以管理科为导向的例子,后者指的是以市场为导向的工厂.品质.交货期固然取决于市场的需求,售价亦然.然而售价往往为市场的需求压制,在此种情况下,要创造利益唯有一途,就是降低成本.近年来,高利润的企业都是在降低成本上颇有成效.但是原价无论如何都无法降低的企业却也比比皆是.TQC , 降低成本项目,提案制度,小集团活动,X X X委员会……等纷纷设立,但均是一曝十寒,终归失败.空言企业目标,全体员工一致,能力合作的公司已经落伍.这些都已经是多年来累积而成的”企业体质.”总是提出一大堆不切实际的说法:[总是这么说,那怎么执行? ],[我是了解,但是做起来太难. ]等等无法成事的理由,思考方式永远缺乏前瞻性.倘若一个公司已经把创新革新抛诸脑后,那它只有逐渐趱衰退一途了.[利益不是自己跑出来的.公司也不是天生自然保证会赚钱. ][利益是创造出来的,公司须具有努力赚钱的冲劲. ]首先就是要具备积极,努力创造利润的姿态,有了这种态度,自然利益的环境才得以诞生.应该从何着手呢?首先必须从经营.管理.制造各方面撤底”排除固定观念’着手.撤底地打破多年构筑而成的[工厂神话];与市场的需求达成契合的境界.有些公司达到这个目标,有些公司却永远是输家.完全是”企业的力量”所致.就这结果而言,让我们釆分析一下不兼钱工厂的结构(图1.1).这类工厂以成本加利润的方式设定售价,开始展开销售活动.实际原价比当初预定的原价高出甚多,因此,利益就变小.更糟糕的情况是,利益的项目中附上了负号.利益不提高,公司内士气自然低落,研究开发费用,改善费用也因此无法取得.一旦企业最大的敌人------守旧-----盘据住了,那么就评定工厂不赚钱我命运了.再来看看获利工厂的情形(图1.2)它的情况则与不赚儿工厂相反.售价取决于市场走势,开始于销售活动.销售部门,在促俏,销售管道等方面,积极展开促销活动.而生产,则全体员工共同推展防止失误,零不良品,消除浪费等等扎实的改善活动.结果,售价维持,成本最低,确保了多量的利益.利益荻得确保,公司内的士气必然高昂,研究开发以促销更为活络,增加设备投资,扩大改善活动又带动公司进步.1.3 反对工厂革命的十大项目不想遽然改变多年来构筑成的一套“做事方法”,是人之常情.不论是哪个工厂,一提及改善,首先的反应是[ 那没办法的! ] 现在列举出十个反对的意见.反对的十项目1. [那种东西没用处! ]2.[确有其事,但我们不同! ]3.[虽然提案很好,但……]4.[无法再降低成本了! ]5.[我们一直都是这么做的! ]6.[讨厌因他人劝诱而做! ]7.[成本降低,质量就低落! ]8.[不是一直都很好吗! ]9.[那种东西不行,我们二十年前就做过了. ]10.[那种事情,我们最清楚. ]从这个表可以看出,确实存在着诸多反对意见.1. [没用处]之意见就是不问缘由式的反对意见.2. [我们不同! ]以及3 [虽然提案很好,但是……] ,都是在总论时表示赞同意见,但在各论上又抗拒之.4. [无法再降低成本! ] 以及7 [质量低落]都是诉求降低已到极限的抵抗.5. [一直都是这样做！],6 [讨厌他人的劝诱],以及8 [为何要改变? ]是现况肯定型的抗拒.9.[做过了! ]及10的[最清楚! ]是一种因过于自信而造成的自我防卫型抗拒.的道是:一样米养百种人，各种意见皆有．以上并非是为了进行J I T生产革命，而将过去出现的“抗拒”洭集而成．其实它是麦氏地在奇异公司实施ＶＡ／ＶＥ时所碰到的“抗拒”群．不断进行革新创新的作风其实也是需要配合当时的环境，作弹性的因应．人在先天上总是固执于某些事物，在现场，“改变”是忌讳之词．举凡〔改变流程〕全部都不行，顶多是〔改变制造课长〕之类的，才稍被允许．平日悠哉的生产方式最平稳，现场忌讳大风大浪．因此，在变化或革新上自然要“麦尔司抗拒”．根深蒂固躲在工厂的角落的固定观念拒绝了一切．口出〔没办法！〕之声的现场人员，本身并没有罪，他是为工厂之魔鬼所附身．已经是多品种化的时代，却依然采用大批量生产．交货期短已成时势，却要按月来生产．无法适应环境的工厂必然遭到淘汰，业经迖尔文的进化论得到佐证．这一类工厂要如何改善？首先必须从根拔除固定观念．从事生产的是人，制造不良吕的也是人．延迟交货期的是人，提高成本的仍然是人．所有的事物都是以人的意识为原点．如此说来，在进行作业改善，设备改善之前，必须改革人的意识．易言之，现场改善遵照图1.3的顺序进行即可．除去固定观念，墫适应环境之意识，要比改善作业．改善设备还要花时间，而且须反复地进行．从公司老板到现场负责人，或者从接受订货部门到出货部门，所有工厂的员工产都需要改革．也因此，小集团活动或ＱＣ活动等等的热烈推展十分重要．从聘请讲师到公司举办会也颇具效果．另外，一对一的彻底沟通也不可或缺．常常与制造部门负责人谈及J I T生产革，命此时必然会有〔不，我们公司大概没办法……〕的反应．这种人根本不够资格当负责人．碰到这种情形，我就试试底下的问句．