客户经理的考核与激励机制(ppt48)
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客户经理的考核
客戶經理的考核
3 業績考核形式
實行目標管理 指標宜落實到個人(或到小組做再到個人) 每月統計、每季檢查工作進度、年底考核 舉辦小組／個人業務比拼
客戶經理的考核
4 業績考核形式
原則 與考核結果緊密物質性
懲罰性 實質性 非實質性
客戶經理的考核
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
客戶經理的考核
2020/11/17
客戶經理的考核
第六章: 客戶经理的考核
业绩考核指標的制定原则
具弹性／可以量度／双方同意／可实现 有时限性／具比较性／先决性 具控制性／具透明度／具连续性 具及时性／具实质意义
客戶經理的考核
2 业绩考核内容
收益(基本指標) 业务指標细项 客戶关系的发展 问题贷款比例 工作态度
再见，see you again
2020/11/17
客戶經理的考核
现代企业客户经理的考核与激励机制
现代企业客户经理的考核与激励机制引言在现代企业中，客户经理的工作扮演着至关重要的角色。
他们负责与企业的客户进行沟通并维护良好的关系，以实现销售目标和客户满意度。
然而，客户经理的工作需求高效的管理和监控，为了激励客户经理的工作积极性和努力，企业需要设立合适的考核与激励机制。
本文将介绍现代企业客户经理的考核与激励机制，并探讨其重要性和实施方法。
考核机制1. 目标设定为了确保客户经理能够有明确的工作目标，目标设定是考核机制的首要步骤。
目标设定应具体、可衡量和可实现。
例如，企业可以设定销售额目标，客户满意度评分目标，客户保留率目标等等，以便客户经理在工作期间有清晰的方向和目标。
2. 定期评估定期评估是客户经理的考核机制中非常重要的一环。
企业应该设立规定的时间间隔对客户经理的工作进行评估，以了解他们在完成目标方面的进展。
评估的内容可以包括销售业绩、客户关系管理、工作计划的执行等。
通过定期评估，企业能够识别客户经理的强项和改进的空间，并提供针对性的帮助和培训。
3. 绩效考核绩效考核是客户经理考核机制中的核心部分。
企业可以通过客户经理的绩效表现来评估他们的工作质量。
常见的考核指标包括销售业绩、客户满意度、客户保留率等等。
绩效考核可以根据企业的具体需求进行量化和定制化，并设立奖励和惩罚机制，以激励客户经理的工作积极性和竞争激发他们的创造力。
激励机制1. 薪酬制度薪酬制度是激励客户经理工作的重要手段之一。
企业可以根据客户经理的绩效表现和销售业绩来设定薪酬水平。
除了基础薪酬外，企业还可以设立销售奖金、绩效奖金和提成等激励措施，以更直接地激励客户经理的努力和成果。
2. 培训和晋升机会企业应该为客户经理提供持续的培训和发展机会。
通过加强客户关系管理、销售技巧和沟通能力等方面的培训，可以提高客户经理的工作效率和能力。
此外，企业还可以为优秀的客户经理提供晋升机会，让他们有更多的责任和权力，以激励他们取得更好的工作表现。
3. 个人奖励和认可个人奖励和认可是激励客户经理的另一种重要方式。
客户经理激励方案
XXX有限公司
客户经理薪资激励方案
为激发公司业务人员的销售热情,提高公司市场占有率,特制定本套客户经理激励方案;公司客户经理的薪酬实行：底薪+业务提成+各项销售奖励+年终奖的政策;
一、底薪为月固定工资
二、客户经理业务提成/年终奖表：按毛利润核算
注： 1、年计划量为总参考,2013年第三季度客户经理人均目标销量定位3吨/月,合计季度销量为9吨;以后每季度做一次销售总结,根据实际情况制定下一季度客户经理销售目标;
2、提成比例按照当月回款数计算完成率,不按照月发货数计算；
3、客户经理月销量低于50%,底薪下浮100元,连续第二个月低于50%,底薪下浮200,以此类推;
4、其他人员享受业务提成6%,无定量考核指标
四、销售奖：
1、新人奖
新入职业务员,首月30天内售出油品并且货值达到1千元,即给予新人奖100元,以资鼓励;
2开发新客户奖：
3、销售冠军奖
五、核算流程
1、库管负责统计各客户经理的每月销售情况和回款数,在管家婆软件之外分户头另外统计一份
2、客户经理自建统计表,每月18号前与库管对账,由库管形成客户经理月地提成工资表,报出纳处计入工资表;
六、附表。
银行客户经理的考核及激励机制
法。
引入国际最佳实践中的先进理念 和方法，如平衡计分卡、关键绩 效指标等，优化国内银行的客户
经理考核与激励机制。
与国际先进银行开展合作交流， 共同探讨客户经理考核与激励机
