PMBOK第13章

PMBOK第1-12章习题（除第7、12章）（附答案）第1-3章引论、项目生命期与组织、单个项目管理过程1、在众多跨职能活动中，哪类组织最有效？A、矩阵组织B、项目型C、职能型D、任何组织2、以下哪种组织中，项目最不受到关注？A、平衡式矩阵B、强矩阵C、协调者D、职能型3、矩阵组织的一个主要优点是：A、项目经理可以更好地控制资源B、项目团队可以有多个老板C、沟通更便捷D、报告更容易4、在哪一个项目阶段进行最终的项目预算？A、启动阶段B、在项目生命期开始前交给项目经理C、计划编制阶段D、执行阶段5、项目干系人包括：A、终端用户B、供货商C、市民D、以上都是6、矩阵组织中常见的一个毛病是沟通：A、简单B、公开且准确C、复杂D、难以自动进行7、详尽的项目进度计划只能在什么工作后创建？A、创建好项目计划B、创建好工作分解结构C、创建好预算后D、创建好项目控制计划8、项目计划编制应该由谁控制？A、项目经理B、项目成员C、职能部门经理D、项目经理的上司9、项目经理在矩阵组织中的最重要的作用是？A、沟通B、整合C、谈判D、领导10、在哪种组织中，项目成员在项目收尾阶段最为焦虑？A、职能型B、矩阵C、项目型D、强矩阵11、项目启动阶段最重要的任务是？A、做出正确的立项决定并明确项目目标B、明确项目人力资源，确定项目人员C、确定项目经理的责权D、项目通过高层管理者的审批12、项目交付物——A、是由项目最终完成的结果，由参与项目的各方人员共同负责提交B、是由项目最终完成的结果，由项目经理负责提交C、是由外部人员向项目提交的基础文档或实物，由项目经理负责收取D、是由外部人员向项目提交的基础文档或实物，由该任务的负责方负责提交13、项目计划应谁来编写完成？A、项目经理B、项目经理指定的人员C、在项目经理的主导下项目主要人员或全体人员共同完成D、领导或计划部门14、项目周例会是—— a沟通手段、b控制手段、c团队建设手段，d计划手段A、acB、abcC、acdD、abcd15、召开项目评审会最主要是出于____的目的。

第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。

本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。

PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。

“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。

与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。

正是项目管理从业者推动了本标准的发展。

PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。

第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。

第4章至第13章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。

附录A1是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。

本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。

本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。

PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。

所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。

“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。

墨菲定律越怕出事，约会出事如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择风险要素风险分析工具（识别风险）定性风险概率影响矩阵定量敏感性分析典型表现形式：龙卷风图有助于确定哪些风险对项目有最大影响预期货币价值分析（EMV ）不确定性下的分析EMV = 情景概率 * 收益建模和模拟模拟通常采用蒙特卡洛技术保险保证书履约保函合同协议担保书减轻采取行动降低风险发生概率和/或影响风险应对策略意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可以接受的临界值范围内开发原型加入冗余部件（减轻影响）接受可同时应对消极和积极风险是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对措施使用场景没有其他合理的应对措施或其他措施不具备经济有效性建立风险工单的合作关系和团队为特殊的目的成立公司或联合体提高与减轻相对应旨在提高积极机会的发生概率和/或积极影响识别会影响积极风险的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会的发生概率提高包括增加资源规划风险应对弹回计划在所选择策略无效或发生已接受风险时加以实施（备选应对计划）次生风险是由实施风险应对措施导致的风险应急计划与权变措施应急应对策略是指只有在某些预定条件发生时才能实施的专门计划过的应对策略（又称应急计划）应急计划也属于弹回计划权变措施对目前正在发生的以往未曾识别或被动接受的风险而采取的应对措施与应急计划不同，权变措施并未事先计划安排风险分析定性分析综合分析概率和影响，确定优先级定量分析就已识别风险评估影响如：敏感性分析，收集数据等第十三章：项目干系人管理干系人权利/利益方格干系人参与评估矩阵主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险第十二章：项目采购管理三种合同类型总价合同固定总价合同（FFP ）FFP 是最常见的合同类型大多数卖方都喜欢这种合同卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加在FFP 合同下，卖方应该准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本总价加激励费用合同（FPIF ）为买方和卖方都提供了一定的灵活性通常财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关通常会设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且承担高于上限的全部成本范围相对明确（但工作量不明确）不能很快提供项目说明书的情况下适用短平快的小项目成本补偿合同成本加固定费用合同不因卖方的绩效而变化成本加激励费用合同带有惩罚性条款可量化的，带有明确的绩效标准（超出按比率分担）成本价加奖励费用合同完全由买方根据自己的主观判断决定奖励费用范围不太确定不同类型合同的风险排序合同管理索赔管理谈判是解决所有索赔和争议的首选方法如双方无法解决，则需按照合同规定的替代争议解决（ADR ）程序进行处理采购文件采购文件的类型建议邀请书报价邀请书投标邀请书信息邀请书卖方的应答。

