最新2006基本法提高版介绍(经理班

基本法修订宣导TSR版

TSR考核规定考核规定
新转正TSR维持及晋升考核期计算维持及晋升考核期计算新转正
• • TTSR转正至TSR后，季末考核时若当季任职TSR仅为1个月，则不参与考核；若当季任职TSR为2个月，则参与TSR晋升与维持考核，维持考核标准按照季度标准的2/3折算，晋升考核按照季度标准，
举例一：日转正，月末不参与考核。举例一：某TTSR于9月1日转正，则9月末不参与考核。于月日转正月末不参与考核举例二：某TTSR于8月1日转正，则9月末参与考核，考核业绩计算举例二：于月日转正，月末参与考核，日转正月末参与考核区间为8月区间为月——9月，维持考核标准为月维持考核标准为NAPE≥40000元（打折前），元打折前），晋升考核标准为NAPE≥150000元（打折前）。晋升考核标准为元打折前）。
TSR—提高首/ TSR—提高首/续期佣金率
首期佣金 3%
续期佣金
指第二年续期佣金率
1.5%
直接销售收入大幅提高！直接销售收入大幅提高！
TSR月度奖金减小业绩跨度，提奖变固定， TSR月度奖金—减小业绩跨度，提奖变固定，月奖更轻松
月APE <10000 >=10000 >=20000 >=30000 >=40000 >=50000 >=60000 >=70000 >=80000 >=90000 >=100000 修订前月度业绩奖金比例 0% 1% 2% 4% 6% 7% 8% 8.5% 9% 9.5% 10% 修订后月NAPE <10000 >=10000 >=15000 >=20000 >=25000 >=30000 >=35000 >=40000 >=50000 月度业绩奖金 0 100 300 500 700 900 1,100 2,000 3,500 >=60000 >=70000 >=80000 >=90000 >=100000 >=120000 >=150000 >=200000 4,500 6,000 7,000 8,500 10,000 12,000 15,000 20,000 月NAPE 月度业绩奖金

2006版基本法提高版宣导95页

1
800
贴，但之前月份不再补发；
TA如在入司六个工作月内仍不
注1：15日以后入司的见习业务代表，在计算第一个工作月责任津贴的月FYC标准时，入司当月及次能达到基本法晋升SA者，则自第七个工作月起，将不再享受责任津贴。
月的月FYC可一并计入。
特别说明
1、关于入司时间：以下发业务编号的时间为入司
见习业务代表的薪酬
增员收入：见习业务代表的增员权力 –见习业务代表可做增员者，并在晋升为正式业务代表之月起享受增员奖金，享受增员奖金的月份为： –12个工作月-晋升正式业务代表所需工作月 –享受的标准为：增员奖金＝直接增员当月FYC×6％。
见习业务代表的考核
见习业务代的维持条件：
– 见习业务代表连续十二个月内未晋升为正式业务代表，公司予以终
注： • 以上保险内容及责任分别对应于公司团体意外伤害保险、团体定期保险（仅限于身故责任）、团体医疗保险（不含急、门诊）及团体意外伤害医疗保险条款。 • 疾病身故保险及住院医疗保险仅适用于入司年龄在50周岁以下且如实填写《代理健康告知书》的代理人。
•
在保险期间解约的代理人，自解约之日起，公司为其提供的各项保
正式业务代表任职满六个工作月，于最近六个
工作月内达到下列条件，自次月起晋升为销售
经理：
1、个人累计新契约件数：18件
2、个人累计FYC：18000元
正式业务代表的福利
正式业务代表的特别给付项目—保险金额
职级 SA 意外伤残及身故保险 50000 疾病身故住院医疗保险（不含保险急、门诊） 50000 5000 意外伤害医疗保险 3000
终身利益铸造团队
永续经营成就自我
2006版基本法提高版宣导

