公司的核心竞争力 读书报告
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<公司的核心竞争力>
1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔 (G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争 力》
组员：戴谢迪 方灿琦 吕哲依 倪晓怡 陈皓珺
作者介绍
普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 1941年出生于印度南部泰 米尔纳德邦的哥印拜陀镇， 他从金奈的马德拉斯大学 物理系毕业后，在联合碳 化电池公司的一个分部担 任经理，积累了一定的管 理经验。之后他留学美国 继续深造，获哈佛大学的 博士学位。他在印度及美 国都担任过教职，最终加 盟密歇根大学商学院，现 为商业管理哈维· C· 弗鲁豪 夫讲席教授。
地完成结构调整，保证其在韩国企业中率先走出低谷。取得了今天的 成就。
另外，三星对内部员工的监察和审核机制也十分严格，严厉杜绝
企业内部的腐败行为。任何员工涉及腐败行为，轻则处分开除，重则 绳之以法律。这也保证了三星的强大竞争力。
(五)积极的企业文化
三星电子在创业初期发扬了韩国人勤奋、刻苦、团结的优良传统， 并将之上升到企业文化的理念层次。李健熙以“赶超日本企业”作为口 号，吸引韩国精英的加盟。 在共同价值观的影响下，企业具有很强的凝聚力，员工归属感强， 乐于奉献，人员流动率很低。可以说，这种强势的企业文化为三星调动 员工工作积极性、降低运营成本作出了巨大的贡献。在中国，三星非常 重视与本地员工的交流。所有派到中国的韩籍管理人员都被要求学习中 文。对于中国员工，也鼓励他们学习韩语。对于选拔的中国核心人才，
公司名称：佳能株式会社 经营范围：电子机器、光学仪器、半导体 公司口号：Delighting You Always
成立时间：1933年
年营业额：37069.00亿日元（2010年） 员工数量：197386人（2010年）
2
佳能公司的发展历程
时间 1933年成立初期 20世纪50年代中期 光学技术 技术 产品 35mm的精密相机 中端相机、8mm摄影机、 电视镜头、微型图形处 理设备 用“佳能”做品牌的复 印机 第二代产品NPL7 市场 日本高级相机 以美国和加拿大为主要 目标的海外市场
2、保持直接销售机制，并建立强大的代理销售 网络。
3、建立品牌策略，通过大量广告与赞助活动建 立品牌形象，加强市场扩张。
核心竞争力的建立
6
四、制造高性价比的产品
1、关注流程管理使各种花费最小化。
2、关注同类产品的部件共性，不重复研发制造。
3、提高员工参与度，利用其熟悉生产流程的优势保证产品 质量。 4、增强与其他公司交流合作，包括配件供应商与海外贸易 伙伴。
三星都会送到韩国本部接受培训，从而使员工接受三星公司的价值观和
文化理念。
作品介绍
普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默尔(G.Hamel) 在安娜堡的 时候普拉哈拉德与加里· 哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一 位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音， 普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未 来而竞争》曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。 1990年，《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了 "核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提 出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争 优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后， 中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近 年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行 的方案。《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上 被要求重印次数最多的论文之一。
核心竞争力的建立
7
五、通过矩阵制的组织结构形式来保证有效地发展竞争能力
1、按领域分为三个事业部： ①、照相机事业部 ②、办公设备事业部 ③、光学仪器事业部 特点与联系：
①、研究和开发分散化，每个部门都有一个研发中心，中心承担中短期产品 设计和产品改进任务。 ②、许多产品的研制由交叉职能的成员组成小组完成，公司研发中心协调各 研发小组的工作。
受石油危机的影响，世界经济强烈震荡，前会长李秉士士访日时，
敏锐地感觉到日本企业受到影响小的原因是它们掌握了尖端技术，于 是，他决定三星一定要掌握自己的尖端科技——半导体开发（即确立
其一个核心竞争）。
1983年2月，李秉吉占会长发布了东京宣言。标志着鼍星电子 正式进入半导体领域。历经了十余年的发展后。
作者介绍
