汇仁集团副总经理陈冰郎访谈记录

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152 | 中国商人 CBMAG
CBMAG 中国商人 | 153
李 想：
世上的公司分为三种我们属于中间企业在这世界上有两类公司：一类是根据市场需求来决定自己做什么，另一类则是坚持自己的理念，努力实现自己的价值。

我们选择成为后者，去创造更高的价值。

如果从做商品的角度来看，世界上的公司可以分为三种类型：第一种是高性价比的公司。

这类公司能以更高的质量、更低的成本把大家都在做的产品做好。

小米、沃尔玛、宜家都属于这一类，它们通过高效的内部运营和良好的价值定位，让更多人享受到优质产品，从而在最广泛用户群里实现良币驱逐劣币。

第二种是中高端品牌。

这类企业是创造价值的公司，往往负责“掀桌子”，比如苹果、大疆，它们很在意自己是谁，坚持高毛利策略，持续推出颠覆性的产品和服务。

第三种是奢侈品牌，以收购品牌为主。

理想属于中间企业，需要把文化、品牌和战略三个方面串联起来
看，并且互相诊断，才能实现自己真正的价值。

理想汽车董事长兼首席执行官商。

访谈记录时间：2001年12月10日上午被访人：上海汇仁制药销售部部长：周接根主访人：卢强一、我对汇仁的主要感觉：原来当老师，后做中药，于96年11月份到汇仁。

99年、00年达到顶峰，但今年滑坡比较严重，与我们的组织框架、为市场的服务出了问题，会影响市场人员办事效率低下，另外制度方面也出现了问题，制度执行很差，汇仁的营销是成功的。

汇仁走到今天，不能局限于做药品，比如我们的医药公司，我们可以进军流通领域，药品市场越来越规范。

多元化，如深圳的电子企业。

我们也在着手进行股票上市工作。

OTC和处方药，一腿硬、一腿软的局面，处方市场的人员已经开始筹备，很重要的是游戏规则的问题。

一个企业不可能建两条销售渠道，（它的对立问题？），去年开始做集中送货制（我们公司核定四千多家做为经销商），消费者的盲从也是造成销量不稳的原因。

没办法统计经销商和药店的分销比例，第一阶段，经销商不超过2000家，第二阶段经销商到1000家，真正管好经销商，也就够了，大多数是通过经销商铺货，长远是对的。

现在来讲，我们没有经销商，有利润就做，没有就不做。

人才本地化问题：优势1、我们的不良资产大大降低，汇仁的应收帐款不到1％，管理方面应该简单有效；2、江西人应该比较能吃苦，能力可以提高，但职业态度不好是不能用的，汇仁的制度很完善。

前期我是市场部部长，9月份是销售部部长，工作方式方法是完全不一样的，分总是中层，总部可能承受不了，不按长远来考虑。

广告费用不负责任的投，浪费很大，不投不行，投浪费。

分总的人才最缺，营销管理比较混乱，没有人维护。

万部长兼市场部部长，基础宣传检查小组，但抵触情绪很大，但更多的是规范，是督促，监管，每一个人都是有惰性的，因为妨碍了他们的利益。

末位淘汰制也有问题，执行经理可以带家属，不能带小孩，管理的东西首先要撒得开，但要保持收得来，最坏到什么程度，如何解决这些问题。

经销商的刚性：明年发货统一规定，分公司直接发给经销商，执行经理不能送货，不能给经销商分销，而是要搞宣传，主抓营销管理。

汇仁集团副总经理：陈冰郎时间：2001年12月6日下午一、对咨询项目的看法：一个中介：解决一些问题，局外人看这个问题，或者从企业来讲，第三方更好讲一点。

但要解决问题还是要靠企业自己。

看企业发展到一个什么程度。

在企业小的时候，企业可以一下子插到底，但有一定规模以后，虽然现在有层级，但我和中层的沟通都少，试试看咨询公司是如何评价这些问题的，还有没有其它的问题，更多的是非种偿试，解决的好就好，但解决得不好，也不能怪咨询公司。

