青岛啤酒渠道案例研究
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青岛啤酒案例分析报告
___________________________________________________________________________________________________青岛啤酒采用的渠道模式主要有两种，一种是直分销渠道模式，一种是大客户。
直分销渠道模式，其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。
直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。
“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。
全国市场的销售分公司和办事处已发展至 49 个，有效覆盖全国主要市场。
所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开辟，而厂商只在产品和服务上做配合。
青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开辟和拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。
青啤的渠道模式为：青啤—经销商—批发商—零售终端—消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者；长度分别为 3 ，2。
因此青啤的渠道模式为中长型。
不同长度的渠道有不同的特点，零级渠道：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；(控制、集中目标市场)。
一级渠道：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；多级渠道：渠道网点多，路线长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担(灵便、高覆盖)。
其渠道渠道宽度有密集型分销和独家型分销两种，由这两种混合成为混合型渠道。
密集型渠道为宽渠道，独家型渠道为窄渠道。
独家分销适合成本率先战略，控制渠道比较容易，分销商的竞争度比较低，能够节省一定费用，但是市场覆盖面校，顾客接触率低，过分依赖中间商。
密集分销适合集中化战略，市场覆盖面达，顾客接触率高，能够充分利用中间商，但是控制渠道比较难，由于分销商多所以控制渠道比较难，费用高，分销商之间为了争夺创造商的资源竞争激烈。
(3)青岛啤酒案例分析
青岛啤酒的营销策略分析班级：市场营销（应用）2013-1班组号：第三组组名：老司机小组成员：邓国倩、苏惠琴、谭昱辉覃德旺、庞炎波目录1、概述 (1)1.1公司简介 (1)1.2公司的历史沿革 (2)2、市场分析 (2)2.1中国啤酒行业发展状况 (2)2.2主要经营方式 (3)2.3主要竞争对手 (3)3、青岛啤酒的发展历程 (4)4、消费者购买行为分析 (5)5、市场定位与品牌定位 (5)5.1市场细分 (5)5.2目标市场选择 (6)5.3市场定位与品牌定位 (6)6、产品策略 (6)6.1产品组合 (6)6.2产品组合策略 (7)6.2.1扩大产品组合策略 (7)6.2.2低价产品策略 (7)6.2.3高价产品策略 (7)7.分销渠道策略 (8)7.1渠道结构 (8)7.2渠道决策 (8)8、价格策略 (9)8.1定价方法 (9)8.2价格策略 (9)8.3非价格策略 (9)8.3.1产品品牌个性化 (9)8.3.2广告策略 (10)9、促销策略与公共关系 (10)9.1促销策略 (10)9.1.1广告促销和名人促销 (10)9.1.2情感促销 (10)9.1.3文化促销 (11)9.1.4体育促销 (11)9.1.5新闻促销 (11)9.2公共关系 (11)9.2.1形象公关 (11)9.2.2网络公关 (11)10竞争策略 (11)10.1差异化竞争策略 (11)10.2趋势 (12)11、主要结论与展望 (12)致谢 (13)参考文献 (13)1、概述1.1公司简介青岛啤酒公司的基本情况青岛啤酒，全称青岛啤酒股份有限公司。
青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。
1993年，青岛啤酒在香港和上海相继上市，无论是在资本市场还是在市场并购方面都可圈可点。
青岛啤酒是内地最大的啤酒生产商，其产品“青岛啤酒”分销到全球超过40个国家和地区，是国际啤酒市场中最知名的中国品牌。
自1997年1月以来，青啤在全国开展了声势浩大的收购活动。
青岛啤酒市场营销案例分析
青岛啤酒市场营销案例分析青岛啤酒作为中国最大的啤酒品牌之一，早在20世纪初就已经拥有超过百年的历史。
在中国市场，青岛啤酒占据了非常大的市场份额，成为啤酒行业的领导品牌。
在这篇文章中，我们将探究青岛啤酒在市场营销领域所采用的策略和成功之处。
1.品牌定位和市场定位青岛啤酒的品牌定位是高端啤酒品牌，同时也强化了其中国文化身份的特点。
品牌口号“ 在青岛，你啤酒” 不仅强调了品牌的地域特点，还突显了品牌的质量和个性。
在市场定位方面，青岛啤酒在国内市场的目标消费者群体是广大消费者，但重点是以中高端消费者为主要目标群体。
在海外市场方面，主要针对一些中产阶级消费者。
2.宣传和广告青岛啤酒在广告宣传方面非常成功，其营销策略与宣传方式结合得好，宣传效果非常突出，使品牌在市场上成为了知名品牌。
它的广告以其精湛的情感表达，成功地将品牌形象和消费者之间建立了联系，提高了品牌的忠诚度。
除了在媒体广告等传统渠道上投入大量资金外，青岛啤酒在现场推广方面也非常成功。
例如，它举办了许多啤酒节活动，包括世界啤酒节等，吸引了成千上万的消费者。
3.产品质量和创新青岛啤酒从一开始就注重产品质量和创新。
该公司拥有强大的研发团队，致力于开发新口味和更具时尚性的包装设计。
一些产品上线的同时也引起了市场的热议，成功提高了品牌的知名度。
4.品牌延伸青岛啤酒的操作不仅停留在啤酒本身，也推出了系列产品，例如啤酒勾兑饮料，这使品牌在更广泛的市场上取得了成功。
总之，青岛啤酒的市场营销策略之所以成功，是因为它的品牌定位清晰，宣传策略完美、产品质量和创新表现突出、以及成功延伸品牌影响力等。
undoubtedly.。
【青岛啤酒营销渠道管理存在的问题及完善对策9100字】
青岛啤酒营销渠道管理存在的问题及完善对策研究引言........................................................................................................................................ - 1 - 1 绪论 .................................................................................................................................... - 1 -1.1 研究的背景与意义 ................................................................................................. - 1 -1.1.1 研究背景 ...................................................................................................... - 1 -1.1.2 研究意义 ...................................................................................................... - 1 -1.2 研究方法 ................................................................................................................. - 2 -1.3 研究内容 ................................................................................................................. - 2 -1.4 国内外文献综述 ..................................................................................................... - 2 -1.4.1国外文献综述 ............................................................................................... - 2 -1.4.2国内文献综述 ............................................................................................... - 3 -2 相关理论概述 .................................................................................................................... -3 -2.1 营销渠道概述 ......................................................................................................... - 3 -2.2 营销渠道管理 ......................................................................................................... - 3 -2.3 营销渠道的功能 ..................................................................................................... - 3 -3 青岛啤酒营销渠道管理现状 ............................................................................................ -4 -3.1 青岛啤酒公司简介 ................................................................................................. - 4 -3.2 青岛啤酒渠道管理现状 ......................................................................................... - 5 -3.2.1 渠道模式现状 .............................................................................................. - 5 -3.2.2 渠道实施方式 .............................................................................................. - 5 -3.2.3 渠道管理现状 .............................................................................................. - 5 -4 青岛啤酒营销渠道管理存在的问题 ................................................................................ - 6 -4.1 渠道模式单一 ......................................................................................................... - 6 -4.2 渠道成本过高 ......................................................................................................... - 6 -4.3 渠道成员管理不当 ................................................................................................. - 7 -4.4 渠道关系不牢固 ..................................................................................................... - 7 -4.5 渠道冲突 ................................................................................................................. - 7 -5 青岛啤酒营销渠道管理优化建议 .................................................................................... - 7 -5.1 渠道模式优化 ......................................................................................................... - 7 -5.1.1 差异化渠道管理 .......................................................................................... - 7 -5.1.2 建立线上渠道 .............................................................................................. - 7 -5.1.3 升级线下渠道 .............................................................................................. - 8 -5.2 渠道成本优化 ......................................................................................................... - 8 -5.2.1 优化终端 ...................................................................................................... - 8 -5.2.2 优化物流 ...................................................................................................... - 8 -5.3 渠道成员管理优化 ................................................................................................. - 9 -5.3.1 选择优质的经销商 ...................................................................................... - 9 -5.3.2 完善经销商档案 .......................................................................................... - 9 -5.3.3 渠道成员激励 .............................................................................................. - 9 -5.4 渠道关系管理优化 ................................................................................................. - 9 -5.4.1 加强信息化建设 .......................................................................................... - 9 -5.4.2 加大对经销商支持力度 .............................................................................. - 9 -5.5 渠道冲突管理优化 ............................................................................................... - 10 -5.5.1 进销存管理 ................................................................................................ - 10 -5.5.2 严格处罚 .................................................................................................... - 10 - 结论................................................................................................................................... - 10 - 参考文献.............................................................................................................................. - 11 -引言中华文化博大精深，酒文化作为我国一大重要的传统文化，不断得到发展。
青岛啤酒渠道分析
渠道模式图
密集型和独家型混合
渠道现状
长度：青啤—经销商—批发商—零售终端— 消费者；青啤—经销商—零售终端—消费者； 渠道为中长型。 宽度：宽—密集型渠道；窄—独家型渠道 广度：多渠道组合的策略 组织：管理型组织 权力组合
渠道优点
事业部制：市场运作的自主权，灵活 直销：实现全方位、无空白覆盖。 多元化的复合渠道模式：细分市场，覆盖面高 大客户代理：市场交给大客户，节省成本 长渠道，混合渠道分布：产品随处可见 渠道模式的选择：因地制宜，更能适应市场 管理型组织：稳定关系，充分利用中间商的资源 奖励权：激励政策比较合理，能够充分调动下级经 销商的积极性
渠道分析
主要内容：
1.渠道现状 1.1渠道规模 1.2渠道组织 1.3制造商权力组合 2.渠道优缺点 3.渠道改进
渠道现状
直分销渠道模式： 事业部——啤酒厂家——零售终端。 “门对门服务”、“地毯式轰炸”。不放过 任何一个可以卖啤酒的销售点。 大客户模式： 由经销商自行对当地市场进行开发，而厂商 只在产品和服务上做配合。 资源的整合：经销商的各项优势资源；设立 专门的人客户经理。
谢谢！期待合作！
渠道组织
• 直分销、大客户决定。 • 直分销模式：专业的分销 代表队伍，直接协助市场 开发，销售与维护工作。 协作，资源整合，共同的 市场目标，多赢。 • 大客户模式：专门的大客 户经理部门为大客户的市 场运作和发展提供帮助和 支持，为大客户提供各种 能力提升的方案，帮助大 客户发展 • 啤酒需要高覆盖，市场规 模大。 • 松散型—渠道网络庞大， 容易失控，渠道效率低， 信息传递的真实性准确度 低。 • 公司型—市场分散且较大 ，在各地区建立销售公司 成本太大，且适应性差。 • 契约型—不适应中国国情 • 管理型组织最为合适。
青岛啤酒并购整合案例分析
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒分销渠道策略研究大学论文
目录1 绪论............................................ 错误！未定义书签。
1.1 研究背景.................................. 错误！未定义书签。
1.2 研究意义.................................. 错误！未定义书签。
1.3文献综述................................... 错误！未定义书签。
2 青岛啤酒分销渠道分析........................... 错误！未定义书签。
2.1青岛啤酒的历史与现状....................... 错误！未定义书签。
2.1.1青岛啤酒的发展历程................... 错误！未定义书签。
2.1.2青岛啤酒的营销模式................... 错误！未定义书签。
2.2青岛啤酒营销渠道SWOT分析.................. 错误！未定义书签。
2.2.1SWOT分析理论......................... 错误！未定义书签。
2.2.2优势................................. 错误！未定义书签。
2.2.3劣势................................. 错误！未定义书签。
2.2.4机会................................. 错误！未定义书签。
2.2.5威胁................................. 错误！未定义书签。
3 青岛啤酒分销渠道的改进措施3.1加强经销商和二批商选择与经销商政策管理..... 错误！未定义书签。
3.1.1约束和激励经销商政策................. 错误！未定义书签。
3.1.2提高经销商素质....................... 错误！未定义书签。
青岛啤酒供应链案例
在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监 控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果 不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧 下跌，销量自然上不去。