阳光人寿基本法.pptx

第9页/共69页
基本法制度九大优势
阳光特色，大直辖辅导利益，级差制育成利益，终身享有续期利益，行业极限增员利益，世袭罔替季度奖金，独具优势借力晋升，业绩回计集团优势，资源共享五险二金，阳光关爱
第10页/共69页
为什么要大直辖？
行业的两种利益分配方式：增员关系职级关系发展中无法回避的两个问题：发展不起来——脱落定律/代数问题发展大了——育成的矛盾/同工不同酬
利益一：阳光特色，大直辖
第11页/共69页
大直辖(直辖团队)概念不再受组、部限制，主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增员或育成的比主管本人职级低的代理人均为主管直辖团队组成部分。
大直辖概念
什么是大直辖？
第12页/共69页
大直辖(直辖团队)结构示意图
第13页/共69页
图形新解：在您职级以下人员，都是您的直辖！职级非常重要！利益最大化的方式：个人直接增员个人成为业绩高手自己快速晋升更高级鼓励团队所有人增员鼓励下级晋升
利益三：育成利益，终身享有
第22页/共69页
定义主管A直辖组中业务员B晋升为业务主管，则称A育成了B，A为B的育成人。“晋升为主管叫育成”特点1、一般情况下育成人终生只有一个，即为其推荐人或现主管2、育成利益一般按被育成人直辖小组的FYC的一定比例计提，且按时期（一般以年为单位）递减
定义主管A直辖团队中成员B（职级低于A）晋升到与A平级，此时称主管A育成了主管B。“晋升为平级叫育成”特点1、育成人不固定：随职级升高而变动2、育成利益按被育成人直辖团队的FYC的一定比例计提，且时间恒久，比例恒定
6%
9000～11999.99
8%
12000～14999.99
10%
15000～∞
15%

基本法(主管会)

升级前：
直接管理津贴：
（2000+400*3+6000*3） *10%*1.15=2438元
升级后：
直接管理津贴：
（2250+450*3+6750*3） *10%*1.15=2742.75元
育成津贴：
4000*3*13%=1560元
收入提升 12.5%
育成津贴：
4500*3*13%=1755元
合计：3998元
郭建业 (05) 2013年1 月组人力： 17 试用：6 霍晓红（04） 2014年1 月组人力： 11 试用：6
严伟(04) 2013年7 月组人力： 5 试用：0
刘伟(04) 2013年7 月组人力： 8 试用：3
郝耀栋 (04) 2013年7 月组人力： 14 试用：3
药冬青（04） 2013年 10月组人力： 6 试用：2
2014.10 2014.11 2014.12
2015.1 2015.2
2015.3 2015.4
2015.5
2015.6
2015.7……
新人
张某
入司
执行新版本考核标准
Logo
考核升级细则（举例）
其他职级考核：若升级时点正好在某一考核季中，则在考核时按新版本标准考核。
2014.7 2014.8
2014.9 2014.10 2014.11 2014.12 2015.2 2015.1
4433 316 —— —— —— 21552 2691 11490 1238 —— 5474 2448 5340 1818 —— 17563 4273 16251 9013 —— 8947 5530 17916 13282 11044

《基本法》

业务员层级
客户经理
客户经理
客户经理客户经理
28
《基本法》解析
• 一、《基本法》的结构 • 二、《基本法》的利益导向 • 三、《基本法》的职涯规划 • 四、《基本法》各层级人员福利保障 • 五、《本本法》育成关系与待遇考核 • 六、《基本法》营销人员的晋升考核标准 • 七、《基本法》各层级标团模型 • 八、《基本法》亮点
有人就有业绩与有人未必有业绩
12
13
《基本法》解析
• 一、《基本法》的结构 • 二、《基本法》的利益导向 • 三、《基本法》的职涯规划 • 四、《基本法》各层级人员福利保障 • 五、《本本法》育成关系与待遇考核 • 六、《基本法》营销人员的晋升考核标准 • 七、《基本法》各层级标团模型 • 八、《基本法》亮点
高级主任
1、直辖组月均FYC ＜ 1500元； 2、直辖部月均FYC ＜ 18000元； 3、直辖部及育成部月FYC ＜ 36000元； 4、直辖部及育成部人力＜ 48； 5、直接育成部数＜1
1、个人月均FYC≥400元； 2、直辖组月均FYC≥1500元； 3、直辖组及育成组月均 FYC≥18000元； 4、直辖组及育成组人力≥24；
8
二、《基本法》的利益导向
新《基本法》将给哪些人带来更大利益有效增员、高继续率、高绩效的人积极壮大和不断育成组织的人
具有综合专业技能的人
9
《基本法》解析
• 一、《基本法》的结构 • 二、《基本法》的利益导向 • 三、《基本法》的职涯规划 • 四、《基本法》各层级人员福利保障 • 五、《本本法》育成关系与待遇考核 • 六、《基本法》营销人员的晋升考核标准 • 七、《基本法》各层级标团模型 • 八、《基本法》亮点