它们只是发现企业的一些问题，提供解决问题的一种思路。

二、汇仁的发展过程：在销售体系这一块，我一直做的是销售，财务、人事、行政管理我很少涉及。

汇仁有自己的特色，我们基本是以市场为导向，前期对销售投入比较大，先做无形资产，再做有形资产。

压低产品价格，并不是做假药，特别是中成药这块，94-96年我们建了许多附属厂，实行低价格竞争策略。

建品牌这块，企业必须有资金基础，我们注意到必须要有新产品，关键是产品的疗效，我们也是做过调整研的。

开发产品不一定是开发新的品种，产品定位于中成药，兼顾西药，一旦工业化生产就不叫技术了。

入世以后，老外进来的全是新内容，大的企业该进来的早进来了，西药这块可以做，有劳动力、市场优势，发的是农民的财，农村还是缺医少药。

12月1日新的药品法，广告这块有限定，8％的限定，定位在健康产业，中药属健康产业的细分，汇仁现在整个都是OTC，但政策上有规定限制。

对处方药，国家虽然也出政策限定，但我们明年要把处方药的网络建起来，依据是汇仁企业的实力，企业的品牌，有两个四类新西药了，是消炎药。

妇女卫生用品也是一块，过完春节以后，上市，明年有六到八个新产品。

工业、商业、种植三个平台，工业里边是定位于健康产业，不一定是中药产品，包括保健品；商业平台，面临着洗牌，我们收了几个商业公司，也是为了联网，它是一个非常密切的产业链，有物流、资金流、信息流，研发营销公司是试金石，是信息窗口。

商业本身可以做大，美国的四大公司占了美国的90％以上，个体户要它在三到五年慢慢死掉，首先在江西要把小的商业公司整死、收编，要清理门户，未来要联起网来做。

汇仁访谈印象及扩展卫全华2001/12/14一．人1．关于老板陈年代关注的是：业务组合（产业链），产品结构，外部人才的引入，管理体系的有效运作。

亦即：战略，人才，管理体系。

对研发、企业信息化建设、营销模式也有一定关注。

对薪酬结构、人才流失、企业文化、组织结构似乎不太关注。

陈冰郎关注的是：营销，产品，高级人才，业务组合，低成本竞争策略。

对企业文化、沟通、咨询公司的作用似乎不愿关注。

职工对老板正向评价：有魄力，有悟性，创业期能上下同欲职工对老板负向评价：决策主观和随意性强，对普通员工冷冰冰的形象，不善于或不愿授权，一些部门互相牵扯似乎是老板有意所为、以防止出漏子，难以接近或沟通。