制的发展趋势和未来方向。
感谢您的观看
THANKS
要点二
外派培训
安排客户经理参加行业会议、专业培训等外部活动， 拓展视野和知识面。
其他激励措施
荣誉激励
对于表现优秀的客户经理，给予荣誉称 号和奖励，激发工作自豪感。
VS
团队建设
组织团队活动，加强团队凝聚力，促进团 队合作。
06
银行客户经理考核与激励 的未来发展
考核与激励的改进方向
考核目标的设定
更加明确和具体化，与银行业务战略和发展目标相一致。
警告或约谈
对表现不佳的客户经理进 行警告或约谈，促使其改 进工作表现。
综合素质考核的奖惩措施
扣减奖金或工资
对表现不佳的客户经理扣减部分奖金或其他形式的薪酬奖励。
调整工作岗位
对表现不佳的客户经理进行工作岗位调整，以更好地发挥其优势和避免其劣势。
05
银行客户经理的激励机制
薪酬激励
基本工资
根据客户经理的岗位级别和经验水平确定。
客户经理进行表扬和奖励，对表现不佳的客户经理进行提醒和督促。
03
考核结果应用
根据销售业绩考核结果，银行会对表现优秀的客户经理给予奖励，包括
晋升机会、奖金发放等；对表现不佳的客户经理进行约谈、辅导或调整
岗位等措施。
销售业绩考核的奖惩措施
奖励措施
银行会对销售业绩优秀的客户经理给予多种形式的奖励，包括奖金、晋升机会、荣誉证书等。此外，银行还会对 表现突出的客户经理提供专业培训和职业发展机会。
引入国际最佳实践中的先进理念 和方法，如平衡计分卡、关键绩 效指标等，优化国内银行的客户
经理考核与激励机制。
与国际先进银行开展合作交流， 共同探讨客户经理考核与激励机
制的发展趋势和未来方向。
感谢您的观看
THANKS
要点二
外派培训
安排客户经理参加行业会议、专业培训等外部活动， 拓展视野和知识面。
其他激励措施
荣誉激励
对于表现优秀的客户经理，给予荣誉称 号和奖励，激发工作自豪感。
VS
团队建设
组织团队活动，加强团队凝聚力，促进团 队合作。
06
银行客户经理考核与激励 的未来发展
考核与激励的改进方向
考核目标的设定
更加明确和具体化，与银行业务战略和发展目标相一致。
警告或约谈
对表现不佳的客户经理进 行警告或约谈，促使其改 进工作表现。
综合素质考核的奖惩措施
扣减奖金或工资
对表现不佳的客户经理扣减部分奖金或其他形式的薪酬奖励。
调整工作岗位
对表现不佳的客户经理进行工作岗位调整，以更好地发挥其优势和避免其劣势。
05
银行客户经理的激励机制
薪酬激励
基本工资
根据客户经理的岗位级别和经验水平确定。
客户经理进行表扬和奖励，对表现不佳的客户经理进行提醒和督促。
03
考核结果应用
根据销售业绩考核结果，银行会对表现优秀的客户经理给予奖励，包括
晋升机会、奖金发放等；对表现不佳的客户经理进行约谈、辅导或调整
岗位等措施。
销售业绩考核的奖惩措施
奖励措施
银行会对销售业绩优秀的客户经理给予多种形式的奖励，包括奖金、晋升机会、荣誉证书等。此外，银行还会对 表现突出的客户经理提供专业培训和职业发展机会。
客户经理的考核与激励机制-详解分享
差 异 性
Ⅱ.提成 奖金
Ⅰ.基本工资
Ⅴ.津贴
Ⅲ.保险
Ⅳ.福利
刚性
薪酬模式的不同特征
（1）高弹性模式
（2）高稳定模式
23
（3）折中模式
1.纯基本薪酬制
薪酬项目
目标值
基本薪酬 佣金奖金 目标年薪
6万元/年 没有 6万元/年
24
2.纯佣金制
薪酬构成
佣金计算方法
基本薪酬：没有 实际完成利润年 佣金占利润额的 目标的百分比 百分比
3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年 4月
4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社， 2001年8月
5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社， 2001年2月
6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版 社，2002年7月
7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著 25万字，上海教育出版社，2003年3月
17
2.1.6现代商业银行薪酬管理特点
现代商业银行发展趋势 突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势 现代商业银行的人力资源管理 强调人力资源为商业银行的“第一资源”，人力资本为商业源与银行发展 （3）人力资源与数字银行（网上银行）