收展基本法解读(收展部经理晋级) PPT

图中7人均为组经理层级（其中A,B为高级组经理
），均达成维持考核要求。当A、B可同时晋升
部经理，B依然按照组经理算作A的培育组， B的培育组和有效人力可同时算作A的。
下级晋升会超越上级的情况
图中A为部经理，B为高级组经理，其余5人均为组经理职级，均达成维持考核要求。当 B可晋升部经理时，A可能会因直辖部管辖组经理（不含B）不足，不能晋升高级部。
考核目标：维持、做优、晋升!
➢个人FYC、直辖部有效人力、管辖组、培育部个数和直辖组有效人力的晋升和维持的标准是一致的；
➢直辖部FYC、直辖组FYC、持续率维持指标是别关注：主管的架构搭建，规划持续晋升!
关注组员（业务系列）职级考核
特别关注：新人三晋、组员晋组!
投保险种：国寿销售精英团体养老年金保险（分红型）
组经理直增利益
计提新人FYC 最高30.57%
推荐新人奖：一年内最高10% 直辖组津贴：最高17%× 1.21 其他利益：职务津贴、养老金、日常考评加分、增员回算
部经理直增利益
计提新人FYC 最高37.23%
推荐新人奖：一年内最高10% 直辖组津贴：最高18%× 1.21 部经理直辖津贴：最高4.5%× 1.21 其他利益：职务津贴、养老金、日常考评加分、增员回算
基本法的意义和价值
职级管理提佣模式晋升路径
解读规则运用
规则
促进发展
提升收入加速培育实现腾飞
目录
1 基本法的意义和价值
2 基本法解读
✓
3 基本法配套制度
基本法核心内容
基本法的核心内容
一个基础
推荐关系
营销队伍管理的基础。
三个核心要素
组织架构

中国平安保险新基本法

110% 115% 120%
[60%,100%] 110%
[65%,70%)
[70%,75%) [75%,100%]
2013年7月开始按新规则计算经理津贴
29/50
• 解读新法三大模块
新人投放绩优投放
管理经营
30/50
我们要做什么？
31/50
• 业务伙伴：1、做一级、二级业务员，拿自己的管理津贴
0(含)-1000 1000(含)-2000 2000(含)-4000 4000(含)以上
8% 10% 18% 19%
注：增员利益整合新法已于2013年1月起实施
20/50
一、新人底薪二、增员奖三、业务员分级管理四、三年以上业务员福利及考核标准五、主管直接管理津贴加入活动率系数六、经理津贴加入活动率和新人占比系数
1000（含）-1500
1000（含）-1500
1500（含）-2500 2500（含）以上
1200 1400 1700
1500（含）-2500
2500（含）以上
1000
1300
2013年5月执行
投放2：FNA新人执行加强版训练津贴，每月最高提升 40%
旧版
入司月份新人当月 FYC区间
700以下 700(含)-1000 1000（含）-1500
32/50
四个坚持
坚持人力发展坚持保额销售坚持绩优经营坚持基础管理
33/50
新法新机遇
祝各位再上新平台！
34/50
• • • 2、用“优才”计划吸引人才 3、三年以上业务员，福利提升了，也要特别关注考核标准了（千万别马虎哦）
主管： 1、加大增员力度，吸引优秀人才 2、做好基础管理，拿最高管理津贴 3、做一级业务员，提升团队士气，利益最大化，做好榜样！