加里· 哈默尔（Gary Hamel） 出生于1954年，他是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦 敦商学院战略及国际管理教授。他 是战略研究的最前沿大师，被《经 济学人》誉为"世界一流的战略大 师"；《财富》杂志称他为"当今商 界战略管理的领路人"；在2001年 美国《商业周刊》"全球管理大师" 的评选中，他位列第四，可谓声名 显赫。战略意图、核心竞争力、战 略构筑、行业前瞻，这一系列影响 深远的革命性概念，都是由他提出 的，从而改变了许多知名企业的战 略重心和战略内容。
段，三星都非常重视对于优秀人才的引进和使用。 由于需要在技术上赶超世界先进水平，三星特别注重引进在国外的 韩国技术精英。一方面。三星以民族精神为号召，提出“赶超日本”的 口号，吸引了韩国精英的注入；另一方面，三星非常注重对于优秀员工 的薪酬福利。李健熙认为，“一名优秀人才能使十万名普通人受益”。 为此，三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来Intel的五
性。 ②、实现各部门间的技术与信息的共享，以达到资源优化配置的目的。
8
核心竞争力的建立 七、佳能运营体系：
9
佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。（持续变革能力）
“三星电子”创立于1969年，但其真正进入电子行业则始于
1983年的“东京宣言”，两次危机(1982年的石油危机和1997年 的亚洲金融危机)对其战略调整和结构荤组起到了关键性的作用。
采取了自下而上的Stack模式，避免了东芝等公司的挫折
为改变美消费者心中 “二三流”的品牌形象
果断决定走高端路线，实行TOP—DOWM方式的 营销策略（撤出沃尔玛等客户价格敏感性高的折扣 店，而将产品搬到Best Buy、Sears等迎合高层次 消费者的专卖店）
二次结构调整
剥离汽车等非核心业务，选择了电子类业务作 为三星发展的重点
位韩籍专家级技术人员，同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名
公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。
依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言10个月后即开发出 了64K DRAM存储器；仅用11年时间三日生便开发出世界上首例 256M DRAM，之后一路领先，成为今日内存行业的领军人物；利用
LCD早期技术与半导体技术的类似性，三星仅用3年时间便取得LCD
品牌宣传
赞助奥运，实施奥运营销策略
从而为今天三星的发展打下了坚实基础。在长期的发展过
程中，无论企业面对何种严峻的挑战，决策者都能审时度势， 果断决策，铸就了“三星电子”特有的企业灵魂。
(二)三星的人才战略
回顾三星的发展历程，我们可以依据其战略重心的不同，将其分为
核心技术领先阶段、品牌建没阶段和战略转移阶段。在不同的发展阶
文章分析
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是 核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果 实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作 用的根系就是公司的核心竞争力。 如果你只通过看最终产品来评价竞 争对手的实力，你就会看走眼，好 比你只看树叶来判断树的强壮程度 一样。
文章分析
好处： 减小了对原有技术的惯性依赖，既利用了原有技术，又拥有快
速研发和向产品转化能力。
核心竞争力的建立 六、通过矩阵制的组织形式来保证有效地发展竞争能力
1、销售系统： ①、独立于产品部门。 ②、按地域划分。 ③、每个区域销售机构负责在该区域内销售佳能 的全线产品。 2、职能委员会：按功能设置委员会 ①、研发系统委员会 ②、制造系统委员会 案、销售系统委员会 优势： ①、加强公司与各部门间的联系与沟通，保证公司发展的整体性和一致
目前它已成为世界上最大的储存芯片生产商，最大的TFFI。CD
显示器生产商，最大的液晶电视生产商，世界第三大手机生产商。短
短的二十多年时间，把一个普通品牌提升为世界知名品牌，在技术研 发、品牌建立、国际化和进军世界五百强等方面创造了自身独特的方
式和经验，值得我国IT企业认真研究。
纵观星电子发展的历程，其独特的核心竞争力体系是企业立
1997年的亚洲金融危机给韩国经济造成重创，三星电子再次面
临调整，新任会长李健熙力排众议果断决策，将汽车等非核心业务资 产出让，重点发展电子类产业，为今日三星电子的崛起打下了坚实的
基础。在三星电子发展过程中，面对每一次外部环境危机，它都能够
通过改善管理和调整战略方向找出应对之策，一步步把集团引入快速 发展的轨道。
三 星 电 子 成 功 因 素 分 析
于不败之地的根本。
发现机遇
寻找人才
核心竞争力主
制定战略方案 坚决执行方案
建设组织文化
(一)洞察机遇铸就企业灵魂
在石油危机中前任会长能够及时调整食业战略方向，进入
半导体行业后，面对半导体行业的不景气，新任会长李健熙
能够坚持说服老会长打消顾虑，毅然决定加大投入。
面对开发4MDRAM技术的选择
文章的开头就通过以美国的GTE和日本的NEC两家公司 为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹来论证了核心 竞争力对企业发展前景的影响力。 核心竞争力不仅作用于制造业也同样致力于服务业， 那么不同的企业核心竞争力有所不同，那么核心竞争 力到底是什么?核心竞争力又是怎么发挥其作用的呢?