18
现代商业银行的人才机制
12
报酬的分类
外在报酬
内在报酬
经济 性报
酬
非经 济性 报酬
直接报酬：基本工资、加班工资、津 无 贴、奖金、利润分享、股票认购
间接报酬：保险/保健计划、住房资助、 员工服务及特权、带薪休假及其他福 利
私人秘书
参与决策
宽大的办公室
挑战性工作
上海理工大—客户经理的考核与激励机制
目标的百分比 百分比
目标佣金：3万 0~100%
4%
元/年
每月根据实际业
绩浮动计发
100%以上
6%
目标年薪：6万
元/年
上海理工大—客户经理的考核与激励 机制
4.基本薪酬加佣金加奖金制
薪酬构成 基本薪酬：4万元/年
奖金计算的方法
模拟利润指标完成 奖金比例（相当于佣
情况
金的%）
50%以下
0
佣金：每月发放，相 当于模拟利润的5%
2.客户经理的薪酬管理
上海理工大—客户经理的考核与激励 机制
2.1.薪酬管理概述
2.1.1薪酬的概念与其功能
报酬与薪酬
360度报酬概念
某一员工，由于为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为 有价值的东 西，统统可称为报酬。
上海理工大—客户经理的考核与激励 机制
报酬的分类
外在报酬
内在报酬
经济 性报
结售汇
外汇买卖
银行承兑
模拟利润
模拟利润
手续费净收 入 手续费净收 入 手续费净收 入 手续费收入
保函
担保费收入
1.1至1.13项累加 本年存款积数*（模拟收购利率-存款实 际利率） 本年贷款积数*（贷款实际利率-模拟卖 出利率）
上海理工大—客户经理的考核与激励 机制
编号 1.8 1.9 1.10
1.11 1.12 1.13 2 2.1 2.2
w 2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月
w 3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年 4月
w 4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社， 2001年8月
w 5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社， 2001年2月
医疗行业客户经理的考核与激励机制
德
能
勤
绩
4.2.2绩效考评标准
全方面性与完整性
相关性与有效性
明确性与详细性
可接收性与可操作性
公正性与客观性
导向性与相对稳定性
医疗行业客户经理的考核与激励机制
32
第32页
4.2.3绩效考评标准
绝对标准 相对标准 客观标准 绩效考评指标体系与设置 （1）指标级次与指标数量 （2）关键指标选择 （3）各指标权重确定
建设性。良好薪酬制度对银行发展主要性。
杠杆性。薪酬管理对员工贡献和经营业绩增加促进作用。
细密性。薪酬管理无小事。此方面工作要做细、做好。
医疗行业客户经理的考核与激励机制
16
第16页
2.2客户经理薪酬设计
2.2.1客户经理工作特点及对薪酬管理要求
特点： 1.工作时间灵活性 2.工作方式 创造性 3.工作业绩风险性 4.工作业绩衡量复杂性 要求：
34
第34页
业务指标（0.3）
新增贷款 新增存款 票据业务 国际业务 代理业务 消费信贷业务
……
医疗行业客户经理的考核与激励机制
35
第35页
管理指标（0.3）
不良贷款控制率 综合业务归行率 新增客户及其帐户管理 客户满意度情况
经验调整指标（±0.2
医疗行业客户经理的考核与激励机制
36
第36页
案例二 某银行模拟利润计算表
编号 项目
指标
计算方法
1
模拟利润增项
1.1
本外币对公存 模拟利润
款
1.2
本外币对公贷 模拟利润
款
1.3
国际结算
手续费净收
入
1.4
结售汇
医疗行业客户经理的考核与激励机制
Ⅱ.提成 奖金
Ⅰ.基本工资
Ⅴ.津贴
Ⅲ.保险
Ⅳ.福利
刚性
薪酬模式的不同特征
（1）高弹性模式
（2）高稳定模式
19
（3）折中模式
1.纯基本薪酬制
薪酬项目
目标值
基本薪酬 佣金奖金 目标年薪
6万元/年 没有 6万元/年
20
2.纯佣金制
薪酬构成
佣金计算方法
基本薪酬：没有 实际完成利润年 佣金占利润额的 目标的百分比 百分比
26
3.客户经理约束机制
3.1激励与约束对称原则 3.2“约束”手段或形式 行政处理 经济处罚 退出机制 3.3劳动争议与处理 员工诉愿制度 3.4末位淘汰制讨论
27
4.客户经理绩效考评
