企业信息化管理案例课件

信息化qc课题优秀案例
摘要：
1.信息化QC 课题的背景和意义
2.优秀案例的介绍和分析
3.优秀案例的启示和借鉴意义
正文：
随着信息技术的飞速发展，信息化已经成为企业管理的重要手段。

QC （Quality Control）课题作为企业质量管理的核心内容，其信息化应用越来越受到关注。

本文将介绍几个信息化QC 课题的优秀案例，并分析其成功的原因，以期为我国企业的质量管理提供一些借鉴和启示。

案例一：某汽车制造企业实施的“汽车零部件质量信息化管理系统”。

该系统利用现代信息技术，实现了对零部件生产过程的全面监控，从而大大提高了质量管理的效率和效果。

该案例的成功，主要归功于企业领导层的高度重视，以及信息技术与企业管理的紧密结合。

案例二：某电子制造企业实施的“电子产品质量追溯系统”。

该系统通过为每个产品分配唯一的追溯码，实现了对产品质量的全过程追踪，及时发现了质量问题，保证了产品的质量。

该案例的成功，主要在于企业对质量管理的精细化管理，以及信息技术在管理过程中的有效应用。

案例三：某制药企业实施的“药品生产质量信息管理系统”。

该系统通过实时采集生产过程中的数据，实现了对药品质量的实时监控，确保了药品的质量安全。

该案例的成功，主要在于企业对质量管理的严谨态度，以及信息技术在管理过程中的科学应用。

以上案例的启示在于，信息化QC 课题的实施，需要企业领导层的高度重视，需要信息技术与企业管理的紧密结合，需要对质量管理的精细化管理，需要对质量管理的严谨态度，以及需要信息技术在管理过程中的科学应用。

四机赛瓦信息化案例四机赛瓦石油钻采设备有限公司( SJS Ltd.)成立于1992年6月，是美国赛瓦集团与中石油合资成立的高新技术企业。

公司产品主要面向油田行业，年销售额达10亿元，其中出口额超过三分之一。

公司从2000年4月全面实施2BizBox ERP，极大的提高了公司的管理水平，大幅降低了企业运作成本，提高了产品交货期。

随着2BizBox ERP的深入应用，公司的生产效率明显提高，特别是对质量的控制效果显著。

公司先后获得挪威船级社(DNV)ISO9001质量体系认证、美国API协会API Spec Q1 和API 11 D1产品认证（中国首家获得此项国际专业产品资质认证的国内企业）。

通过2BizBox ERP的EDC新产品开发控制，公司多项产品先后被国家科技部列入年度国家级重点新产品计划。

四机赛瓦是赛瓦软件最早的国内用户之一，从早期的Global系统（2BizBox的前身）到现在的2BizBox系统，已经将近有二十年的历史。

在2007年初，按照美国赛瓦集团总部的要求，四机赛瓦公司只用了1周时间，就顺利将系统升级到2BizBox（2.0）版本。

新系统使用普通服务器硬件即可承载数百个客户端的并发访问，并全面整合了集团公司各分公司的数据与资源。

至此，赛瓦集团通过新一代2BizBox平台，全面整合了集团各公司之间的信息与数据，实现生产企业的物资供应管理、生产计划管理、制造管理、国内外分销管理、财务管理、对外进出口业务管理等全面整合，实现了公司资源整合与优化、信息共享，使用更方便、快捷，用信息化管理为企业高速发展保驾护航。

四机赛瓦的2BizBox系统涵盖了企业的战略管理、经营管理和生产管理，实现了由外到内、由上到下的企业全面信息化管理。

在ERP管理系统内部，通过内部的各子系统之间的接口设计、数据库技术和网络技术，实现 ERP管理系统内部的集成、信息共享和分布式处理。

通过ERP的外部接口、技术信息系统的外部接口、网络信息技术和人机交互结合，实现ERP 管理系统与其它系统的信息共享。

管理信息系统教学案例31案例3：海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。

海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。

2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。

第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。

从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。

为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。

从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。

为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。

2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。

（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

制造业企业信息化管理模式及案例分析随着科技的不断发展，信息化管理已经成为现代企业提高生产效率、降低成本的不可或缺之举。

在制造业领域，信息化管理不仅能够提升企业的生产水平，还能帮助企业进行市场竞争和创新。

本文将探讨制造业企业信息化管理模式及案例分析。

一、制造业企业信息化管理模式1. ERP系统ERP是企业资源规划系统的缩写，对制造业企业来说，ERP是一种尤其重要的信息化管理模式。

它可以帮助企业实现对生产、采购、销售和财务等各个环节的全面管理。

ERP系统的实施可以化繁为简、提升工作效率、降低成本和提高质量。

通过对ERP系统的实施，企业可以实现以下几个方面的优化：（1）信息集中管理：将生产、采购、销售和财务等业务流程集中在一个系统中管理，从而实现信息的高效共享以及错误信息的快速排查。

（2）流程标准化：借助ERP系统可以实现业务流程的标准化，使得同一业务在不同的时间、地点和人员之间得以流程化处理，从而提高工作效率、降低差错率。

（3）资源统筹：ERP系统可以统一资源管理，使得企业各个方面的资源得到有效利用，从而避免资源闲置和浪费。

2. MES系统MES系统是制造执行系统的缩写，是一种针对制造业企业的信息化管理模式。

它可以帮助企业实现对生产流程中各个环节的监控和控制，从而提高生产效率、降低生产成本。

通过对MES系统的实施，企业可以实现以下几个方面的优化：（1）生产计划管理：MES系统可以根据企业的生产计划和实际情况，实时对生产进度进行监控，从而实现对生产流程的精细管理。

（2）生产质量管理：MES系统可以对生产过程中的各个环节进行质量监控，及时发现并进行处理，从而降低生产出现差错的概率。

（3）设备运营管理：MES系统可以对设备的运营状况进行监控和分析，从而实现设备的保养和调整，保障生产的正常运行。

二、制造业企业信息化管理案例分析1. 三一重工作为中国工程机械行业的龙头企业，三一重工拥有完备的信息化管理系统。

其主要的信息化管理系统包括ERP、MES、PLM等系统，通过实时监控生产、销售和物流等环节，实现对企业业务流程的高效管理。

（企业管理案例）某某集团X公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团XX公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望东阿阿胶集团有限XX公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为壹家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会壹帆风顺!东阿阿胶集团有限XX公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限XX公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这壹位置正于面临严峻的挑战。

由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这壹行业。

到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家均于使出浑身解数，提高市场份额。

如何保持龙头地位？这是壹直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。

东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础且不好。

该XX公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统壹的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成壹个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。

于这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！俩度选型早于1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，且决定实施该系统。

但于ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。

由于对ERP了解的不够深入，企业于ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。