案例分析
佳能（Canon） 三星（samsung）
在二次结构调整期间，公司提出了在两年时间内降低一半库存，
裁员30％的目标。当时曾有员工建议“暂且先将整体工资缩减30％，
以代替裁员30％”，但三星管理层则坚持认为“这样做有可能冈为这 30％职员而使全部员丁都失去工作”。所以从会长到各级管理人员层
层分工，将目标落实。最终裁减了40％的员工，从而使三星能够迅速
核心竞争力的建立
4
二、技术创新与把握技术发展的能力
1、投资研发核心技术，通过购买技术和与其他公司合作增强 技术优势。 2、内部设置多层次的研发机构分别负责基础技术与创新产品 的开发。 3、组建由不同技术背景的人员构成的交叉功能小组进行开发 新产品。
核心竞争力的建立
5
三、稳健高效的市场策略
1、新产品先在熟悉的本地市场推广，并使用已 有渠道，成功后进入国际市场，开发新渠道。
1968年
PPC的替代技术——新工 艺（NP） NP技术体系 彩色复印 激光束印刷技术
国内及除北美之外的海 外市场
1972年 1973年 1975年 1978年 20世纪80年代
大型复印机 个人复印机技术 个人复印机 小的办公室、家庭
核心竞争力的建立
3
一、技术战略
1、开Байду номын сангаас独创的核心技术。 2、利用专利保护形成技术优势。
液晶显示器方面的技术领先优势。三星成功地将自已在零部件方面的技术优
势信息传达给消费者，并转化成为品牌的高附加价值，从而在多个业务领域 内取得了突破性的成就。 面对数码时代的来临，三星拥有从电脯、手机到信息家电最完整的产品 线。目前，三星宣布要在四年内成为世界最大的硬盘制造商。
(四)强大的战略执行能力
领先优势。
在成品领域，三星充分考虑到消费者的使用需要和心理偏 好，注重与消费者的沟通，打造高档的品牌形象。这在三星手
机业务领域迅猛发展的案例中得到了证实。
三星刚刚进入手机领域，面对的是诺基亚、摩托罗拉、爱立信互大巨头 强势垄断的市场。一开始，三星仅仅扮演一个跟随者和模仿者的角色。但是。 三星依靠缜密的市场调查，从外形的变化人手，并将其与实际功能相结合， 一举打开缺口，对于诺基亚、摩托罗拉等市场领导厂家成功地展开了一场侧 翼战。 实际上，三星手机在外形上所做的文章，同样依靠着其在内部存储器和
领域的领先优势。随后，三星又将在这两项产品的技术和成本上的优 势延伸剑液晶电视和手机领域，从而形成了强大的战略协同效应。
(三)敢于超越强手的战略决策
在制定战略方案上，三星从一开始起就将自己定位于向世
界一流水准看齐。面对强大的竞争对手，三星积极地寻求突破
和发展的机遇。 在零部件领域，三星电子发展的思路在于一定要掌握技术
1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔 (G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争 力》
组员：戴谢迪 方灿琦 吕哲依 倪晓怡 陈皓珺
作者介绍
普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 1941年出生于印度南部泰 米尔纳德邦的哥印拜陀镇， 他从金奈的马德拉斯大学 物理系毕业后，在联合碳 化电池公司的一个分部担 任经理，积累了一定的管 理经验。之后他留学美国 继续深造，获哈佛大学的 博士学位。他在印度及美 国都担任过教职，最终加 盟密歇根大学商学院，现 为商业管理哈维· C· 弗鲁豪 夫讲席教授。
地完成结构调整，保证其在韩国企业中率先走出低谷。取得了今天的 成就。
另外，三星对内部员工的监察和审核机制也十分严格，严厉杜绝
企业内部的腐败行为。任何员工涉及腐败行为，轻则处分开除，重则 绳之以法律。这也保证了三星的强大竞争力。
(五)积极的企业文化
三星电子在创业初期发扬了韩国人勤奋、刻苦、团结的优良传统， 并将之上升到企业文化的理念层次。李健熙以“赶超日本企业”作为口 号，吸引韩国精英的加盟。 在共同价值观的影响下，企业具有很强的凝聚力，员工归属感强， 乐于奉献，人员流动率很低。可以说，这种强势的企业文化为三星调动 员工工作积极性、降低运营成本作出了巨大的贡献。在中国，三星非常 重视与本地员工的交流。所有派到中国的韩籍管理人员都被要求学习中 文。对于中国员工，也鼓励他们学习韩语。对于选拔的中国核心人才，
公司名称：佳能株式会社 经营范围：电子机器、光学仪器、半导体 公司口号：Delighting You Always
成立时间：1933年