4.1绩效概述 4.1.1什么是绩效 组织绩效 员工个人绩效 所谓绩效就是指经过评价的工作行为、方式及其后果 绩效包含工作行为、方式及其结果 绩效是一个过程 绩效必须是经过评价的工作行为、方式及其结果 研究绩效必须考虑时间因素。
人力资源管理的4个目的：吸引、保留、激 励、开发
其中“激励”是核心
3
1.1.3需要的多样性与层次性
1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社交需要 4. 荣誉需要 5. 自我实现需要
4
1.1.4激励理论的发展
激励理论的发展 1.泰罗的科学管理理论 “经济人”假设 、刺激性报酬制度 2.行为科学理论 “社会人”假设、马斯洛需求等级理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.综合激励理论
编号 1.8 1.9 1.10
1.11 1.12 1.13 2 2.1 2.2
2.3 2.4
续前表
项目
指标
计算方法
资产评估
客户经理的绩效考核与激励机制专训(ppt 48页)
客户经理的考核 与激励机制
主讲人：上海理工大学 金融系教授
上海理工大学中小银行研究中心主任
朱耀明
1
简历：
1963年—1967年 上海财经大学 会计统计 系 本科
1967年—1978年 上海电化厂（现氯碱股 份公司） 财务科、计调科 工作
1978年—1981年 中国人民大学 工业经济 专业研究生 获得优秀研究生称号
多员化活动
13
就业的保障性
2.1.2薪酬的功能
员工方面：
银行方面：
1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.社会信号功能
1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.培育企业文化 4.支持银行改革
14
2.1.3薪酬管理原则
1. 公平性原则
2. （外部公平、内部公平、员工公平）
3. 竞争性原则
4. 激励性原则
48
1.0 0.75 0.75 0.5 4.7
46
5.客户经理考评与薪酬管理的基础工作
5.1责任中心设置
成本中心
费用中心
利润中心
模拟利润中心
5.2内部资金转移价格
制定内部资金转移价格的意义
定价的原则
定价的方法
5.3成本核算
成本核算对象（分部门、分客户、分产品…）
成本核算方法（含作业成本法介绍）
47
谢 谢 各 位！
描述法
42
1简单排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
客户经理姓名 王某 钱某 张某 赵某 李某
43
2.一一比较法
王
钱
张
赵
主讲人：上海理工大学 金融系教授
上海理工大学中小银行研究中心主任
朱耀明
1
简历：
1963年—1967年 上海财经大学 会计统计 系 本科
1967年—1978年 上海电化厂（现氯碱股 份公司） 财务科、计调科 工作
1978年—1981年 中国人民大学 工业经济 专业研究生 获得优秀研究生称号
多员化活动
13
就业的保障性
2.1.2薪酬的功能
员工方面：
银行方面：
1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.社会信号功能
1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.培育企业文化 4.支持银行改革
14
2.1.3薪酬管理原则
1. 公平性原则
2. （外部公平、内部公平、员工公平）
3. 竞争性原则
4. 激励性原则
48
1.0 0.75 0.75 0.5 4.7
46
5.客户经理考评与薪酬管理的基础工作
5.1责任中心设置
成本中心
费用中心
利润中心
模拟利润中心
5.2内部资金转移价格
制定内部资金转移价格的意义
定价的原则
定价的方法
5.3成本核算
成本核算对象（分部门、分客户、分产品…）
成本核算方法（含作业成本法介绍）
47
谢 谢 各 位！
描述法
42
1简单排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
客户经理姓名 王某 钱某 张某 赵某 李某
43
2.一一比较法
王
钱
张
赵
论汽车行业客户经理的考核与激励机制
姓名
42
4.量表法
评价对象：王双 部门：
考评人：
考评日期：
评价指标
工作数量 工作质量 专业知识
水平 合作精神
忠诚度 创造性 工作纪律 总得分
权重
10 15 15
20 15 15 10 100
优秀 （5）
良好 （4）
满意 （3）
尚可 不满意 （2） （1）