老板彼此之间没有发现分歧迹象，合作良好2．关于高层收入最高的群体，个人满意度中上等。

对企业问题看得有比较透。

大多数愿意继续干下去，有1/3似乎为高薪所引，而非企业文化和企业前景预期。

大多数工作实践经验较丰富。

能胜任工作。

大部分对本部门职责认识清晰，自己定位比较准确。

素质结构中，现代化、正规化成分似乎少了点，比如在宏观战略的认识和把握上、信息化的理解与应用能力上等。

3．关于中层比较关注企业的发展、组织结构的有效运作、自己和高层的薪酬差距。

大部分都是专业人员，对部门外的宏观问题考虑得不多；教育背景还可以。

大部分对工作非常敬业。

有的见地还是很有参考价值的，比如部门的设置、管理制度、产品组合等。

有不少35岁左右的骨干，是从深圳、广东等打工回来的，他们视野宽、业务熟练、工作效率高。

普遍感觉劳动强度比原先大，但收入反而低了。

从薪酬看，是汇仁的最低层，也是弱势群体；所以访谈中反应薪酬低、结构不合理的较多、也较激烈。

普遍感到企业文化的重要。

尤其是部门主办、车间主任。

对培训、作息时间、沟通的较强烈的需求。

对工作能够胜任。

总体但工作积极性、主动性一般，但承担某一方面责任的骨干工作是很勤奋、敬业的。

5．关于企业文化的思考—人的方面“企业文化是老板的文化”，这句话被广为认可。

汇仁集团董事长陈年代访谈记录汇仁集团董事长、总经理：陈年代时刻：2001年12月6日下午一、汇仁以后的走势：我们定位在健康产业，目前来讲还可不能变，第一、那个领域是专门大的，专门是这一领域附合国家的进展趋势，家族企业第一靠政策发财，第二个靠企业的定位和国家的进展思路是吻合的。

中国有庞大的潜在市场，中国是最大进展中国家，它是总会向前进展的，那么健康产业会越来越大，但不排除偿试其它的行业，原则上我考虑我不熟不做。

从目前社会来看，有我这种能力的人许多，有这种平台的也许多，但平台的性质不一样，比如说国有的等，这些约束了它的能力发挥，象我这种性质的资产也有，我是一个比较敬业的人，但比我敬业的人不一定比我想得开。

但我不是天才，我考的确中专，比录用分数线高0.5分。

第二、在健康产业里，又分许多种，我依旧以中药为主，西药我也不是不做，但制剂的新品我搞，包括以后的生物的制剂我也不是不做，我适当会做些偿试，我只会仍些抽烟的钱投到里面去，最多一千万。

但重点依旧围绕中药这块来做，药讲六个字”有效、安全、可控”，在有效性方面：加大科研力度做到有效，在上海建研发中心，成立研究院，并开始猎研发中心的总监，我们通过专门慎重的考虑，会有相当的人会关注汇仁的一言一行，硬件要先行，软件也是要加强的，我在中药这块是敢投的，一个新的一类中药最多也就千把万，少则三年，多则五年甚至十年。

在安全性方面：确实风险是药品的前期开发，预备撒一个网出去，第二个风险是产品上市，一个产品的推广费用是专门高的；第三个风险在于药品上市后的副作用，那个风险是最大的，也是无限的，也无法操纵。

挫折是能够操纵的，但我真正的风险确实是第三个风险，这是所有制药企业的风险。

在可控性方面：在中药方面，是不统一的，在于原材料的质量不统一，那个在中国是专门难的，因为这涉及到农民，我们和国家的法规联系是专门紧密的，从以后讲，它是排它性批文，也能够产生利润，药品的质量与饮片、炮制方法有关，以后还要建一个炮制方面的生产车间，也是要发批文，也是排它性批文，事实上包括功能食品也是一样的。

访谈记录时间：2001年12月10日上午被访人：上海汇仁制药营销总部：万允国主访人：蔺益一、我对汇仁的主要评价：过去：我是96年去的，主要成功我认为1、先决条件：私有企业比较早的切入医药市场，医药是最后的堡垒，尤其是医药流通；陈总的父亲是江西的著名企业家，这个是一个先决条件。