年营业额：37069.00亿日元（2010年） 员工数量：197386人（2010年）
2
佳能公司的发展历程
时间 1933年成立初期 20世纪50年代中期 光学技术 技术 产品 35mm的精密相机 中端相机、8mm摄影机、 电视镜头、微型图形处 理设备 用“佳能”做品牌的复 印机 第二代产品NPL7 市场 日本高级相机 以美国和加拿大为主要 目标的海外市场
2、保持直接销售机制，并建立强大的代理销售 网络。
3、建立品牌策略，通过大量广告与赞助活动建 立品牌形象，加强市场扩张。
核心竞争力的建立
6
四、制造高性价比的产品
1、关注流程管理使各种花费最小化。
2、关注同类产品的部件共性，不重复研发制造。
3、提高员工参与度，利用其熟悉生产流程的优势保证产品 质量。 4、增强与其他公司交流合作，包括配件供应商与海外贸易 伙伴。
三星都会送到韩国本部接受培训，从而使员工接受三星公司的价值观和
文化理念。
作品介绍
普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默尔(G.Hamel) 在安娜堡的 时候普拉哈拉德与加里· 哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一 位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音， 普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未 来而竞争》曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。 1990年，《公司的核心竞争力》一文发表，文中首次提出了 "核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提 出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争 优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后， 中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近 年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行 的方案。《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上 被要求重印次数最多的论文之一。
核心竞争力的建立
7
五、通过矩阵制的组织结构形式来保证有效地发展竞争能力
1、按领域分为三个事业部： ①、照相机事业部 ②、办公设备事业部 ③、光学仪器事业部 特点与联系：
①、研究和开发分散化，每个部门都有一个研发中心，中心承担中短期产品 设计和产品改进任务。 ②、许多产品的研制由交叉职能的成员组成小组完成，公司研发中心协调各 研发小组的工作。
受石油危机的影响，世界经济强烈震荡，前会长李秉士士访日时，
敏锐地感觉到日本企业受到影响小的原因是它们掌握了尖端技术，于 是，他决定三星一定要掌握自己的尖端科技——半导体开发（即确立
其一个核心竞争）。
1983年2月，李秉吉占会长发布了东京宣言。标志着鼍星电子 正式进入半导体领域。历经了十余年的发展后。
作者介绍
加里· 哈默尔（Gary Hamel） 出生于1954年，他是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦 敦商学院战略及国际管理教授。他 是战略研究的最前沿大师，被《经 济学人》誉为"世界一流的战略大 师"；《财富》杂志称他为"当今商 界战略管理的领路人"；在2001年 美国《商业周刊》"全球管理大师" 的评选中，他位列第四，可谓声名 显赫。战略意图、核心竞争力、战 略构筑、行业前瞻，这一系列影响 深远的革命性概念，都是由他提出 的，从而改变了许多知名企业的战 略重心和战略内容。
段，三星都非常重视对于优秀人才的引进和使用。 由于需要在技术上赶超世界先进水平，三星特别注重引进在国外的 韩国技术精英。一方面。三星以民族精神为号召，提出“赶超日本”的 口号，吸引了韩国精英的注入；另一方面，三星非常注重对于优秀员工 的薪酬福利。李健熙认为，“一名优秀人才能使十万名普通人受益”。 为此，三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来Intel的五
性。 ②、实现各部门间的技术与信息的共享，以达到资源优化配置的目的。
