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人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
人才梯队建设计划细则范文第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
人才梯队建设计划细则范文【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。
第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。
一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。
A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
目前公司重点培养对象为C、D库人才。
第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
本方案适用于公司的人才梯队建设。
第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。
公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。
人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。
评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。
人才梯队建设计划细则范文一、目标与背景1.1 目标：建立科学合理的人才梯队，保证企业持续发展、提升企业竞争力。
1.2 背景：人才是企业发展的核心竞争力，建立稳定、高效的人才梯队对于企业的长期发展至关重要。
二、内容与方式2.1 确定梯队建设的范围：包括各级管理层和核心技术岗位。
2.2 通过内部晋升和外部引进相结合的方式进行梯队建设。
2.3 培养计划分为三个阶段：（1）初级阶段：培养基础知识和基本技能，提升团队协作能力。
（2）中级阶段：培养专业知识和专业技能，提升领导力和管理能力。
（3）高级阶段：培养战略思维和创新能力，提升企业发展能力。
2.4 梯队建设方式：（1）内部培养：通过内部人才选拔、培训和轮岗，培养潜力员工。
（2）外部引进：通过招聘、委托培训和引进专业顾问，引进优秀人才。
（3）交流合作：通过与其他企业、行业组织的合作，开展人才交流和共享。
2.5 建立梯队建设的考核评价机制：（1）定期评估：通过定期考核和评估，对梯队成员的表现和能力进行评价。
（2）奖惩机制：根据评估结果，对梯队成员进行奖励或惩罚，激励其积极进取。
（3）晋升机制：根据评估结果和岗位需求，确定梯队成员的晋升机会和路径。
三、资源与保障3.1 提供培训资源：建立和完善企业内部培训体系，提供高质量的培训资源和机会。
3.2 确保培训投入：合理配置培训预算，确保梯队建设的顺利进行。
3.3 突出重点岗位：根据企业发展战略和重点岗位需求，加大对这些岗位的培养力度。
3.4 建立梯队建设的管理机制：设立专门的梯队建设部门，负责制定和执行梯队建设计划。
四、期望与效果4.1 期望：建立稳定、高效的人才梯队，提高企业的核心竞争力。
4.2 效果：（1）提高员工的综合素质和能力水平。
（2）强化团队协作和沟通能力。
（3）提升企业的创新和发展能力。
（4）增强企业对人才的吸引力和留存能力。
以上为人才梯队建设计划细则范文，具体实施时需要根据企业实际情况进行调整和完善。
2023年人才梯队建设方案____年人才梯队建设方案一、背景介绍随着经济全球化、科技进步和人口结构的变化，人才梯队建设成为各国经济社会发展的重要任务之一。
____年，我国将进一步加强人才梯队建设，以满足经济社会发展的需求和推动创新驱动发展战略的实施。
二、目标与原则1. 目标：建设一支素质较高、结构合理、专业齐全、适应经济社会发展需求的人才梯队，为实现经济高质量发展提供强有力的人才支持。
2. 原则：(1)质量导向：注重人才质量的提升，强调实践能力和创新创造能力的培养。
(2)结构疏解：优化人才结构，促进职业规划和人才流动，实现不同岗位、不同行业、不同地区之间的人才互通。
(3)结合需求：紧密结合经济社会发展需求，重点培养急需紧缺的高级人才和一般人才。
(4)可持续发展：注重长期发展，提供多种培养途径，建立持续培养机制。
三、推进措施1. 加强顶层设计(1)建立人才梯队建设领导小组，负责制定和指导人才梯队建设的总体规划。
(2)研究制定人才梯队建设的政策措施和工作方案，明确任务分工和责任落实。
(3)加强与相关部门的协调配合，形成共同推进的工作合力。
2. 完善培养机制(1)深化职业教育改革，加大对技术工人和技能人才的培养力度。
推进职教学科体系的改革，提高职业教育的实用性和适应性。
(2)加强高等教育对专业人才的培养，优化专业设置，在校园内推进实践教学和创新创业教育。
(3)鼓励和支持企业、科研院所等单位参与人才培养，推动产学研合作，培养实践型人才。
3. 加强对人才的选拔和评价(1)建立健全人才选拔和评价体系，充分发挥市场机制的作用，鼓励各方面力量参与人才选拔。
(2)加强人才测评和绩效评价，确保选拔出的人才适应岗位需求。
(3)加大对优秀人才的激励力度，提供更好的薪酬待遇和发展机会。
4. 加强人才流动和交流(1)积极推动劳动力跨地区流动和职业转岗，实现人岗匹配，减少人才浪费。
(2)鼓励和支持人才在不同地区、不同行业、不同企业之间的流动和交流，加强岗位梯度和层级的衔接。
人才梯队盘点与培养方案人才是企业持续发展的核心竞争力之一，建设一个合理的人才梯队并通过培养方案进行持续的人才培养是企业发展的必然选择。
以下是一个人才梯队盘点与培养方案。
第一步：人才梯队盘点1.财务绩效：评估员工在财务指标方面的表现，包括销售额、利润、投资回报率等。
这可以帮助发现那些对企业财务结果有显著影响的人才。
2.专业技能和知识：评估员工在各自专业领域内的技能和知识水平。
这可以帮助发现那些具备核心竞争力所需技能和知识的人才。
3.领导和管理能力：评估员工在领导和管理方面的表现。
这可以帮助发现那些有潜力成为未来企业领导者的人才。
4.潜力和意愿：评估员工的发展潜力和对企业的忠诚度。
这可以帮助发现那些具备进一步发展和成长的潜力的人才。
通过对以上几个方面的评估，企业可以明确内部的人才资源，并为接下来的培养方案做好准备。
第二步：人才培养方案在人才梯队盘点的基础上，制定一个有针对性的人才培养方案是非常重要的。
下面是一个可能的培养方案：1.培养计划制定：针对每个梯队中的员工，制定个性化的培养计划。
该计划应根据员工的潜力和发展方向，明确培养目标、培养内容和培养时间，以确保培养的有效性和效果。
2.培训和学习机会：为员工提供广泛的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、研讨会、工作坊等。
这些机会可以帮助员工提升专业知识和技能，增强领导和管理能力，提高绩效。
3.跨部门交流和项目参与：鼓励员工参与跨部门交流和项目，可以帮助他们学习不同领域的知识和技能，培养多元化的视野和思维方式。
此外，参与项目也能提供锻炼领导和管理能力的机会。
4.导师计划：建立导师计划，让有丰富经验和知识的人员担任新人的导师。
这可以帮助新人快速适应企业文化和工作环境，提供实战经验和指导，促进他们的成长和发展。
5.绩效管理和反馈：定期进行绩效评估，并为员工提供有针对性的反馈。
这可以帮助他们了解自己的表现和进展，并提供改进的机会。
通过以上的人才梯队盘点和培养方案，企业可以有效地识别和培养内部的人才资源，提高员工的绩效和发展潜力，为企业的持续发展提供有力的支持。
核心人才梯队建设方案(2016-2018)（讨论稿）一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。
搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。
进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。
3.持续性原则。
人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。
公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
(三)组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。
公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
(二)人员选拔1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。
2.选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。
个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。
要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。
(三)梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。
专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。
通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。
人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。
•每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。
•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题•对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
三、主要培养方式：(一)岗位轮换：1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。
2.轮岗周期：一般为1-2年。
3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。
进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。
4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。
5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。
但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。
(二)导师带教：1.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。
由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。
2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。
同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。
3.导师职责：以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。
4.师徒管理每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。
本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。
要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。
没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。
徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。
(三)学习分享1.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。
人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。
综合管理人才基本培训内容包括：1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。
创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。
如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。
2)知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。
如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。
3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。
如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。
专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。
2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。
3.学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。
4.知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。
(四)继续教育主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。
继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
四、考核机制(一)被考核对象：1.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。
2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。
包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。
对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。
导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。
3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。
具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。
人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。
包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。
(二)考核周期：年度(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。
A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。
公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。
(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
公司重点推行的两大计划一、大学生培养计划------储英（雏鹰）计划(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。
面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。
有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况，必要时提供帮助。
(二)入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。
培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。
公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。
培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。
(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。
培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。
时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。
根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。
