结构思维 图解麦肯锡工作法

12个要点图解•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。

维度：结构化战略思维的核心概念结构化战略思维的四大原则第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付结构化战略思维的十个习惯45678910Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失焦虑的大脑本能地排斥理性思考丹尼尔·卡内曼2002年诺贝尔经济学奖结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。

结构化•从上至下，先总后分•金字塔原理•分：有不同的维度•维度切的MECE法则战略思维•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。

•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。

以战略思维应对挑战批判性思维是底层逻辑需求能力02令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”Million DollarQuestions 百万美元问题：事关重大的、方向选择的、很值钱的问题产品的战略定位，商业模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的两难我有一个好点子，是继续打工，还是去创业MDQ两种常见的思维方式战略思维专业思维•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手•用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•解决战略问题、重大的值钱问题时，首选•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•“把海水煮热再取一瓢水”两种思维方法具有互补性归纳法演绎法中心思想原因/行动原因/行动原因/行动用彼此独立但相关的想法来回答“为什么”或“怎么样”•原因•行动从个别事实概括出一般的原理中心思想情景分析/评论意味着什么用推理来回答“为什么” •原因•行动的必要从一般原理推导出个别结论企业战略问题的几个简单模型人系统流程一家企业如何转型项目成功三要素团队的能力团队的动力可调配的资源什么是新零售人货场“切”名词是结构化战略思维的起点属性即维度、分类重要性与你研究目的相关MECE 继续向下深挖MECE原则MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统人的分类男人/女人好人/普通人教授/学生/其他人员思辨者/吃瓜群众MECEMutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽No OverlapsNo Gaps维度是“切”分的核心独特的维度可产生商业洞见维度即是分类的切入点，每个名词值得尝试多个维度维度要满足“具体可衡量”的客观标准某手机供应商对客户的分类商务人士/农民/建筑工人/学生一线城市/其他城市成熟的中年大叔/年轻女性by 芭芭拉・明托MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能 应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统“切”•“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，是结构化思维的核心概念。

在职场，会解决问题的能力我们称为通用能力，解决问题能力的大小取决于两个关键因素，分别是：解决问题的有效性，解决问题的效率。

但我们通常会发现，很多人的专业能力很强，但解决问题能力很弱，这样的人，适合做技术型工作，比如财务、软件开发、工程师等。

而管理岗位、采购、销售、市场营销、新媒体运营等岗位，既要求在专业知识方面很强，也要求有很强的解决问题的能力。

因为很多问题在书本上找不到固定的答案，需要用一套行之有效的方法去解决。

在日常工作中，我们经常会碰到类似的困惑：一个问题，开了无数次会议，但就是解决不了，到最后不了了之。

开会讨论某个问题，会议中经常跑题，开了数次会议，没有结果。

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题步骤1、陈述问题；2、分解问题（问题树）；3、去掉所有非关键问题（漏斗法）；4、制定详细的工作计划；5、进行关键分析；6、综合调查结果，并构建论证；7、讲述来龙去脉，在沟通文件中将数据及论证联系起来。

清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

麦肯锡工作法-麦肯锡精英的39个工作习惯 第1章 重视“成果”—“解决问题”的习惯问题究竟是“什么”？ 解决问题的流程：1、掌握真正的问题；2、对问题进行整理；3、收集情报；4、提出假设；5、验证假设；6、思考解决方法；7、实行解决办法 解决问题的流程最重要的：1、准确把握发生的问题，并且对其进行分析；2、尽可能快速地解决问题习惯1. 保持“从零开始” 当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。

做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。

用从零开始的思考方法接近问题的本质。

习惯2. 用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法必须要习惯“俯瞰视点” 必须用包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点 锻炼方法：经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己为什么会用自我视点看问题停止条件反射般地用“自我视点”进行判断 用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。

习惯3. 学会“批判思考” 逻辑思考法：针对当前面对的问题以及提出的假设，思考原因、结果，把整体事件中的每一个小事件都逐一分解出来 保持批判：为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的？不断地问自己“为什么”进行批判思考，分析原因与结果习惯4. 在“下雨”之前，准备“伞”F rame Work：空-雨-伞【事实-解释-行动】 把握整体的节奏：把握问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据、分析，找出解决办法 事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成事前准备是解决问题的重要条件。

习惯5. 去“现场”情报收集的第一步是明确目的情报收集的第二步是“海量”调查情报收集的第三步是去“现场”得情报者得天下。

习惯6. 从假设开始使用逻辑树建立假设。

依次实行。

习惯7. 重视“成果”最后取得了什么成果？没有成果、没有好评“长时间工作不是好事”最重要的是成果的大小，与劳动时间没有关系。