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
青啤想要打通整个供应链，建立一个统一 的平台。在这个平台上，企业从原材料和 零部件采购、运输、加工制造、分销直至 最终送到顾客手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链管理是从原始 供应商到终端用户之间的流程进行集成， 从而为客户和其他所有流程参与者增值。
青岛啤酒供应链案例分析
企业简介
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧 洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青 岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发 展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业—— 青岛啤酒股份有限公司。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区 拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布 全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占 有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次 席。
SCM（供应链管理 )：
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需 求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产 到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从 供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。
龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗——龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。
青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型：
青岛啤酒属于创新型产品。 这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。
构建的供应链类型为“反应型”供应链。 因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而 “反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。
青岛啤酒营销渠道分析
Type your company’s name Type the report’s name
Type your reporting’s name
缺点
过度求宽 ，地毯似的发展 分销商，分销商过多，职 责范围划分不明显，渠道 冲突严重。
简介 市场分析 渠道分析 渠道优缺点 改进建议
与经销商关系，经销商把大量精 力都放在即饮渠道，而不是非即 饮渠道的市场分析
Content
渠道优缺点
改进建议
简介
青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国 营青岛啤酒厂， 1903年由英、德两国商人合资 开办， 是我国 最早的啤酒生产企业。
简介 市场分析 渠道分析 渠道优缺点 改进建议
2010年11月19日，由中国酒类流通协会 和中华品牌战略研究院共同主办的，“华樽 杯”第二届中国酒类品牌价值评议结果在国 家会议中心揭晓，青岛啤酒股份有限公司在 中国酒类企业中名列第3位，品牌价值为 278.74亿元（RMB），在中国啤酒行业中名 列第一。
Type your reporting’s name
优点
采取事业部制：给市场运 作带来较大的自主权，灵 活应对市场。 广泛采用直分销模式：因 地制宜、“一地一策"
简介 市场分析 渠道分析 渠道优缺点 改进建议
多元化的复合渠道模式：细分市场， 增加市场覆盖面；寻找有效渠道降 低渠道成本；寻求为目标客户更好 服务的渠道 大客户代理：市场交给有 实力的大客户，节省成本
青岛啤酒分销渠道分析市场分析渠道优缺点渠道分析简介改进建议contenttypeyourcompanysnametypereportsnametypeyourreportingsname简介市场分析渠道分析渠道优缺点改进建议简介青岛啤酒股份有限公司公司的前身是国营青岛啤酒厂1903年由英德两国商人合资开办是我国最早的啤酒生产企业
某啤酒营销案例分析
率实现23%
二、情境分析
A产品分析
B竞争对手界 定与分析
C消费者分析
D市场分析
A.产品分析
1.青岛啤酒以精选粉质高而蛋白质低的 国产优质白皮小麦加工制造的小麦芽为 原料。酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫 细腻、持久挂杯而驰名中外, 被誉为“啤 酒中的起泡香槟酒, 它的泡沫洁白细腻, 持泡性良好, 时间长。
金志国离职 后2012年6月 公司销售量 突破100万千 升，同比增 长15%，创 单月销售记 录
核心战略: 扩大市场占有率
2013年年 度营销目标
2013年市 场占有率达 30.18%， 比去年增长
32.4%
2013年 年度销售
量达 到850万
千升
青岛啤酒营销战术
➢执行摘要 ➢情境分析 ➢战略分析( ➢财务分析 ➢控制监督与权变
D.市场分析
海南地处热带，人口867万，经济和旅游业发达，消费水平较高 ，对啤酒的消费需求旺盛。沿海渔区和东线中南部的消费者以中 低档产品消费为主，高档产品消费集中在经济条件优越、餐饮娱
乐发达的海口市、三亚市、儋州市等。上述区域的年消费量大致 如下:
区域
海口 三亚 儋州 其他市县
人口（万人） 200 70 98
目标市场
诉求对象一: 中等收入以上的社会阶层，经济收入较高，社交范围较广，应酬较多的 这部分时尚人士组成。这部分人具有许多共同特点。具有较高的生活品 质，能够较快接受新鲜物质，能够是较多的团体消费，社会影响力大， 男性占据主导地位。这些消费者张扬不乏内敛，成功或在成功的边沿， 潮流不失风格。 诉求重点: 最纯正的口感和风味，成功男士的象征。 诉求对象二: 年轻人，这群人正处于人生的黄金阶段，充满激情、积极进取、敢于挑 战自己、懂的享受生活，但他们身上又要承担很多压力。在工作事业上 积极努力，敢于挑战，在生活上也要积极享受。20—35岁的年青人。 诉求重点: 时尚、活力、健康、动感的年青人的选择。
二、情境分析
A产品分析
B竞争对手界 定与分析
C消费者分析
D市场分析
A.产品分析
1.青岛啤酒以精选粉质高而蛋白质低的 国产优质白皮小麦加工制造的小麦芽为 原料。酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫 细腻、持久挂杯而驰名中外, 被誉为“啤 酒中的起泡香槟酒, 它的泡沫洁白细腻, 持泡性良好, 时间长。
金志国离职 后2012年6月 公司销售量 突破100万千 升，同比增 长15%，创 单月销售记 录
核心战略: 扩大市场占有率
2013年年 度营销目标
2013年市 场占有率达 30.18%， 比去年增长
32.4%
2013年 年度销售
量达 到850万
千升
青岛啤酒营销战术
➢执行摘要 ➢情境分析 ➢战略分析( ➢财务分析 ➢控制监督与权变