1、你⾃⼰在国内有过项⽬经理的经验。

你被委任管理⼀个涉及到欧盟国家的全球项⽬，你应该怎样准备这个国际项⽬？A、不需要特殊⾏动，开始进⾏项⽬计划⼯作B、了解这些国家以及当地的商业习俗C、协调⼩组中国成员帮助在欧盟执⾏项⽬D、分析项⽬团队成员，只选择对这些国家有⼀定了解的成员2、供货商通知他们很快将会提⾼产品价格，根据合同条款和条件，这种由于原材料成本增加的价格上涨是可以接受的，你的主管给你指出去寻找另外的供货商并且停⽌和当前供货商的合同。

但是贷货商和你所在公司已经有了很好的⼯作关系，这种情况下的解决⽅案是：A、仔细阅读合同看看是否有办法取消合同B、寻找另⼀个供货商，取消和当前供货商的合同C、和供货商协商如果⼀次购买更多产品，但年度购买次数减少是否可以降低成本，然后和主管讨论这种新的⽅法D、会见你主管的经理汇报这种情况3、你现在有机会为客户提供⼀个服务产品获得丰厚利润，尽管你有丰富的类似项⽬经验，但是总经理叫你夸⼤你的经验以便尽快签订合同，这种情况下，你的做法是：A、拒绝建议B、提出你执⾏过类似的项⽬安装C、告诉总经理你不能夸⼤⾃⼰的资历，但是你可以跟客户讲述你过去类似的经验，然后在安装前可以参加新产品的相关培训D、推荐别的项⽬经理协助促销4、WWW公司有个项⽬经理王先⽣，他⼀直在为客户⾦先⽣⼯作，最近他和在你当前客户的竞争对⼿公司的宫⼩姐成了朋友，⼀天晚上，宫⼩姐带王先⽣去⼀家⾼档餐厅，点了⼀席好菜，吃饭时，宫⼩姐询问了许多关于⾦先⽣⽣意和当前项⽬的问题。

⾦先⽣发现王先⽣知道宫⼩姐在其竞争对⼿公司⼯作，王先⽣应该⾸先采取的最恰当的⾏动是：A、询问宫⼩姐直到了解她的意图B、询问⾦先⽣是否知道宫⼩姐在他的竞争对⼿的公司⼯作C、告诉他的主管，⾦先⽣认为他给宫⼩姐提供的信息D、把事实真相告诉主管和客户先⽣5、WWW公司的员⼯都是外派职员。

他们被派到各种公司⼯作，其中⼀个员⼯从A 公司调调到B公司，在A公司时，他是⼀个技术建议经理，B公司是A公司的竞争对⼿，该员⼯在B公司⼯作了⼏个星期后，B公司的销售经理想让他对建议书中他最近参与的某些内容提点建议，这时该员⼯应该对B公司的销售经理做何反应？A、不理睬销售经理的会议要求，寻找别的⼯作B、采取⾏动前询问销售经理想了解什么？C、在会见销售经理前，通知WWW公司可能出现这种不恰当的事情，然后决定采取何种⽅法处理这个敏感的问题D、告诉之前⼯作过的A公司这种“利益冲突”情况，让他们⾃⼰处理这个问题6、你是⼀个公众项⽬的项⽬经理，过去你和⼀个特殊设备供货商打过交道，⽽这种设备对项⽬的成功⾮常关键，⼀天晚上，供货商请你去吃晚餐，酒⾜饭饱后，他告诉你如果他做不成这桩⽣意，它的公司就可能破产，他希望通过你的帮助取到这笔⽣意，你怎样处理这种情况？A、试试看能不能帮他，因为这个设备对项⽬的成举⾜轻重B、试着和他讲道理并且重申他要理解这是⼀个竞争性招标安排，⽽且你对承包商筛选过程没有直接影响，之后和你的主管讨论你们的谈话C、试着和他讲道貌岸然理，并且重申他要理解这是⼀个竞争性招标安排，⽽且你对承包商筛选取过程没有直接影响，然⽽，你将和承包商筛选⼈员单独谈话看看能不能帮忙D、告诉他你会考虑，让他知道可能要做什么。