8
核心竞争力的建立 七、佳能运营体系：
9
佳能的核心能力是一种动态的，协调和整合各种资源的能力。（持续变革能力）
“三星电子”创立于1969年，但其真正进入电子行业则始于
1983年的“东京宣言”，两次危机(1982年的石油危机和1997年 的亚洲金融危机)对其战略调整和结构荤组起到了关键性的作用。
采取了自下而上的Stack模式，避免了东芝等公司的挫折
为改变美消费者心中 “二三流”的品牌形象
果断决定走高端路线，实行TOP—DOWM方式的 营销策略（撤出沃尔玛等客户价格敏感性高的折扣 店，而将产品搬到Best Buy、Sears等迎合高层次 消费者的专卖店）
二次结构调整
剥离汽车等非核心业务，选择了电子类业务作 为三星发展的重点
位韩籍专家级技术人员，同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名
公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。
依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言10个月后即开发出 了64K DRAM存储器；仅用11年时间三日生便开发出世界上首例 256M DRAM，之后一路领先，成为今日内存行业的领军人物；利用
LCD早期技术与半导体技术的类似性，三星仅用3年时间便取得LCD
品牌宣传
赞助奥运，实施奥运营销策略
从而为今天三星的发展打下了坚实基础。在长期的发展过
程中，无论企业面对何种严峻的挑战，决策者都能审时度势， 果断决策，铸就了“三星电子”特有的企业灵魂。
(二)三星的人才战略
回顾三星的发展历程，我们可以依据其战略重心的不同，将其分为
核心技术领先阶段、品牌建没阶段和战略转移阶段。在不同的发展阶
文章分析
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是 核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果 实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作 用的根系就是公司的核心竞争力。 如果你只通过看最终产品来评价竞 争对手的实力，你就会看走眼，好 比你只看树叶来判断树的强壮程度 一样。
文章分析
好处： 减小了对原有技术的惯性依赖，既利用了原有技术，又拥有快
速研发和向产品转化能力。
核心竞争力的建立 六、通过矩阵制的组织形式来保证有效地发展竞争能力
1、销售系统： ①、独立于产品部门。 ②、按地域划分。 ③、每个区域销售机构负责在该区域内销售佳能 的全线产品。 2、职能委员会：按功能设置委员会 ①、研发系统委员会 ②、制造系统委员会 案、销售系统委员会 优势： ①、加强公司与各部门间的联系与沟通，保证公司发展的整体性和一致
目前它已成为世界上最大的储存芯片生产商，最大的TFFI。CD
显示器生产商，最大的液晶电视生产商，世界第三大手机生产商。短
短的二十多年时间，把一个普通品牌提升为世界知名品牌，在技术研 发、品牌建立、国际化和进军世界五百强等方面创造了自身独特的方
式和经验，值得我国IT企业认真研究。
纵观星电子发展的历程，其独特的核心竞争力体系是企业立
1997年的亚洲金融危机给韩国经济造成重创，三星电子再次面
临调整，新任会长李健熙力排众议果断决策，将汽车等非核心业务资 产出让，重点发展电子类产业，为今日三星电子的崛起打下了坚实的
基础。在三星电子发展过程中，面对每一次外部环境危机，它都能够
通过改善管理和调整战略方向找出应对之策，一步步把集团引入快速 发展的轨道。
三 星 电 子 成 功 因 素 分 析
于不败之地的根本。
发现机遇
寻找人才
核心竞争力主
制定战略方案 坚决执行方案
建设组织文化
(一)洞察机遇铸就企业灵魂
在石油危机中前任会长能够及时调整食业战略方向，进入
半导体行业后，面对半导体行业的不景气，新任会长李健熙
能够坚持说服老会长打消顾虑，毅然决定加大投入。
面对开发4MDRAM技术的选择
文章的开头就通过以美国的GTE和日本的NEC两家公司 为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹来论证了核心 竞争力对企业发展前景的影响力。 核心竞争力不仅作用于制造业也同样致力于服务业， 那么不同的企业核心竞争力有所不同，那么核心竞争 力到底是什么?核心竞争力又是怎么发挥其作用的呢?