D.市场分析
海南地处热带，人口867万，经济和旅游业发达，消费水平较高 ，对啤酒的消费需求旺盛。沿海渔区和东线中南部的消费者以中 低档产品消费为主，高档产品消费集中在经济条件优越、餐饮娱
乐发达的海口市、三亚市、儋州市等。上述区域的年消费量大致 如下:
区域
海口 三亚 儋州 其他市县
人口（万人） 200 70 98
目标市场
诉求对象一: 中等收入以上的社会阶层，经济收入较高，社交范围较广，应酬较多的 这部分时尚人士组成。这部分人具有许多共同特点。具有较高的生活品 质，能够较快接受新鲜物质，能够是较多的团体消费，社会影响力大， 男性占据主导地位。这些消费者张扬不乏内敛，成功或在成功的边沿， 潮流不失风格。 诉求重点: 最纯正的口感和风味，成功男士的象征。 诉求对象二: 年轻人，这群人正处于人生的黄金阶段，充满激情、积极进取、敢于挑 战自己、懂的享受生活，但他们身上又要承担很多压力。在工作事业上 积极努力，敢于挑战，在生活上也要积极享受。20—35岁的年青人。 诉求重点: 时尚、活力、健康、动感的年青人的选择。
青岛啤酒的行业渠道策略研究
青岛啤酒的行业渠道策略研究青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
上世纪90年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。
运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
青岛啤酒营销渠道的优势在于首先，渠道建设根基雄厚。
作为一家上市公司，啤酒行业的龙头老大，青岛啤酒具有强大的规模、技术、资金、管理市场优势。
其次，公司领导集团也富有战斗力，拥有创业精神，具备渠道创新和改进的动力前提。
再次，消费者对青岛啤酒品牌有很高的美誉度极高。
另外，渠道建设已经初具规模，集团化的采购体系形成。
该品牌也存在一定的劣势，比如运输和管理成本高，渠道利润空间低。
青岛啤酒的工厂与销售相分离。
这样就造成了运输和管理成本偏高，在终端价格固定的情况下，渠道级各环节的利润空间偏低；部分地区市场基础薄弱，产品铺货率、宣传推广力度低。
长期以来的高档定位致使消费者心中，形成了青岛啤酒是高价啤酒的认识；啤酒市场还存在局限性，啤酒市场地域保护现象严重。
青岛啤酒进入到地方市场后，就遭到地方品牌的排挤；销售激励政策不合理，存在着“不明确、不成文、不兑现”的状况，销售人员缺少激励，没有积极性，大多是凭借现有的经销商自然销售，销售部的人员大多数在维护经销商的关系，缺乏拓展市场的主动性；已经形成啤酒市场现有稳定格局，渠道建设缺乏长期规划。
重产品促销，轻品牌形象的维护和渠道开拓。
青岛啤酒分销渠道案例
• 客户年度奖励计算公式：客户年度奖励金额＝产品实际销 量×单箱可提奖励金－年底奖励考核调整数
• 年度奖项和奖金激励机制，有正激励和负 激励，亏损的单位,不设经销商奖金，赢利的单
位,可设经销商奖金
• 对超额完成销量的客户给予奖项和奖金激 励等政策。 通过一系列举措来， 维护公司和经销商的 合作关系，保障渠道的持久性和高效性。
遵循经销商发展原则，促进经销商成长 第1条：要给客户发展机会，逐步滚动积累做大 第2条：要帮客户整合网络，逐步成为庄家 第3条：要向客户转移组织，逐步优化分工和协作 第4条：要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力 第5条：要向客户下放费用，逐步配置资源 第6条：要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量
渠道运作
分销商 分销商 分销商 分销商 便利店食杂 其它 餐饮终端
渠 道 为 王
选渠
——寻找最佳产品通道 选择渠道模式 选择经销商
开渠
——打通产品流通脉络
护渠
——保证渠道恒久畅通
1. 选择经销商的4大原则
（1）相互认同原则 这是选择经销商最基本的原则。厂家与经销商之间的相互认同是合作 的前提，应选择认同本企业产品和理念的经销商 （2）目标实现原则 这是选择经销商最重要的原则。经销商应该在目标市场拥有分销通路 和销售场所，能够让本企业产品迅速进入，使消费者可得、易得 （3）产品销售原则 这是选择经销商最核心的原则。经销商要具有较强的销售能力。 （4）形象匹配原则 这是选择经销商最普遍的原则。经销商的形象要和本企业形象一致
餐饮终端 便利店食杂 其它
混合型模式
渠道运作： －根据客户能力或按区域全品、或按产品划 分 －客户通过二批分销，也直供终端
经销商
分销商 分销商 分销商 分销商
青岛啤酒物流经典案例
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双方协议，组建公司除拥有招商局专 业物流管理经验和青岛啤酒优质的物 流资产以外， 还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于 SAP的物流操作系统提供信息平台支持。 青岛啤酒招商物流有限公司两年内由 青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商 局物流公司持股51%。
9
据介绍，招商物流与青啤的合作开始于 2002年年初，招商物流首先对青啤的公路 运输业务进行试运营。由于此前青啤自营 运输业务，拥有许多物流固定资产，如车 辆、仓库等。因此在试运营期间，招商物 流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆 及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理， 以整体规划，区域分包的一体化供应链来 提升青啤的输送速度。
10
青啤招商物流公司运营以来，青岛啤 酒在物流效率的提升、成本的降低、 服务水平的提高等方面成效显著。 据透露，青岛啤酒运送成本每个月下 降了100万元，青啤车队司机的月收入 也拉开了档次，最大的时候相差达 3500元。
11
另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固 化在物流上的资产得以盘活。 据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就 开始进行物流提速的投资，先后在4年间共 斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余 部，以保证向全国客户按时供货。 但是青啤并不具备优势的自营运输业务， 这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在 两年之前，青啤就有了物流外包的意图。
这个系统对企业的发货方式、仓储管理、 运输环节进行了全面改造，实现销售体系 内部开放化、扁平化的物流管理体系。
18
青啤销售物流管理信息系统由财务、 库存、销售、采购、储运等模块构成。 加快产品周转，降低库存，加快资金 周转。 更重要的是，实现以销定产“订单经 济”。
19
2001年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通 过引入ERP系统实施企业信息化战略。 青啤规划借助于ERP系统这个现代管理平台，将 所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万 计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一 笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一 个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资 金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资 源的优化配置。 在青啤看来，做ERP绝对不是赶时髦，他们需要 用新技术改造青啤传统业态的管理体制和运作 方式。