《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——引论一、指南概述和目的项目管理协会（Project Management Institute, PMI），美国。

项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）：项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。

✓普遍认可：这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。

✓良好实践：在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。

裁剪：确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程PMBOK指南包括：✓第一部分：项目管理知识体系指南（13章，重点）✓第二部分：项目管理标准（与第一部分大同小异，第六版后指南梳理成标准补充到第二部分，未来趋势指南优化成标准）✓第三部分：附录、术语表、索引项目管理协会《道德与专业行为规范》：责任，尊重，公正，诚实PMBOK指导单个项目如何完成，项目集、项目组合、组织级项目管理参考其他标准 项目管理整体思路：二、项目的概念定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目特点：独特性、临时性、渐进明细性（等同于滚动式规划，区别于范围蔓延）项目启动背景：①满足相关方（个人/老板）要求；②满足企业战略（企业）需求；③社会环境（法律法规社会要求）；④新产品项目作用：①驱动变更；②创造商业价值：从商业运作中可获得的可量化净效益；项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益；项目带来的效益可以是有形的（货币资产、股东权益、公共事业等）、无形的（商誉、品牌知名度等）或两者兼有的。

三、项目管理概念：知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求；项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程（49个项目管理过程）得以实现。

PMP项目管理课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解项目管理的核心概念，掌握PMP项目管理的五大过程组和十大知识领域。

2. 学生能运用PMBOK指南中的工具和技术，对项目进行有效规划、执行、监控和收尾。

3. 学生能掌握项目管理中的人际沟通、团队协作和领导力等关键技能。

技能目标：1. 学生具备运用PMBOK指南进行项目分析和项目计划的能力。

2. 学生能够运用项目管理软件工具，如Microsoft Project，进行项目进度跟踪和控制。

3. 学生能够针对具体项目问题，提出合理的解决方案，并进行风险评估和应对策略设计。

情感态度价值观目标：1. 培养学生对项目管理的兴趣，激发其主动学习和探究的热情。

2. 培养学生具备良好的团队协作精神，尊重和理解项目团队成员间的差异。

3. 培养学生具备积极的问题解决态度，面对项目挑战时能保持冷静，勇于承担责任。

分析课程性质、学生特点和教学要求：1. 课程性质：本课程为实践性强的学科，强调理论联系实际，注重培养学生的实际操作能力。

2. 学生特点：学生具备一定的学科基础，对项目管理有一定了解，但缺乏实际操作经验。

3. 教学要求：结合PMBOK指南，采用案例分析、小组讨论、项目管理软件实操等教学方法，帮助学生将理论知识转化为实际操作能力，达到学以致用的目的。

二、教学内容1. 项目管理基础概念：项目定义、项目生命周期、项目管理过程组、PMBOK 知识领域。

- 教材章节：第一章 项目管理概述2. 项目启动：项目章程、项目管理计划、需求收集、项目干系人分析。

- 教材章节：第二章 项目启动3. 项目规划：范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、采购管理。

- 教材章节：第三章至第八章4. 项目执行：项目团队建设、项目沟通、项目风险管理、项目采购管理。

- 教材章节：第九章至第十二章5. 项目监控与控制：进度控制、成本控制、质量控制、变更管理、项目绩效评估。

- 教材章节：第十三章至第十五章6. 项目收尾：合同收尾、项目收尾、项目后评价、经验教训总结。

1. 项目发起人的最佳角色为：A.帮助计划活动B.确定项目目标C.识别不必要的项目约束条件D.帮助将项目管理计划整合在一起答案：B解析：作为项目最主要的相关方，发起人在启动阶段批准了项目章程，明确了项目的总体目标，没有项目章程，项目很难成功2. 项目经理向PMO团队呈交项目团队报告。

