组织与人力资源管理
1.为了帮助确定组织的绩效评估是合法的，组织应该做些什么？这一过程中工作分析的角色是什么？
答：为了保障组织的绩效评估的合法性，组织应该开展以下工作，
（1）为每个职位建立绩效标准和评估准则
（2）建立关于如何评比、评比周期和谁应该被评比的绩效评估政策
（3）让评比人收集关于员工绩效的数据
（4）让评比人评估员工的绩效
（5）和员工就评估结果进行讨论
（6）做出决策和文件化评估结果
其中“工作分析”保障上述第（1）步的完成。
2.外包是一项可行的策略，还是一种昙花一现的时尚？请解释你的观点。
外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型,所谓外包，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。外包赋予了组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性，同时它也使组织在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于组织的核心竞争力上。
3.在线学习可以代替课堂学习吗？为什么？在目标设置中培训应该设计哪些？哪些人应该参加这种培训？
答：在线培训不能够代替课堂学习。在线培训比较适用于标准化的培训内容，而且使用学员层次一般较低，如新员工入职培训，它具有效率高的特点。但是，它不能替代课堂学习的作用。课堂学校可以创造学员与讲师沟通的环境，企业培训根本上是经验的传授，只有面对面的交流才能高效的传递工作经验。
培训的目标设计过程住应该关注以下注重目标：（1）培训有效性。（2）转移有效性。（3）组织内的有效性。（4）组织间的有效性。
参加在线培训的主要是新员工和基层员工。
4.女性和少数族裔员工通常会遇到玻璃天花板问题。问什么会有人阻止他们在管理层次上的前进？答：因为普遍存在一种认识便是，女性员工和少数族裔员工缺乏成为有效管理者的能力、风格或背景。
5.工作场所的暴力能否消除？为什么？
答：工作场所的暴力短时间内难以消除。因为，根本上消除需要以下三方面工作得到突破性的进展。（1）国家法律法规进一步完善，并且加强执法力度。
（2）企业内部管理规范日益健全，并且寄希望企业的管理者管理理念和管理方式做出巨大改变。（3）员工本人提高法律意识，维权意识，并且提高自我保护能力
6.举例说明中国集体谈判制度的程序和过程
集体协商的基本程序包括集体协商代表的确定、协商谈判日程与内容的确定、集体合同草案的拟定、草案提交职代会或全体职工讨论通过、集体合同的签字及报送、备案与公布、协议纠纷的处理及解约等几个阶段。
答：（1）协商程序。在建立定期协商机制的企业，工会和企业双方首席代表应当在协商前一周，将拟订协商的事项通知对方。
（2）争议解决。 1）集体合同的监督。企业工会应当定期组织有关人员对集体合同的履行情况进行检查，发现问题后，及时与企业协商解决。 2）争议的处理。当工会与企业签订集体合同发生争议时，首先应当协商解决，协商解决不成的，可提请上级工会和当地政府劳动行政部门协调处理。协商不成可以向当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁委员会的裁决不服的，工会可以自收到仲裁裁决书之日起15日内人民法院提起诉讼。
7.美国和日本作为两种典型的人力资源开发模式具有哪些优点？对中国有什么启示？
答：日本企业人力资源开发具有以下特点：（1）人员雇佣制度以终身雇佣制为核心。（2）重视培训工作。（3）工资分配主要采用年功序列制。（4）企业将员工的士气市委企业主要的经营资源。（5）劳资关系主要体现在企业工会是企业和职工结成紧密的共同体。
美国企业的人力资源开发具有特点：（1）雇佣制度中信奉人才市场调节，自由流动。（2）重视职工培训。培训内容由市场需求决定。（3）薪酬制度一般由企业的劳资双方代表谈判签订集体合同加以确定（4）绩效考核依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为进行严格的分析与评价。
结合自己企业谈感想。
8.根据霍夫施塔特的论述，在与工作相关的五个文化维度中，中国分别属于哪种情况？
答：霍夫史塔特的“组织实践的文化相关性理论”指出，国际文化的差异是一直存在的，即使是那些仅仅在表面上鱼工作相关的一些规范、价值观等。因此文化的国际差异将会继续对不同的商业行为产生深刻影响。主要表现在以下五个方面：个人主义与集体主义；权利差距；风险规避；男权主义以及长期导向与短期导向。实际上，文化差异中的一个活多个因素都会影响到组织的人力资源管理活动。
1．个人主义与集体主义。一个人在处理小我与大我的关系时，各国的文化存在着差异。在一些国家或地区，如秘鲁和台湾地区，集体的成就和福利被看作是高于个人的。与此相比，个人主义导向的社会，例如美国和澳大利亚，就更为强调个人的行为、成就与目标。
2．权力差距。人们看待权力关系的文化氛围也有所不同。尽管人类的不公平是不可避免的，但是那些“权力差距”较为明显的文化更为强调这种不公平，在这些国家里，那些象征着权威和权力的政府办公室、头衔等都更为常见。相反，在权力差距比较小的文化中，却很少强调这种不公平。在德国公司，民主决策制度和工会是很普通的。让雇员参与重大决策是那些低权力差距文化中的组织通常采用的一种方法。
3．风险规避。另外一个不可避免的文化因素是风险规避，也就是不知道未来会怎样。像日本和葡萄牙就属于高风险规避的国家，人们就倾向于预测、控制甚至影响未来发生的事件；而那些风险偏好者则更愿意听之任之。既然进行控制能够降低事情的不确定性，那么管理控制系统也被更多应用于那些高风险规避文化的组织中。
4．男权主义。第四个方面是男权主义（在霍夫施塔特原著里是最后一个），是指特定文化环境赋予男性和女性的不同角色。男权主义文化有着非常严格的性别角色定位；而女权主义的文化则较少定义这类角色。从组织的角度来讲，像澳大利亚和日本这类的男权主义较为严重的国家，可能不会支持将女性晋升到高层管理的岗位，而在一些男权主义倾向并不严重的国家，如挪威和瑞典，则不然。
5．长期导向与短期导向。第五个原来并不在霍夫施塔特的原著里面，但是后来进行的一次包括中国在内的价值观的研究表明，这也是一个影响因素，因此把这一项也加了进去。它通常是指文化思维在多大程度上体现了未来，在多大程度上体现了眼前。
实际上，上述文化差异中的一个或多个因素都会影响到组织的人力资源管理活动。例如，民族文化在风险偏好和权力差距方面的差异就会影响到组织行为的选择，这就是一个例证。同样，个人主义和集体主义方面的文化差异也会影响到一个针对不同文化背景的听众进行培训的培训计划成功的可能性。
9.信息技术怎样改变了招聘。