案例分析
佳能（Canon） 三星（samsung）
在二次结构调整期间，公司提出了在两年时间内降低一半库存，
裁员30％的目标。当时曾有员工建议“暂且先将整体工资缩减30％，
以代替裁员30％”，但三星管理层则坚持认为“这样做有可能冈为这 30％职员而使全部员丁都失去工作”。所以从会长到各级管理人员层
层分工，将目标落实。最终裁减了40％的员工，从而使三星能够迅速
核心竞争力的建立
4
二、技术创新与把握技术发展的能力
1、投资研发核心技术，通过购买技术和与其他公司合作增强 技术优势。 2、内部设置多层次的研发机构分别负责基础技术与创新产品 的开发。 3、组建由不同技术背景的人员构成的交叉功能小组进行开发 新产品。
核心竞争力的建立
5
三、稳健高效的市场策略
1、新产品先在熟悉的本地市场推广，并使用已 有渠道，成功后进入国际市场，开发新渠道。
1968年
PPC的替代技术——新工 艺（NP） NP技术体系 彩色复印 激光束印刷技术
国内及除北美之外的海 外市场
1972年 1973年 1975年 1978年 20世纪80年代
大型复印机 个人复印机技术 个人复印机 小的办公室、家庭
核心竞争力的建立
3
一、技术战略
1、开Байду номын сангаас独创的核心技术。 2、利用专利保护形成技术优势。
液晶显示器方面的技术领先优势。三星成功地将自已在零部件方面的技术优
势信息传达给消费者，并转化成为品牌的高附加价值，从而在多个业务领域 内取得了突破性的成就。 面对数码时代的来临，三星拥有从电脯、手机到信息家电最完整的产品 线。目前，三星宣布要在四年内成为世界最大的硬盘制造商。
(四)强大的战略执行能力
领先优势。
在成品领域，三星充分考虑到消费者的使用需要和心理偏 好，注重与消费者的沟通，打造高档的品牌形象。这在三星手
机业务领域迅猛发展的案例中得到了证实。
三星刚刚进入手机领域，面对的是诺基亚、摩托罗拉、爱立信互大巨头 强势垄断的市场。一开始，三星仅仅扮演一个跟随者和模仿者的角色。但是。 三星依靠缜密的市场调查，从外形的变化人手，并将其与实际功能相结合， 一举打开缺口，对于诺基亚、摩托罗拉等市场领导厂家成功地展开了一场侧 翼战。 实际上，三星手机在外形上所做的文章，同样依靠着其在内部存储器和
领域的领先优势。随后，三星又将在这两项产品的技术和成本上的优 势延伸剑液晶电视和手机领域，从而形成了强大的战略协同效应。
(三)敢于超越强手的战略决策
在制定战略方案上，三星从一开始起就将自己定位于向世
界一流水准看齐。面对强大的竞争对手，三星积极地寻求突破
和发展的机遇。 在零部件领域，三星电子发展的思路在于一定要掌握技术