PMO团队的一名高级成员认为当地政府机构未参与到该项目中。

因此，公司可能必须支付罚款。

项目经理疏漏于下面的哪项工作？A.项目相关方识别B.沟通计划C.项目相关方管理战略D.需求计划答案：A解析：题眼是，“PMO团队的一名高级成员认为当地政府机构未参与到该项目中，项目经理疏漏于下面的哪项工作”，如果之前项目经理识别了完整的相关方清单，后期制定相应的相关方管理策略，有可能就不会被罚款。

解答这种题的技巧是如果2个以上的答案都有道理，就选更靠前的3. 项目经理正在启动一个新项目，识别所有相关方的主要原因是什么？A.识别成本并计划预算B.了解预期期望，并将正面影响最大化C.计划沟通和收集需求D.计划质量和识别风险答案：B解析：识别相关方的目的就是找到相关方并了解他们期望，分类管理，最大化正面影响4. 当新进公司的发起人B 替代A 时，项目已接近完工，项目经理首先应该怎么做？A.与发起人B会面，确定是否需要任何项目变更B.根据发起人A的目标完成项目C.开始变更控制D.更新相关方登记册答案：D解析：发起人作为最重要的相关方进行了替换，首先应该更新相关方登记册，分析新发起人对项目的期待和需求，并制定相应的策略，有可能后期再按照新发起人的想法，相应更改其他的计划。

项目中，人员发生了变化，首先需要更新相关方登记册。

5. 在团队会议中，项目的总设计师反对在农业用地附近建造工厂。

下列哪一项活动可以避免这种情况发生？A.项目相关方分析B.项目相关方管理战略C.与总设计师召开一对一会议D.信息发布答案：A解析：如果之前识别了这个相关方，明确了他对项目的期望，有可能之前通过沟通和协调，影响相关方支持项目，而不是反对项目6．项目在执行过程中，项目相关方建议做出重大变更，这会造成项目的第3次全面检查。

PMBOK 指南（第指南（第55版）第版）第十三十三十三章习题章习题章习题（附答案）（附答案）1.下述都是干系人分类的方法，除了？A.权力权力//利益B.权力权力//影响C.权力权力//作用D.凸显模型2.为了有效的识别干系人，需要进行以下活动为了有效的识别干系人，需要进行以下活动：：（1）对干系人进行分类）对干系人进行分类；；（2）识别干系人及其信息系人及其信息；；（3）制定干系人管理计划制定干系人管理计划；；（4）评估关键干系人的反应评估关键干系人的反应。

正确的步骤是正确的步骤是：：A.（1）----（（2）----（（3）----（（4）B.（1）----（（2）----（（4）----（（3）C.（4）----（（3）----（（2）----（（1）D.（2）----（（1）----（（4）----（（3）3.在以下哪一个文件中，可以查询到干系人的基本信息？A.干系人管理策略B.干系人登记册C.干系人管理计划D.干系人分析4.根据干系人的职权（权力）大小和主动参与（影响）项目的程度，对干系人进行分类，是以下哪种干系人分类方法？A.权力权力//利益B.权力权力//影响C.影响影响//作用D.凸显模型5.下述都是识别干系人过程的输入，除了？A.项目章程B.采购文件C.组织过程资产D.干系人分析6.为了更好地管理干系人参与，应该使用？A ．绩效评估B.沟通方法C.项目章程D.风险登记册7.7.项目经理接手一个项目项目经理接手一个项目项目经理接手一个项目。

此时项目章程已经审批此时项目章程已经审批，，有项目团队成员有项目团队成员161616人人，进度限制已经明确。

项目经理在制定沟通管理计划之前，应该首先做什么？A.识别干系人B.风险规划C.进度计划D.费用预算8.A project manager present a project status report to the PMO manager.39The PMO manager identifies that local authorities were not involved in the project.As a result,the company may have to pay a penalty.The project manager failed to do which of the following?A.Identify stakeholdersB.Plan communicationsC.Stakeholder management strategyD.Requirements planning8.8.项目经理向项目经理向PMO 经理提交项目状态报告经理提交项目状态报告。