华为基本法（最新版）

华为基本法第一章公司的宗旨 (2)一、核心价值观 (2)二、基本目标 (2)三、公司的成长 (3)四、价值的分配 (3)第二章基本经营政策 (4)一、经营重心 (4)二、研究与开发 (5)三、市场营销 (6)四、生产方式 (7)五、理财与投资 (7)第三章基本组织政策 (8)一、基本原则 (8)二、组织结构 (8)三、高层管理组织 (10)第四章基本人力资源政策 (11)一、人力资源管理准则 (11)二、员工的义务和权利 (12)三、考核与评价 (13)四、人力资源管理的主要规范 (13)第五章基本控制政策 (14)一、管理控制方针 (14)二、质量管理和质量保证体系 (15)三、全面预算控制 (16)四、成本控制 (16)五、业务流程重整 (17)六、项目管理 (18)七、审计制度 (18)八、事业部的控制 (19)九、危机管理 (19)第六章接班人与基本法修改 (20)（继承与发展） (20)第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

实事求是是我们行为的准则。

（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

中国人寿基本法浅析保险营销销售管理建设团队队伍主管发展保险公司早会晨会夕会投影片培训课件专题材料素材

25
主要考核指标——业务员系列
首年佣金（FYC）卡折业务保单持续率
26
主要考核指标——主管系列
主管的主要工作：展业、增员、培育主管、团队管理主管有个人FYC及增员指标——培养实战型主管有效人力——限制队伍低效扩张团队业绩（FYC）所辖、培育——倡导合理的组织架构
27
调整——降低晋升组经理的有效人力指标要求
如“本人保单持续率”达不到维持考核标准，且“本人 FYC”也未达到维持考核指标的120％，则予以降级（业务员职级）或解除合同（业务29 员延长期职级）”
调整——修改“主管直接有效增员”的考核规定
修订内容：将主管系列人员维持考核指标中涉及“本人直接有效增员” 的规定改为“直管组有效增员” ，其他内容不变
目前各家公司的成本支出差别非常大
各家公司的支出额度
各家公司的支出占比
各市分公司基本法支出情况分析
单位
苏州无锡常州扬州南京镇江泰州南通连云港徐州淮安宿迁盐城
人均 10年期
6.28 5.33 4.37 4.30 3.49 3.03 2.90 2.75 2.60 2.52 2.46 2.38 2.03
可提附加佣金基本法总支出
3660
1652
2579
1103
1260
509
3206
1283
3089
1219
3484
1330
2751
1034
1588
586
3255
1083
3433
1135
2736
848
4394
1325
1875
557
37310
13664

太平洋主任晋升班基本法介绍64页

主任晋升班基本法介绍
种子 → 幼苗 → 小树 → 大树（见习，正式）→ （主任） → （经理）→ （总监）
如何使一颗种子健康的成长？当然要给它浇水，给它呵护
那么在“太保”你用什么给它浇水在太保，水=基本法
独木成枝，是风景
个
资深专务
人路
高级专务
线
正式业务员
总监资深经理
资深总监
见习业务员
高级经理
业任
路
业务主任
线
正式业务员
枝繁叶茂，是景点
见习业务员
真正的枝繁叶茂了么？
• 定位-------------------作为主管，你真的懂你现在的“养分”来源了？ • 标杆-------------------作为主管，你给你的新人们树立好了榜样么？ • 培育-------------------作为主管，你给你的新人们足够的关爱了么？ • 成长-------------------作为主管，你真的已经满足而打算止步不前了么？
转正补发
转正补发=晋升正式业务员的考核期内,任见习业务员职级累计产生的FYC，超过考核标准2600/3900以上部分，乘以25%。
转正补发的发放时间是任职正式业务员首月的结佣月!
注意事项：见习业务员出单转正了，同样保单，拿佣金
只比正式及以上职级人员少拿650/975元
水质养分剖析（维生素A）：
发放对象
发放时段
发放金额
发放条件
首次晋升 “主任” 职级的业务人员
任 “ 主任 ” 600元/月 1、当月主任本人出勤16天；
职级起6 个月
2、当月主任本人达到健康标准，且辖属3名健康人力（不含回计）；
3、晋升后首次维持考核达标。