得分
0.5 .6 0.6
1.0 0.75 0.75 0.5 4.7
Ⅱ.提成 奖金
Ⅰ.基本工资
Ⅴ.津贴
Ⅲ.保险
Ⅳ.福利
刚性
薪酬模式的不同特征
（1）高弹性模式
（2）高稳定模式
20
（3）折中模式
1.纯基本薪酬制
薪酬项目
目标值
基本薪酬 佣金奖金 目标年薪
6万元/年 没有 6万元/年
21
2.纯佣金制
薪酬构成
佣金计算方法
基本薪酬：没有 实际完成利润年 佣金占利润额的 目标的百分比 百分比
描述法
39
1简单排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
客户经理姓名 王某 钱某 张某 赵某 李某
40
2.一一比较法
王
钱
张
赵
李
王
0
+
+
-
-
钱
-
0
-
-
-
张
-
+
0
+
-
赵
+
+
-
0
+
p2p理财客户经理绩效考核激励机制
理财端客户经理绩效考核制度以及鼓励机制第一章总则1、员工绩效考核是指上级可以及时对部下具有旳担当职务旳能力以及能力发挥限度进行分析,作出对旳旳评价,进而做到人尽其才,客观合理地安顿组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调节、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供根据。
2、本规定中使用旳专用术语定义如下:(一)绩效考核--为了实现第一条规定旳目旳,以客观旳事实为根据,对于员工成绩、能力和努力限度进行有组织旳观测、分析和评价。
(二)业绩考核--对员工分担旳岗位职责状况、工作完毕状况进行观测分析和评价。
(三)品德考核--对员工在工作中体现出来旳工作态度和品性进行观测、分析和评价。
(四)能力考核--通过工作行为,观测、分析和评价员工具有旳能力。
(五)学识考核—对员工完毕本职工作所掌握旳知识、技能及应用状况进行分析和评价。
(六)考核者—人事考核工作旳执行人员。
(七)被考核者—接受人事考核者。
(八)考核执行机构—负责人事考核有关事务旳机构。
3、为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记如下几点:(一)绩效考核是大家旳事,既为你自己,也为你旳部下,更为整个公司。
(二)被考核者盼望自己旳工作可以得到承认,考核者必须根据平常业务工作中观测到旳具体事实做出评价。
(三)被考核者盼望得到公正旳待遇,考核者必须消除对被考核者旳好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下旳多种顾虑,在自己旳信念基础上作出评价。
(四)不对考核期外以及职务工作以外旳事实和行为进行评价。
(五)公司对考核者寄以厚望并充足信赖,考核者应当根据自己得出旳评价结论,对被考核者进行扬长补短旳指引教育。
4、本制度合用于财富管理部所有级别客户经理。
第二章客户经理级别旳划定1、客户经理按不同旳业务能力以及业务水平划分为不同旳级别：客户经理助理—涉及客户经理助理一级、客户经理助理二级。
一般客户经理—涉及一般客户经理一级、一般客户经理二级。
高级客户经理—涉及高级客户经理一级、高级客户经理二级。
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19
2.2客户经理薪酬设计
2.2.1客户经理工作的特点及对薪酬管理的要求
特点：
1.工作时间的灵活性
2.工作方式 的 创造性
3.工作业绩的风险性
4.工作业绩衡量的复杂性
要求：
1.业务量（市场份额）增长指标
2.利润指标
3.客户满意度和忠诚度
4.风险控制
20
2.2.2薪酬水平设计 薪酬水平与外部竞争性
多员化活动
就业的保障性
13
2.1.2薪酬的功能
员工方面：
银行方面：
1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.社会信号功能
1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.培育企业文化 4.支持银行改革
14
2.1.3薪酬管理原则
1. 公平性原则
2. （外部公平、内部公平、员工公平）
3. 竞争性原则
4. 激励性原则
项目
指标
计算方法
模拟利润增项
1.1至1.13项累加
本外币对公存 款 本外币对公贷 款 国际结算
结售汇
外汇买卖
银行承兑
模拟利润
模拟利润
手续费净收 入 手续费净收 入 手续费净收 入 手续费收入
本年存款积数*（模拟收购利率-存款实 际利率）