重磅！PMP认证考试教材PMBOK®第六版最新详情PMP®认证考试教材PMBOK®即将改版，从第五版蜕变到第六版，新版将于2018年第一季度PMP考试正式更新实施。

新版变化如下：三大变化1、全面关联PMI的三大系列标准，收录、体现其主要观点基本标准应用标准实践指南2、增加一章（第3章）描述项目经理的角色，强调其整合的作用两个角度：1）使项目目标与组织的战略目标一致2）使团队中的每个人朝同一方向努力三个层面：1）过程层面2）认知层面3）背景层面从两个角度和三个层面做好整合四种技能（人才三角形模型）：1）项目管理技术2）领导力3）商业管理技能4）战略管理技能人才三角形模型五大关系：项目内部的关系项目与所在组织的关系项目与所在行业的关系项目与项目管理职业的关系项目与其他职业的关系从两个角度着眼、三个层面入手，做好整合管理运用四大技能处理好五大关系3、强调了敏捷项目管理方法的应用1）专门阐述了（产品）研发生命周期2）更加突出了根据项目需要进行“裁剪”3）在每个知识领域中增加敏捷方法的内容在传统方法与敏捷方法中找到一个最佳平衡点整体篇幅增加10%，细节内容有较大更新十大知识领域不变，两个领域的名称稍有变动：进度管理（第5版是时间管理）资源管理（第5版是人力资源管理）具体章节变化第1章引言保留：项目、项目集、项目组合与其他PMI基础标准相关的介绍信息。