基本法(主任

差距
总监名称
业绩汇总
经理
管理津贴
主任
业绩汇总管理津贴
管理津贴业绩汇总
5月
6月
166000 2123 410000 10140 65800 1721
10000
1355
11000 16000 3800 30800 10267
790 1251 395 2436 746
100000 4469 50000 2171 7995 2665
80，000元
10，000元
5，000元
高级业务主任
业务经理业务总监 100，000元 20，000元 10，000元
福利---养老金
A 业务主任养老公积金=主任个人每月管理津贴 X 5%+公司等额补贴额 B养老公积金每月计提，不计利息 C例：月平均管理津贴3000.十年后个人帐户里：
36000
职务津贴
你的展业收入：
月FYC：不底于800 展业津贴：800 X 8% = 64（交通费）年终奖金：800 X 12 X5%=480（红包）续期佣金：3000 X 12% =360（底薪）继续率奖：360 X 12% = 43 （底薪）
有钱又有闲
你的组织收入：
年终直辖组奖金=（9000+800）X 12 X1%=
1岁~20岁依赖于父母
60岁以后将依赖与子女和保险
20岁~60岁，睡去1/3，吃喝闲杂1/3，工作1/3（13.3年）
人生还有几时搏？
您考虑过吗？您考虑过吗？
您还剩多少的工作时间？对现在的生活您满意吗？您将怎样去打造未来呢？
《基本法》的目的
从业有规章
发展有利益奖惩有条理生涯有规划福利有保障考核有制度管理有标准

国寿2020版新版基本法利益升级明白纸C版

职级基数考评项目衡量指标组经理1400银质组经理1500金质组经理1700高级组经理1800银质高级组经理1900增员考评个人最近3个月实现有效增员组经理高级组经理90000及以上21%22%60000（含）-9000018%19%32000（含）-6000015%16%16000（含）-3200012%13%8000（含）-1600010%10%5000（含）-80007%7%5000以下5%5%计提比例12%8%5%0升级亮点升级亮点达标人力计提比例（含星级人力）非标人力计提比例星级人力（含准收展员）每人100元每人200元达3M人力5%引导人力分层经营：利用达标人力打好队伍发展的基础，利用星级人力进行做优的引导，弱化非标人力打开津贴获取上限，鼓励高绩效团队：增设FYC9万以上档位，提高比例上限；突显星级人力，为公司经营提供抓手：星级人力可额外提取3个点，引导达星文化；团队保全服务直辖团队当月保单综合续收率直辖组职级津贴=直辖组津贴基数×履职考评系直辖组津贴基数直辖团队FYC直辖组属员当月FYC达2M人力辅导津贴升级亮点直辖组津贴100%[95%,100%)[90%，95%)不足90%每人300元简化津贴设计，引入人力分级（月达标、月有效、月达星）：将业绩责任额达成和职级情况双重衡量标鼓励新人做优：准收展员达星纳入主管辅导津贴基数；直辖组属员当月FYC新版基本法利益升级明白纸（C版【要当就当大主管借新法升级做大职务津贴=职务津贴基数×职务津贴基数直辖团队当月参会率团队新单业绩直辖团队当月业绩责任额达成率升级亮点优化成本结构：强化绩效引导，增加职务津贴的含金量；关注保单续收：加大续收率权重，引导全员关注续收。

大幅强化保单承保质量，个人综合持续率直接挂钩个人当月第二年长险主险续期佣金，持续率奖个人最近12个月综合持续率持续率奖综合持续率=保费持与公司签约满12个职务津贴金质高级组经理2100团队参会情况行动承诺人：权重考评项目分数10%1.110.90.8星级人力（不含主管本人）60%增员加分15%达标星级人力计提比例+3%进行做优的引导，弱化非标人力的利益获取，充分激发主管分层经营的意识；上限；达星文化；考评系数×直辖组当月自销件综合持续率系数自销件综合持续率辅导津贴=∑达2M人力×100 + ∑达3M人力×200 + ∑星级人力×300辅导津贴计提人群：直辖组属员达标（不含准收展员）+达星人力70%以下自销件综合持续率挂钩直辖组津贴任额达成和职级情况双重衡量标准简化为仅看业绩，设置2M、3M和星级三档（C版）（组经理系列）级做大直辖薪随星动】基数×日常管理考评系数系数佣金，强势引导队伍关注保单续收品质95%及以上85%%（含）-95%70%（含）-85%直辖组当月自销件综合持续率率奖 = 个人当月第二年长险主险续期佣金 × 计提比例综合持续率=保费持续率*50% +件数持续率*50%与公司签约满12个月的人员可享受持续率奖。