双方协议，组建公司除拥有招商局专 业物流管理经验和青岛啤酒优质的物 流资产以外， 还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于 SAP的物流操作系统提供信息平台支持。 青岛啤酒招商物流有限公司两年内由 青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商 局物流公司持股51%。
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据介绍，招商物流与青啤的合作开始于 2002年年初，招商物流首先对青啤的公路 运输业务进行试运营。由于此前青啤自营 运输业务，拥有许多物流固定资产，如车 辆、仓库等。因此在试运营期间，招商物 流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆 及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理， 以整体规划，区域分包的一体化供应链来 提升青啤的输送速度。
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青啤招商物流公司运营以来，青岛啤 酒在物流效率的提升、成本的降低、 服务水平的提高等方面成效显著。 据透露，青岛啤酒运送成本每个月下 降了100万元，青啤车队司机的月收入 也拉开了档次，最大的时候相差达 3500元。
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另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固 化在物流上的资产得以盘活。 据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就 开始进行物流提速的投资，先后在4年间共 斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余 部，以保证向全国客户按时供货。 但是青啤并不具备优势的自营运输业务， 这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在 两年之前，青啤就有了物流外包的意图。
这个系统对企业的发货方式、仓储管理、 运输环节进行了全面改造，实现销售体系 内部开放化、扁平化的物流管理体系。
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青啤销售物流管理信息系统由财务、 库存、销售、采购、储运等模块构成。 加快产品周转，降低库存，加快资金 周转。 更重要的是，实现以销定产“订单经 济”。
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2001年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通 过引入ERP系统实施企业信息化战略。 青啤规划借助于ERP系统这个现代管理平台，将 所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万 计的销售点，集成在一起。对每一个点、每一 笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一 个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资 金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资 源的优化配置。 在青啤看来，做ERP绝对不是赶时髦，他们需要 用新技术改造青啤传统业态的管理体制和运作 方式。
青岛啤酒分销渠道设计以青啤(重庆)为例
一、企业简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
2010年11月19日，由中国酒类流通协会和中华品牌战略研究院共同主办的，“华樽杯”第二届中国酒类品牌价值评议结果在国家会议中心揭晓，青岛啤酒股份有限公司在中国酒类企业中名列第3位，品牌价值为278.74亿元（RMB），在中国啤酒行业中名列第一。
青岛啤酒的品牌价值逐年递增，在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。
其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。
青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。
奥运标产品：青岛啤酒（总厂生产，通称纯厚）、青岛纯生（总厂生产），青岛淡爽型（总厂生产，通称小王子）；青岛超爽（上海松江厂生产），青岛原生（上海松江厂生产）分厂非奥运标产品：青岛啤酒（马鞍山分厂生产）分厂非“青岛啤酒”商标产品：崂山啤酒、山水啤酒擦边球产品：青荷源啤酒（哈尔滨生产）宾王啤酒（福建生产）二、一般啤酒分销渠道结构分析青岛啤酒在营销方面，除了传统的销售渠道之外，还要突破空间和地域的限制，建立一种多层次的、立体的营销方式，如内外销联动、网络营销、公司团购、跨区域销售等。
青岛啤酒SCM案例分析
青岛啤酒SCM案例分析行业竞争的最终结果就是消费者收益，同时为了避免价格战肆意横掠，每个企业都必须考虑用什么方式占据有力的竞争地位，在信息化背景下，企业对供应链的管理能力成为了增强竞争力的一个关键环节，青岛啤酒就只从这里出发和切入强化供应链管理能力，为其降低成本，增强竞争力创造了优势。
青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。
青啤是一个典型的依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。
经过一年的精心准备，青啤于2004年成功应用跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青啤分销的业绩提升初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。
由资本并购走向外部行为协同协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。
协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。
资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。
但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。
简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。
行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。
举例来说，沃尔玛是全球第七大经济实体，全球最大的供应链企业，销售额比很多国家GDP 还要大。
他的所有供应商都是在沃尔玛指定的协同标准下生产。
沃尔玛没有工厂，但实际比有生产厂的集团控制得还好。
正如雀巢、阿迪达斯等企业，虽然没有自建的工厂，也不承担工厂的资本风险，但是工厂所有相关的业务行为都在其控制内。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)解析