本年贷款积数*（贷款实际利率-模拟卖 出利率）
保函
担保费收入
40
1981年——
中国纺织大学（现东华大
学）、上海理工大学 任教
1991年—1995年 国家教委管理专业教学 指导委员会 委员
2
朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学 术论文，其中有：
1、劳动合同制简论，22万字，天津科学技术出版社，1990 年3月
2、企业集团概论，25万字，中国经济出版社，1991年5月
人才市场机制
人才培育机智
人才激励机制
人才管理机制
现代商业银行酬管理特点
对称性。一流员工、一流贡献、一流薪酬
敏感性.员工对薪酬问题的重视程度。吸引人才和防止人才流失的重要手 段。
建设性。良好薪酬制度对银行发展的重要性。
杠杆性。薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用。
细密性。薪酬管理无小事。此方面的工作要做细、做好。
描述法
42
1简单排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
5
最差
客户经理姓名 王某 钱某 张某 赵某 李某
43
2.一一比较法
王
钱
张
赵
李
王
0
+
+
-
-
钱
-
0
-
-
-
张
-
+
0
+
-
赵
+
+
-
0
+
李
+
+
+
-
0
得分 2
4
2
1
1
44
3.强制分配法
等级 比例 员工
最好 10%
较好 20%
一般 40%
较差 20%
最差 10%
❖
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。06:13:1806:13:1806:1311/30/2020 6:13:18 AM
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安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.3006:13:1806:13Nov-2030-Nov-20
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重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。06:13:1806:13:1806:13Monday, November 30, 2020
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不 可 麻 痹 大 意，要 防微杜 渐。20.11.3020.11.3006:13:1806:13:18November 30, 2020
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加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 11月 30日上 午6时13分 20.11.3020.11.30
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追 求 卓 越 ， 让自己 更好， 向上而 生。2020年 11月 30日 星期一 上午6时 13分18秒 06:13:1820.11.30
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2.1.6现代商业银行薪酬管理特点
现代商业银行发展趋势 突出商业银行经营集约化和人才集中化的趋势 现代商业银行的人力资源管理 强调人力资源为商业银行的“第一资源”，人力资本为商业
银行的核心竞争力 （1）人力资源与银行业竞争 （2）人力资源与银行发展 （3）人力资源与数字银行（网上银行）
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现代商业银行的人才机制
应收欠息 营销费用
应收欠息 营销费用
（本年新发生欠息-本年收回以前 欠息）*一定比例
其它
其它支出
总计
年总得分=（模拟利润增额-模拟利润减额）/人均年模41 拟利润*100%*60%
4.3绩效考评的方法
绩效评价 方法
相对评价 比较法（人与人相比较
绝对评价
量表法（与客观标准比较
目标管理法（与预定目标相比较）
3
专业领域：
货币金融理论 银行经营管理 财务会计
4
1.客户经理的激励机制
1.1员工激励的原理
1.1.1什么是激励