〔放任不良品，交货期拖延，库存的存在，你究竟想怎么处理？你可有具体方案？〕〔…………〕对方无言地垂下头．有时，确实须要毫不客气地指摘对方的固定观念．无论是为了整顿工厂时必然会面临的抗拒．“固定观念”，或为了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”无论如何是不可划缺的．图1.4列举出钓具制造工厂的“改善之基本精神”的事例：图1.5则指厨房电器制造工厂的情形．广告牌大小约１公尺见方，一般是使用模造纸．从天花板上垂直吊下来，挂在壁上．除了董事办公室之外，现场的管理室，各工程处都必须悬挂．一碰到〔没办法！〕的反对意见时，就指广告牌给对方看．ＯＮＰ基本精神１．马上做！２．没有借口！３．不要在试做上过浪费时间！４．主管出现在有问题的现场！５．打破神话！６．改善是无限的！７．认定今日最差！８．不示完美，只要６０分即可，快速前进！９．重复五次“为何？”探讨原因！１０．有错误当场改正！１１．行动时间思考时间１２．完成工作！１３．不事先担心！１４．把心力摆在做法的思考上，而不是在解决为何无法行事的理由．１５．没有困难就不会有智慧！１６．不花钱．拿出智慧．没有智慧就流汗！１７．没有〔能力〕就是没有〔能力〕！１８．认定调整即是要事，调整是用作业掩护技朮的缺失．１９．钱怎么算都不会增加！２０．没有无法做．不做的事情！２１．批量大小是师傅的实力！２２．无交货期之摽，可不予理睬！改善活动并非是“用头脑理解”之事，重要的是“用头脑行动”．图1.4钓具制造厂的改善基本精神改善基本精神1.舍弃制造方法的固定观念(“工厂的神话'')．2.说明不能作的理由，不如去思考改善的方法．3.没有借口．先否定现状．4.对的事马上做，不对的事马上停手．5.不示完美，只要６０分就可以马上进行．6.错误当场改正．7.没有困难就没有“智慧”．8.探求真正的原因──重复五次“为什么？”然后提出改善方法！５Ｗ（ｗｈｙ）１Ｈ（ｈｏｗ）9.光恁一个人的灵感，不如集合十个人的智能！10.改善工件是无穷尽的．图１．５厨房电器品制造厂的改善基本精神２．ＪＩＴ生产的概要在这３０～４０年之间，对工厂的需求已经出现了很大的变化．二次大战刚结束的那段时间，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能销售出去．其后，市场上的物品渐形丰富．单单只是｛物品｝已无法满足需求．对物品的需求逐渐变成｛快速地提供便宜的优良产品｝之倾向了．这一般称为ＱＣＤ．换言之，〔优良产品〕表示质量（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔便宜〕表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交货期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ）最近，这种需求倾向又被另一种追赶着．多品种化顾客的喜好‘需求已呈多样化，吏促使产品多品种化．少量化市场的量并没有扩大太多，倡雺多种品物．因此每一种产品的数量自然就减少．交货期短种类逐渐增加，如果跟过去一样，伋只拥有同等供应能力，产品都要经过库存，那么不管是哪一家都会被库存压倒，什么产品能卖多少等等状况都无法预测．保有最低库存量，一卖出就马上补充，或者转换成订货生产，来因应短交货期．２．１生产管理与ＪＩＴ生产为了实现多品种少量，缩短交货期的目标，光做现场改善将有偏颇，必须地改善整个工厂．〔什么叫生产管理？〕为也这个的问题，再度基础来思考生产管理．以下就是为生产管理所下的定义．生产管理的定义所谓生产管理就是为了使既定．质量的产品就所定的数量．配合明确的日期，民达到最经济的生产目标．因此透过对管理系统（组织．制度．手续．信息．管理技朮等等软体方面的综合体系）与物性系统（机械设备．设备配置．生产方法．搬运文法等等硬体方面的综合体系）的整备．运作，而对人（ｍａｎ），原料（ｍａｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一种管理活动．机械设备．布置，以及生产方法等等制造现场的改善，指的是物性系统改善的结果．光是这种物性系统的改善，无法实现多品种少量．短交货期生产．当然，还必须将组织．制度．手续等等的管理系统瓙多品种少量．短交货期生产配合．尤其，多品种化，短交货期化所涉及的信息量急遽增多．创造一个能迅速．正确处理骤增之信息，并且建立富有机动性的企业体质是十分重要之事．值此之故，必须建立在套能充分活用计算机的生产管理系统．另外在物性系统上，传统的大量生产已不再适用，用以取代的是富柔软性，弹性的现场体质．因此，有必要再次地省思，更正过去大量生产时代的ＩＥ的各种手法．譬如，应该从〔批量的想法是否符合多品种少量．短交货期的时代吗？〕或〔抽样检查真的是合理的检查方法吗〕等单纯的疑问出发来解决问题．