青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、 采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快 资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
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坚定不移的抓体系建设！ 坚定不移的抓大客户建设！
标志着青岛啤酒正式确定了大客户发展战略
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经销商战略
© Copyright 2011
青岛啤酒经销商发展使命
通过持续优化渠道，建设完善的经销商管理体系，建立与经 销商的共同长期发展机制，培育专营的有专业能力的战略经销商 ，使青岛啤酒拥有中国啤酒行业最优秀的经销商与分销商网络资 源，使“大客户+微观运营模式”成为啤酒行业标准运作模式，最 大化影响和赢得经销商的追随与信任
不降薪、客户依法用工、延续性、统一绩效测评和 薪资福利
为公司节约人工成本
以单箱费用的形式下放给经销商 人力成本和费用节余 将节余的人工成本，用于中心和省级单位统筹的市
场费用
组织转移的操作步骤
步骤一：调研掌握公司和客户人力组织情况 1. 调研组织架构、分工、薪酬、考核等信息
步骤二：建立客户的组织管理能力
务
大系统小尖刀
协
同
）
渠道聚焦
品牌聚焦
市场聚焦
产品聚焦
模式
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十字模式
大客户模式 （庄家模式）
“1+1”模式
葡萄园模式
“拳头”模式
效 率（ 管 理 协 同 ）
协同
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2008年青岛啤酒正式确定了发展大客户的经销商战略
青岛啤酒在2008年营销年会提出营销系统的两大核心任务：
网络整合是指将不符合公司发展需求的三类经销商直接淘汰或转 成分销商，网络整合按地区分四阶段进行
销量和利润贡献低的客户 实力和能力不能支撑市场长期可持续发展的客户 思想和发展理念与公司不符的客户
直接淘汰或 转分销
第一阶段推进： 山东、辽宁、北京、四川
第二阶段推进： 龙西、甘肃
第三阶段推进： 重庆、湖北、 山西、河北、 河南
发 展 路 径
密集型 模式
特征
多客户
公司团队
批发部 客户代垫 公司投入
客户模式
网络整合 组织嫁接 管理输入 资源配置 规划激励
© Copyright 2011
大客户＋微观运营 模式
特征
合适优质客户 公司客户经理＋ 客户团队 专业营销公司 按比例下放 客户主动投入 客户增长可控
1
网络整合
普通客户
葡萄－终端 支茎－经销商 主茎－厂家
要给客户发展机会，逐步滚动积累做大 要帮客户整合网络，逐步成为庄家
要向客户转移组织，逐步优化分工和协作
要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力
要向客户下放费用，逐步配置资源 要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量
© Copyright 2011
大客户＋微观运营模式发展路径：通过网络整合、组织嫁接、管 理输入、资源配置和规划激励，将密集型模式转变为大客户模式
开展经销商培训、组织经销商进行最佳实践交流
责任人
中心销售部 省级单位销售部 中心品牌部 省级单位市场部 中心人力资源部 省级单位人力负责人 中心物流部 省级单位物流负责人 中心财务部 省级单位财务负责人
1 青岛啤酒经销商发展战略和使命 2 选取渠道——寻找最佳产品通道 3 开拓渠道——打通产品流通脉络 4 维护渠道——保证渠道恒久畅通 5 渠道激励
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青岛啤酒目前品牌价值426.18亿元，跻身世界品牌500强，居中国 啤酒行业首位，
青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商 ，主要有青岛啤酒、崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤 酒四大品牌，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤 酒行业首位，跻身世界品牌500强。
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“大客户+微观运营模式”就给普通经销商发展机会，通过六方面 的培养，将普通经销商发展成为对公司的大客户经销商
经 销 商 发 展 原 则
微 观 运 营 模 式
Page 5
庄家模式框架
大客户
葡萄藤－庄家
4
资源配置
3
管理输入
规
划
2
组织转移
激 励
葡萄－终端 支茎－二批 主茎－经销商
1. 客户建立固定办公地点 2. 客户组建职能部门和业务团队 3. 客户建立基本的管理规定和流程
步骤三：嫁接前沟通
1. 由省级单位销售部负责与客户沟通确定嫁接原则，及补贴办法 标准；
2. 完毕后由城市大区逐一与嫁接人员进行沟通 步骤四：组织嫁接执行 1. 召开全体员工沟通会，宣布方案； 2. 解除嫁接人员青啤劳动合同；与客户签订新劳动合同； 3. 转移嫁接人员社保、新增员工社保手续； 4. 对新团队重新进行分工配置 5. 执行客户补贴计划 步骤五：跟进并修正嫁接方案 1. 跟进并反馈嫁接人员团队融合情况
青岛啤酒全国生产基地
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青岛啤酒整体营销战略就是“聚焦战略”，渠道聚焦就是要应用 大客户模式实现渠道聚焦
公司战略目标 公司运营目标 营销战略
策略
组织聚焦
青岛啤酒战略营销架构
可持续的“赢”
投资回报
支
指
撑
品牌+基地市场建设
导
效
可持续的“盈”
效率效益
益
（
业
聚焦模式
中心跟进的区域客户整合推进计划
其他地区
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嫁接组织指帮助经销商强化组织管理，提升组织管理能力
组织转移原则
基于客户的组织管理能力，策略性进行回传
转移基础业代 主管和经理先帮客户管理业代，待客户的主管和经
理能接盘后，公司再抽调到外区域去开拓和管理市 场
平稳过渡，不产生纠纷、不影响市场和业绩
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管理输入就是给经销商输入管理，制定经销商管理体系，提升经 销商的管理水平，包括销售、市场、组织、物流和财务五方面
管理职能
销售 市场 组织 物流 财务
输入内容
职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合 资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个 省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完 成了全国性的战略布局。青岛啤酒远销美国、日本 、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨 西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威 报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界 第六大啤酒厂商
标志着青岛啤酒正式确定了大客户发展战略
