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常用的管理分析方法模型管理分析是指企业对其经营管理中涉及的各种问题进行分析，以便更好地对问题进行决策和解决方案的制定。
在管理分析中，有一些常用的方法模型可以用来帮助企业进行分析和决策。
本文将介绍几种常用的管理分析方法模型。
1. SWOT分析模型：SWOT分析模型指的是对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析。
这个模型可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并分析外部环境中的机会和威胁，从而制定出更好的战略和决策。
2. PESTEL分析模型：PESTEL分析模型指的是对企业的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面的因素进行分析。
这个模型可以帮助企业了解外部环境的各种因素对其经营管理的影响，从而更好地解决问题和制定决策。
3.五力分析模型：五力分析模型指的是对企业所处行业的竞争力量进行分析，包括供应商的谈判能力、顾客的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及行业内的竞争者之间的竞争力量等。
这个模型可以帮助企业了解自身所处行业的竞争状况，并制定出更好的战略和决策。
4. 价值链分析模型：价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，它将企业的价值创造活动划分为一系列环节，并对每个环节进行分析和评价。
这个模型可以帮助企业了解自身价值创造的关键环节，在关键环节上做出优化和改进，从而提高企业的竞争力。
5.成本效益分析模型：成本效益分析模型指的是对项决策的成本和效益进行评估，并比较决策的成本与效益，从而判断决策的可行性和优劣。
这个模型可以帮助企业在决策时更好地了解决策的风险和回报，从而做出更明智的决策。
除了以上几种方法模型外，还有许多其他的管理分析方法模型，如鱼骨图、流程图、关键路径法等。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、S WOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、S CP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、G E行业吸引力矩阵。
&三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS 矩阵。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力量分析模型“波特五力模型是迈克尔•波特于20世纪80年代初提岀。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力星内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的逬入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力呈决走了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力呈中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产呈、功能、服勢、硏发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固走（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
• 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批臺购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的—个主要因素。
决走购买者力星的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数呈、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总星、产品差异、品牌专有、质呈/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
以下是20个管理模型的简要介绍：1. SWOT模型：用于分析企业或项目的优势、劣势、机会和威胁，常用于战略规划。
2. 狩猎模型（KANO Model）：定义了三个层次的客户需求，包括基本型需求、期望型需求和魅力型需求。
3. 八何分析模型：用于分析问题，包括谁、什么、何时、哪里、如何等要素。
4. STAR模型：常用于面试和简历筛选中，评估应聘者或申请人的技能、任务、工具、和推理能力。
5. 时间四象限模型：用于管理时间，将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理重要紧急的任务。
6. 马斯洛需求层次模型：将需求分为五个层次，从基本的生理需求到自我实现和自我超越的需求。
7. 帕累托法则：也称为80/20法则，指少数因素往往决定着事物的整体性能。
8. 商业模式画布：用于描述和设计商业模式的工具，包括客户群、价值主张等九个要素。
9. 上瘾模型：设计产品或服务，让用户产生依赖和重复使用。
10. 乔哈里视窗：一种沟通方法论，通过揭示信息的不对称，帮助沟通双方更好地理解彼此。
11. 波特战略模型：为企业制定竞争战略提供框架，包括成本领先、差异化、集中化等战略。
12. PDCA循环：也称为戴明环，是一种质量管理工具，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
13. 敏捷开发模型：一种灵活的开发方法，强调快速迭代和客户反馈。
14. 六西格玛管理：一种质量管理方法，通过减少变异和缺陷来提高产品和服务的质量。
15. OKR目标管理法：一种设定和跟踪组织目标的系统，确保团队和个人目标的一致性。
16. 5S现场管理法：一种现场管理的方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
17. 人才梯队模型：建立人才储备库，培养企业未来领导者和管理者。
18. 客户关系管理（CRM）模型：通过管理客户信息、关系和维护客户满意度来提高客户留存率和忠诚度。
19. 供应链管理（SCM）模型：通过协调和管理供应商、制造商、分销商和零售商之间的物流、信息流和资金流来优化整个供应链的性能。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
波特的五种竞争力量分析模型➢竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
➢新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业企业的预期反击等。
➢购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
➢替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
➢供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业外部研究结果的一种方法。
S－优势：比较分析企业在外部市场环境、部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
SWOT分析模型优势－S 弱点－W机会－O SO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强。
SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。
如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。
但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。
因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。
在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的外状况。
战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地战略地位与行动评价矩阵建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES 和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量部战略处理外部战略处理财务优势——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。
SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
SCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。
其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
低价低值战略 ：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。
企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
低 价 战 略 ：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。
但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。
在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。
要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。
因此，这个途径实质上是成本领先战略。
差别化战略 ：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，高 低低高附加值 价格 战略钟或者通过稍高的价格提高收入。
企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
混 合 战 略： 采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。
而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。
但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略： 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。
企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。
否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