2、人的因素：得益于陈总为主的人才，我去前是做到了8000万，96年时，大的医药批发流通出现，为中小药厂提供了一个较大的舞台，而且私有药房出现，对药品有了需求。

私有企业以最低价切入，有体制优势。

在全国的二十几个批发市场站稳。

3、需求问题：当时的微利没有前途，陈总一定要做广告品种，在93-95年是保健品高峰期，后来买了增智健脑，只做了四个省，没赚什么钱。

后来决定产品要变，96年3月-97年7月份做增智健脑，97年8月份开始上肾宝，飞龙刚下去，概念刚形成，这个市场量太大了，市场出现了空白。

江西有一个肝宝，我们就选了一个肾宝。

运作方法：一个是渠道，国有的商业不讲信誉，我就借了三株的运作模式，基本上不采用一级、二级，跳过了中间环节，渠道比较宽，直接面对零售商和消费者。

当时只有三株、红桃K、汇仁三家做分销领域；媒体混乱：中国用了十年建了3000多个频道，媒体尚未整合，农村信息饥喝。

老板和员工不会先知先觉，但有这种意识，当时是打江山。

激情是无尽的财富。

到2000年达到了15个亿。

现在问题的主要方面：1、激励机制、地位、荣誉、级别的满足，激情开始冷却，事实上这也正常，任何组织不可能持久地有激情，但必须要有活力。

调整组织架构，分工，在总部与分公司之间如何分配权利和利益。

在组织如何解决专业化与问题。

我开始在渠道、组织机构、到管理全部理顺，为我们明年多品种、集团化运作奠定了基础。

上述这些问题是相对必然的。

2、产业运作：公司对经验的满足，开发的思路如何看科技在企业中的重要地位，整个营销渠道的饥渴。

透支未来的市场做法，什么样的企业、什么的环境产生什么样的战略，这和经营思想有关系。

拥抱竞争冲刺2017文/米娅导语：随着国家各项医改及健康产业政策的陆续出台，药品零售行业迎来了前所未有的机遇，同时也面临着更为激烈的竞争与挑战！全国各大药品零售连锁企业都在跑马圈地，加速扩张，江西药品零售市场也是风起云涌，面对这种空前激烈的竞争环境，我们应该充分整合资源，打造核心竞争力、取得竞争优势！十月，公司在总部四楼大会议室召开2017年三季度总结会，贯彻落实公司近期一系列决策部署，总结前三季度工作，分析面临的新形势，安排部署四季度任务。

会议动员系统上下进一步振奋精神，坚定信心，迎难而上，全力冲刺，确保全面完成年度目标任务。

集团公司董事长陈冰郎、汇仁堂连锁董事长樊俊出席会议并讲话，总经理吴雅辉主持会议。

坚定信心迎难而上樊董事长在讲话中全面分析了公司当前面临的新形势，要求加强品类分析，严格管理库存，优化品种结构，加速缺项品类的引进；针对激烈的市场竞争，我们不仅要做到专业服务，还要加强商品的价格管理，在商品中心下设价格管理部，全面管理商品价格。

他强调三方面：一是我们在启动并购洽谈的同时要加大新店拓展力度；二是储备人才，加强人员储备，确保公司的用人需求；三是加强培训，要不断提高员工专业技能，提升工作效率，优化人员结构。

他指出我们要转换思路，积极应对和适应新常态，应时而动，顺势而上，实现遵循汇仁堂发展规律的可持续发展。

他强调，公司上下要紧紧围绕“百家公司·万家店”的战略目标，一手抓发展，调结构，走有效益、高质量的战略发展之路；一手强管理，上水平，走精益化、专业化的内涵提升之路。

拥抱竞争冲刺2017竞争是任何一个行业、企业的必备要素，个人或者企业都要抓住机遇，企业需要竞争，要正确的认识竞争。

会上，陈董事长说，当前从国家到地方、到企业，医药零售行业竞争是主旋律。

公司上下要进一步提高对竞争的思想认识，坚定竞争的信心和决心，迅速果断、不折不扣地贯彻执行公司确定的政策，落实各区域销售任务。

各部门、各门店要上下联动，快速行动，狠抓落实，加快推动公司战略目标再上新台阶。

汇仁集团案例汇仁集团案例总结人：蔺益2001年11月2日星期五一. 汇仁概况行业：医药.保健品长远定位：健康产业，按产业链拓展目前主打产品：汇仁肾宝.乌鸡白凤丸自1994年正式转入制药行业以来，汇仁取得了长足发展年份94959697989820002001（预计）销售收入3200万6200万9000万3亿5亿10.5亿15亿15亿创业期高速成长期？二. 治理结构1.总体股权状况：陈家六兄妹平均股份，董事会亦由陈家兄妹组成。