所谓激励，即激发、强化人的行为动机。
加强
刺激
动机
行为
结果
削弱
5
动机，人的内心产生行为的驱动力。而动机 （内驱力）必然 以某种需要为基础。
需要，感知某种必要生活或发展条件不适时 的心理状态。激励又总是以满足人的各种 需要为目标的。
编号 1.8 1.9 1.10
1.11 1.12 1.13 2 2.1 2.2
2.3 2.4
续前表
项目
指标
计算方法
资产评估
评估费收入
财务顾问
顾问费收入
投资监理和预 手续费收入 结算
金融咨询
咨询费收入
政府贷款代理 代理费收入
其他
其他收入
模拟利润减项
贷款损失
呆帐准备金
2.1至2.4累加 按有关规定提取再乘以一定比例
5. 经济性原则
6. 合法性原则
15
2.1.4薪酬管理的流程
组织与人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
组织结构 职业设计 职业分析 职位评价
绩效管理战略 绩效管理
薪酬决策
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
16
薪酬沟通与预算控制
2.1.5薪酬管理主要内容
1.薪酬体系 2.薪酬水平 3.薪酬结构 4.薪酬形式 5.特殊群体的薪酬 6.薪酬政策
3、产业经济研究，30万字，中国纺织大学出版社，2000年 4月
4、金融概论（第三版），32.5万字，立信会计出版社， 2001年8月
5、国际金融学，参编，本人编著10.5万字，百家出版社， 2001年2月
6、财政与金融（第三版），主编，46万字，高等教育出版 社，2002年7月
7、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著 25万字，上海教育出版社，2003年3月
情况
金的%）
50%以下
0
佣金：每月发放，相 当于模拟利润的5%
奖金：按季发放
目标年薪：6万元/年 上不封顶
50%~80% 80%~100% 100%以上
10 20 30
28
5.选择何种模式 固定薪酬模式 高佣金（提成）+低固定 高固定+低佣金/奖金
29
2.2.4薪酬控制与调整
1.薪酬预算 1.1薪酬预算两大目标 合理控制员工流动率 有效影响员工行为 1.2薪酬预算实施要点 2薪酬控制 2.1薪酬控制含义及作用 2.2薪酬控制难点 2.3薪酬控制途径
目标佣金：6万 0~100%
5%
元/年
每月根据实际业
绩浮动计发
100%以上
8%
目标年薪：6万
元/年上不封顶
25
直接佣金
关于佣金计算
间接佣金
存贷款余额或累积额的 百分点
中间业务收入的百分比
将各种业绩转化为一定 的分值（或点值），然 后再乘以分值的单价， 计算出佣金数额。
模拟利润或标准业务量 的百分比
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5.客户经理考评与薪酬管理的基础工作
5.1责任中心设置
成本中心
费用中心
利润中心
模拟利润中心
5.2内部资金转移价格
制定内部资金转移价格的意义
定价的原则
定价的方法
5.3成本核算
成本核算对象（分部门、分客户、分产品…）
成本核算方法（含作业成本法介绍）
47
谢 谢 各 位！
48
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踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.11.3020.11.30Monday, November 30, 2020
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报酬的分类
外在报酬
内在报酬
经济 性报
酬
非经 济性 报酬
直接报酬：基本间接报酬：保险/保健计划、住房资助、 员工服务及特权、带薪休假及其他福 利
私人秘书
参与决策
宽大的办公室
挑战性工作
诱人的头衔
感兴趣的工作与工作 任务
上级、同事的认可与 内部地位
Ⅱ.提成 奖金
Ⅰ.基本工资
Ⅴ.津贴
Ⅲ.保险
Ⅳ.福利
刚性
薪酬模式的不同特征
（1）高弹性模式
（2）高稳定模式
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（3）折中模式
1.纯基本薪酬制
薪酬项目
目标值
基本薪酬 佣金奖金 目标年薪
6万元/年 没有 6万元/年
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