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经销商战略
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青岛啤酒经销商发展使命
通过持续优化渠道，建设完善的经销商管理体系，建立与经 销商的共同长期发展机制，培育专营的有专业能力的战略经销商 ，使青岛啤酒拥有中国啤酒行业最优秀的经销商与分销商网络资 源，使“大客户+微观运营模式”成为啤酒行业标准运作模式，最 大化影响和赢得经销商的追随与信任
不降薪、客户依法用工、延续性、统一绩效测评和 薪资福利
为公司节约人工成本
以单箱费用的形式下放给经销商 人力成本和费用节余 将节余的人工成本，用于中心和省级单位统筹的市
场费用
组织转移的操作步骤
步骤一：调研掌握公司和客户人力组织情况 1. 调研组织架构、分工、薪酬、考核等信息
步骤二：建立客户的组织管理能力
务
大系统小尖刀
协
同
）
渠道聚焦
品牌聚焦
市场聚焦
产品聚焦
模式
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十字模式
大客户模式 （庄家模式）
“1+1”模式
葡萄园模式
“拳头”模式
效 率（ 管 理 协 同 ）
协同
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2008年青岛啤酒正式确定了发展大客户的经销商战略
青岛啤酒在2008年营销年会提出营销系统的两大核心任务：
网络整合是指将不符合公司发展需求的三类经销商直接淘汰或转 成分销商，网络整合按地区分四阶段进行
销量和利润贡献低的客户 实力和能力不能支撑市场长期可持续发展的客户 思想和发展理念与公司不符的客户
直接淘汰或 转分销
第一阶段推进： 山东、辽宁、北京、四川
第二阶段推进： 龙西、甘肃
第三阶段推进： 重庆、湖北、 山西、河北、 河南
发 展 路 径
密集型 模式
特征
多客户
公司团队
批发部 客户代垫 公司投入
客户模式
网络整合 组织嫁接 管理输入 资源配置 规划激励
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大客户＋微观运营 模式
特征
合适优质客户 公司客户经理＋ 客户团队 专业营销公司 按比例下放 客户主动投入 客户增长可控
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网络整合
普通客户
葡萄－终端 支茎－经销商 主茎－厂家
要给客户发展机会，逐步滚动积累做大 要帮客户整合网络，逐步成为庄家
要向客户转移组织，逐步优化分工和协作
要向客户输入管理，逐步提升客户专业化能力
要向客户下放费用，逐步配置资源 要对客户做规划和激励，逐步提升客户销量
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大客户＋微观运营模式发展路径：通过网络整合、组织嫁接、管 理输入、资源配置和规划激励，将密集型模式转变为大客户模式
开展经销商培训、组织经销商进行最佳实践交流
责任人
中心销售部 省级单位销售部 中心品牌部 省级单位市场部 中心人力资源部 省级单位人力负责人 中心物流部 省级单位物流负责人 中心财务部 省级单位财务负责人
1 青岛啤酒经销商发展战略和使命 2 选取渠道——寻找最佳产品通道 3 开拓渠道——打通产品流通脉络 4 维护渠道——保证渠道恒久畅通 5 渠道激励
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青岛啤酒目前品牌价值426.18亿元，跻身世界品牌500强，居中国 啤酒行业首位，
青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国 商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司 青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商 ，主要有青岛啤酒、崂山啤酒、山水啤酒和汉斯啤 酒四大品牌，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤 酒行业首位，跻身世界品牌500强。
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“大客户+微观运营模式”就给普通经销商发展机会，通过六方面 的培养，将普通经销商发展成为对公司的大客户经销商
经 销 商 发 展 原 则
微 观 运 营 模 式
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庄家模式框架
大客户
葡萄藤－庄家
4
资源配置
3
管理输入
规
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组织转移
激 励
葡萄－终端 支茎－二批 主茎－经销商
1. 客户建立固定办公地点 2. 客户组建职能部门和业务团队 3. 客户建立基本的管理规定和流程
步骤三：嫁接前沟通
1. 由省级单位销售部负责与客户沟通确定嫁接原则，及补贴办法 标准；
2. 完毕后由城市大区逐一与嫁接人员进行沟通 步骤四：组织嫁接执行 1. 召开全体员工沟通会，宣布方案； 2. 解除嫁接人员青啤劳动合同；与客户签订新劳动合同； 3. 转移嫁接人员社保、新增员工社保手续； 4. 对新团队重新进行分工配置 5. 执行客户补贴计划 步骤五：跟进并修正嫁接方案 1. 跟进并反馈嫁接人员团队融合情况
青岛啤酒全国生产基地
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青岛啤酒整体营销战略就是“聚焦战略”，渠道聚焦就是要应用 大客户模式实现渠道聚焦
公司战略目标 公司运营目标 营销战略
策略
组织聚焦
青岛啤酒战略营销架构
可持续的“赢”
投资回报
支
指
撑
品牌+基地市场建设
导
效
可持续的“盈”
效率效益
益
（
业
聚焦模式
中心跟进的区域客户整合推进计划
其他地区
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嫁接组织指帮助经销商强化组织管理，提升组织管理能力
组织转移原则
基于客户的组织管理能力，策略性进行回传
转移基础业代 主管和经理先帮客户管理业代，待客户的主管和经
理能接盘后，公司再抽调到外区域去开拓和管理市 场
平稳过渡，不产生纠纷、不影响市场和业绩
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管理输入就是给经销商输入管理，制定经销商管理体系，提升经 销商的管理水平，包括销售、市场、组织、物流和财务五方面
管理职能
销售 市场 组织 物流 财务
输入内容
职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册 职责、规定、流程、表单、手册
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合 资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个 省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完 成了全国性的战略布局。青岛啤酒远销美国、日本 、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨 西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威 报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界 第六大啤酒厂商