新增：项目与发展生命周期、项目阶段及阶段关口信息；商业文件方面的新增信息包括商业案例及收益管理计划。

第2章项目运作环境保留：组织过程资产及事业环境因素相关信息。

新增：治理、管理要素及组织结构类型。

第3章项目经理角色（新增）这一新增章节概述了项目经理在团队中的角色，包括项目经理影响范围和能力。

讨论了PMI人才三角所强调的战略与商业管理技能、项目管理专业技能、领导力技能，以及领导风格和性格。

本章的最后一部分重点关注项目经理的集成者角色。

分章练习题（第十至十三章）第十章：项目沟通管理1、项目经理投入在沟通上的时间占比是：A.50%B.90%C.30%D.40%-60%2、你正在向某位团队成员确认有关她工作进展的情况，这属于哪个维度的沟通：A.向上沟通B.向下沟通C.横向沟通D.发散沟通3、在沟通过程中采用5C原则，主要是针对：A.口头沟通B.书面沟通C.肢体沟通D.以上都不对4、有效的沟通活动和工件创建，具有如下基本属性，除了：A.沟通目的明确B.尽量了解沟通接收方，满足其需求和偏好C.监督并衡量沟通效果D.让所有相关方获得同等的信息5、项目经理应该具备的最重要的技能是下列哪一项：A.谈判B.影响C.沟通D.解决问题6、在项目环境下，有关沟通的论述哪一个是正确的：A.项目经理必须承担主要责任，以确保发出的信息已经收到B.有效的会议、“作战室”可以促进有效的沟通C.如果一个项目有12个人，则其沟通通道有42条D.大多数项目经理有30%的时间投入到沟通中7、项目沟通管理的主要过程是：A.规划沟通管理、管理沟通和监督沟通B.规划沟通管理、制定对策、汇报进展和发布信息C.规划沟通、发布信息和进度报告D.发布信息、报告变更、项目文件更新和移交项目可交付成果8、规划沟通管理过程的输入包括：A.项目管理计划、项目文件、事业环境因素和组织过程资产B.相关方需求、项目范围说明书、项目预算和项目进度计划C.组织结构、相关方分析、项目管理计划和沟通障碍D.相关方管理策略、RAM、WBS 和管理程序9、Stacy需要为她的项目制定沟通管理计划，下面哪个工具与技术会对她的工作有帮助：A.德尔菲技术B.头脑风暴C.沟通需求分析D.项目管理信息系统10、下面哪一项不是非正式的沟通事例：A.工程师的笔记B.电子邮件信息C.项目管理计划D.会议讨论期间在板上画的议题11、沟通有很多种方法，下列哪种情况适合“面对面”的沟通：A.提供一个关键决策的永久记录时B.针对一个团队成员的负面行为时C.鼓励团队成员的创新思维时D.向关键相关方询问信息时12、项目经理不仅具备技术项目管理方面的能力，还应该具备战略与商务管理能力，在面对投资者或更多相关方的时候，项目经理需要以一人之力面对一群人来沟通，这属于：A.人际沟通B.小组沟通C.公众沟通D.大众传播13、当发送或接收信息时，沟通障碍可能会影响沟通效果，下面哪项不属于沟通障碍：A.偏见B.态度和情绪C.性别D.反馈14、沟通风格评估常用于：A.支持项目的相关方B.不支持项目的相关方C.领导D.团队15、以下都是能影响沟通技术选择的因素，除了：A.信息需求的紧迫性B.技术的可用性C.执行需求D.信息的敏感性和保密性16、以下都是工作绩效报告的事例，除了：A.缺陷直方图B.挣值EV=2C.储备燃尽图D.趋势线和预测17、会议可以提升沟通的有效性，规划会议时应该采取以下步骤：第一是准备并发布会议议程，第二是确保会议在规定的时间开始和结束；紧接着应该是：A.确保适当参与者受邀并出席B.切题C.处理会议中的期望、问题和冲突D.记录所有行动以及分配的行动责任人18、沟通出现障碍时，容易导致：A.项目被延迟B.增强了信任C.出现冲突D.管理层很生气19、以下都是常用于识别和确定项目沟通需求的信息，除了：A.项目组织与相关方之间的责任关系B.项目所涉及的学科、部门和专业C.在哪儿、有多少人参与项目D.可用性技术在项目中的定位20、以下都是管理和分发项目信息的工具，除了：A.纸质文件管理B.电子通信管理C.输入项目绩效数据到电子表格或数据库D.项目管理电子工具21、一个团队成员第一次违反了基本规则，项目经理对他应该采取什么类型的沟通方法：A.正式口头B.正式书面C.走廊交谈D.非正式书面22、下列哪种情况需要与客户进行正式的书面沟通：A.检查出缺陷B.客户要求附加的额外工作没有包括在合同中C.项目进度延误D.项目成本超值23、在一个有5000名雇员的组织中需要开展一个重组项目，项目团队由每个组织单位中的一名代表组成。

导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。

项目相关方管理的思维导图：项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定着项目的成败。

为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。

识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展。

至少要在以下时点开展这些活动：•项目进入其生命周期的不同阶段；•当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；•组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化。

项目相关方管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）：•识别所有相关方，而非在限定范围内；•确保所有团队成员都涉及引导相关方参与的活动；•定期审查相关方社区，往往与单个项目风险的审查并行开展；•应用“共创”概念，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。

该概念的重点是，将团队内受影响的相关方视为合作伙伴。

•关注与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值。

为了开展及时且高效的讨论及决策，适应型团队会直接与相关方互动，而不是通过层层的管理级别。

为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。

13.1 识别相关方What：识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

Why：使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。

When：本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

本过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展。

本过程需在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。

每次重复开展本过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目相关方。

协议的各方都是项目相关方，还可涉及其他相关方。

对相关方常见的分类方法：13.2 规划相关方参与What：是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。

PMP考试教材重点1.2什么是项目项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。

1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

47个项目管理过程，五大过程组。

平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、进度、预算即“三重制约”。

项目成功：以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及呵护满意度来测量成功。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

资源冲突1.4.3 项目与战略规划市场需求；战略机会／业务需求；社会需要；环境考虑；客户要求；技术进步；法律要求。

1.4.4项目管理办公室支持型；控制型；指令型。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。

指导、辅导、培训和监督；通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度项目经理与PMO 追求不同的目标。

1.5.1 运营与项目管理在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

1.6商业价值商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。

1.7 项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

2.1.3 组织结构表2-1 组织结构对项目的影响（考2~4道题）在很多组织结构中，都有战略层(发起人，CEO)、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。

2.1.4组织过程资产一、模板、政策、方针；二、数据库；三、经验教训知识库2.1.5事业环境因素客观存在，无法选择。

适应环境因素。

2.2.1 项目干系人项目经理，应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。

由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。

平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。