生产管理中的管理系统民物性系统，犹如车的双轮，少了一方，或一方前进过快，都无法使到达目的地．在双轮平衡的状况下，经营之车才能幵向目的地．２．２ＪＩＴ生产总论ＪＩＴ是ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ的省略字，意味着丰田生产方式的终极型态．谈及丰田的生产方式，必定会有〔那是丰田的广告牌拉拉队〕的回答．广告牌也；确实是已经打响了名号．确实，广告牌系统是丰田生产方式之一，但并非全部．毋宁说，“广告牌”是为了实*现丰田生产方式所采用的一个手段．丰田的生产方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之际．其后在需求停滞，多样化急速发展，持续呈现低度经济成长中，丰田的收益性一枝独秀．在对抗不景气上具有强烈抵抗力的丰田生产方式，于是一跃而大放异彩．在探讨它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作业指示．搬运批示上的替代传票的“广告牌”.因此,一般世俗在介绍丰田生产方式时,一定先介绍“广告牌”.今日,“JUST IN TIME ”已成为丰田生产方式的代名词.然而在1945年代的丰田是采用“临时抱佛脚式生产”.这种生产方式并不是在必要的时候集中零件,而是上半个月浑浑噩噩,到了月底才洪零件,进行“月底集中生产”.其结果,库存情况不一,生产失平衡,各处都有浪费发生.从此时起,丰田开始放弃福特汽车所确立的大批量生产方式改采多品种少量,短交货期,生产彻底根除学杂费问题的丰田生产方式.丰田生产方式的核心是,以“彻底消除浪费”为基本理念，目的降低的改善活动．这种思想有两大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自动化”．所谓的“丰田生产方式”之名是丰田专有的称法．至于一般的称呼，是取自JUST IN TIME的前缀,称为“JIT生产”．图２．１标示ＪＩＴ生产的整体情况所谓ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ指的是所需物品在适当时候，数量刚好的情况下抵达生产在线．“In time”只意味“来得及”赶上之意．若是只求来得及生产，那么制品早在一周前，两周前就安排在生产在线，不就解决了问题了吗在此，“just”具有相当重要的意义．也就是“赶上”进展到“刚刚好趫上”．这种方式与彻底排除制造过剩所造成的浪费．制品存货造成的浪费，以及库存量高之浪费的思想相连贯．因此，所谓的“JUST IN TIME ”指的就是工厂作业日夜川流无阻的一般．谈及生产，表面上的解决很容易了解，但在深究其真正内涵方面，就非易事，非亲自走入现场亲自体验，嶂无法掌握到实际的状态．易言之，现场改善不是讲．听．写．看之事，而是“做”的活动，非亲自进场体验，禺无法窥得全貌．接下来介绍JUST IN TIME的改善事项１．流程生产JIT管理科的基础是〔流程生产〕．〔流程生产〕是以彻底消除停滞．搬运为首要工作．放置在机械．设备之旁的在制品库存是停滞的代表例子．而装入料架仓库的库存品就是停滞之祖．〔为何会停滞？〕当发出这种单纯疑问的同时，连带地也出现〔不会产生停滞现象的生产方法为何？〕这种问题．就如同淘淘不绝的河流，物品在制造流程中不断地增加附加价值，就抓到精髓了．所谓〔流程生产〕意指配合周期，一个个按照工程的顺序，有规则地制造．２．平准化*进去，优秀的生产计划人员，指的是减低品种的更换情形，单次生产批量的人．这种量产时代的生产计划称为汤圆式生产计划，单次流动的批量愈好．因此，组件．零件都必须预先制造．因此造成了库存．在〔平准化〕里，彻底实施生产制品的品种与量的平均化，这就是JUST IN TIME的骨架．３．标准作业为了使流程生产维持固定形态，以及实现计划，因而制造了〔标准作业〕．有人将标准作业与作业标准视同一件事，但实际上两者是不性质的．所谓〔标准作业〕是指为了将人．物．机械有效的组合，以达到低成本．快速．安全地制造出优良产品的一种手法，也可称为“生产标准”．与此相对的作业标准，是指个个的单位作业，被鈌在标准作业之中．４．自动化这是ＪＩＴ生产特有的称法，一般称为｛人字旁的自动化｝．这与平常所说的“自动化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活动的自动化，那么即使出现了不良品，也只是一味地动作下去，这是不行的．而自动化指的是，当即将出现不品时，机器自动地停止，它只自动地制造优良产品．５．换线．换模多品种化的需求意味着增加装配的换线换模作业．若是装配频频更改，那么加工部门换模的次数也会增加．如此〔经济批量〕的想法已成废物．〔换线换模〕及指型或刀具匠更换作业．基准的更换作业，零．组件或材料的更替作业．能缩短时间及因应变化的〔强健体质的制造线〕．６．一人多工程常有人批〔一人多〕工程与〔一人多机〕混为一谈，一人多。

精益管理发展历程
精益管理发展历程可以追溯到二战后的日本。

战后，日本的经济陷入了困境，资源匮乏，生产效率低下。

为了重建经济，一些日本公司开始采取精益管理的方法来提高生产效率和质量。

在1950年代，日本汽车制造商丰田公司开始实施精益生产系
统（Toyota Production System，简称TPS），并取得了巨大成功。

TPS主要关注消除浪费，提高流程效率和质量控制。

丰田的成功引起了其他公司的关注，并开始采用类似的方法来改进生产。

随着时间的推移，在20世纪80年代和90年代，精益管理逐
渐在全球范围内得到广泛应用。

一些国际公司开始学习和引入精益管理的原则和工具，如价值流映射、5S整理、持续改进
和团队合作等等。

这些公司发现，通过消除浪费，提高流程效率和质量，可以节省成本，并提高客户满意度。

另外，精益管理也逐渐扩展到服务行业。

服务行业的过程多样且复杂，但是精益管理的原则同样可以应用于服务流程中，例如消除等待时间、减少错误和提高服务质量。

如今，精益管理已经成为了一种广泛应用的管理哲学和方法论。

许多公司将其作为持续改进的基本原则，并通过培训员工，建立精益团队和改变组织文化来实施精益管理。

精益管理的目标是通过不断的改进，实现高效、高质量和高客户满意度的生产和服务流程。

回味改革开放：国内企业精益生产发展历程改革开放以来，国有企业在建设社会主义市场经济的实践中，逐步走向市场。

精益生产方式能在短时间内满足消费者的需要，最大限度的占领市场，对于刚刚进入市场经营体制的我国企业来说是一种值得借鉴的方式。

大量生产方式给传统制造业带来了低廉的生产成本的同时，给精益生产方式的推广也大大增加了难度。

实际上，精益生产仅有两条路向全世界扩散。

一方面日本的精益生产者可以通过在国外建厂和收购国外企业来普及它。

80-90年代，日本企业通过并购欧美亏损企业，导入精益管理能快速扭亏为赢。

另一方面，欧美和亚洲大量生产方式的厂商选择采用它。

欧美企业在充分学习精益管理后转化成了企业运营系统，从而提升组织竞争力，比如诺基亚的wcm，丹纳赫的dbs等等，欧美成功的企业把精益转化为了自身的管理系统。

精益生产在中国的主流传播，是随着丰田在华的合作而展开的。

1978年6月长春一汽考察团在丰田集团对丰田生产方式进行了全面的学习，并在各大分厂进行实践摸索并取得了不错的效果。

自此，从1984年天津夏利，到1988年沈阳金坏容车公司，到1990年天津仲丰汽车底盘零件有限公司、天潭潭丰汽车传动零件祠限公司、夭潭丰田发动机有限公司，再到1998年的四川丰田，精益益生产开始在中国的汽车行业逐步得到传播。

自1997年伊始，在珠三角工业带，精益生产几乎在所有的日资企业中，如奥林巴斯、理光、佳能、松下等，得到了广泛地推行，并取得了不错的效果。

这在客观上带动了精益生产在中国的传播。

2000年左右，在激烈的市场竟争和巨大生产过剩压力下，随着精益生产理论的成熟，国内的制造商们逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。

因此，精益方法最终在汽车制造业之外传播开来。

无论是国企、名企还是外资公司，都期望通过精益生产生产降低浪费、提高效益，中国的精益生产学习自此从被动模仿走入了主动探索的阶段。