但实际具有经营企业能力的只有陈年代和陈冰郎二人。

其它人均未参与实际运营。

2.经营层：董事长兼总裁陈年代副总裁陈冰郎主管研发.营销等但实际上兄弟二人并无分明确的分工3.核心管理人员：生产部负责人主管全面生产.质量等工作，生产工人约2000人营销部负责人主管全面营销工作，营销系统约3000人三.非集团化企业群的架构目前以汇仁冠名的企业包括：汇仁制药汇仁药业汇仁集团汇仁营销汇仁科研营销所有企业均是平行关系1.目前的核心企业：中外合资汇仁制药有限公司这是最早成立的，属假合资，是为了归避政策限制（1993年）外方占25%股份，固定回报率，不参与经营，合作期满撤销（明年期满）。

2.其它企业成立主要原因是政府抢夺税收资源的结果；也有部分是为归避其它政策限制，如设立营销分公司；还有部分企业是基于资本运作目的成立的。

3.图示汇仁制药公司外商陈氏家族（六兄妹）汇仁科研营销汇仁药业汇仁集团汇仁营销生产部营销部车间营销分公司行政部.人力资源部.企业文化中心.法条部.保卫部.发展部（基建）.财务部.财务总监部.营销部.证券部.研发部.质检部……四.营销系统1.总体架构营销部市场部监审部销售部评议中心调研中心调研中心调研中心调研中心30人下设九个大九（三北三中三南）.75个分公司，1000个执行部，共2000多人2.市场部（1）调研中心：负责组织或实施各类调研，为决策提供依据。

中心设主任一名，共五人。

¨ 市场.产品方面的调研¨ 国家政策.产业.竞争者调研¨ 客户咨询与回访①call center ②电话回访③终端员回访（消费者.零售点等）一般每年会有几次大的调研活动，委托专业公司去做。

2024年槟榔业务员年终总结尊敬的领导、同事们：大家好！我是槟榔业务部的业务员，我的名字叫XXX。

经过一年的努力拼搏，我在2024年度的工作中有幸担任槟榔业务员一职。

在这一年中，我深感自己在工作能力和团队合作方面都有了显著的提高，所以我希望通过这份年终总结，向大家分享我的经验和收获。

一、工作总结在过去的一年中，我主要负责推广和销售槟榔产品。

在整个工作过程中，我积极与客户互动，了解市场需求，适时调整销售策略。

通过与客户的沟通和合作，我成功地开拓了多个新的销售渠道，提高了销售额，为公司带来了可观的利润。

1. 客户拓展：我通过不断积累客户资源，提高了销售范围，优化了客户结构。

在与客户的密切合作中，我得到了他们的认可和信任，为公司树立了良好的形象。

2. 销售业绩：通过熟悉产品特点和市场需求，我取得了一定程度的销售增长。

通过不懈的努力和刻苦的工作，我成功地完成了公司年度销售目标，并超额完成了个人销售指标。

3. 团队合作：在团队合作中，我积极与同事们交流和分享工作经验，互相学习和帮助。

与团队成员的密切合作，使我们的工作更加高效和顺利。

二、工作中的亮点1. 热情服务：作为一名槟榔业务员，我时刻保持着热情和耐心的态度，及时解答客户的问题，并及时提供帮助。

这种热情服务得到了客户的一致好评。

2. 技能提升：在这一年中，我主动参加了多次培训和学习。

通过不断学习，我提高了自己的专业知识和销售技巧，使自己更具竞争力。

3. 团队合作：在团队协作中，我能够积极主动地与团队成员进行沟通和合作。

我乐于分享自己的工作经验和销售技巧，并帮助其他同事解决问题。

我们共同努力，取得了较好的业绩。

三、存在的问题和改进措施在工作中，我也存在着一些问题和不足之处，需要及时改进和提升。

1. 产品了解不够深入：尽管我努力学习了产品知识，但在某些方面的了解还不够深入。

在未来的工作中，我将更加注重学习和了解公司的产品特点，以便更好地与客户沟通和交流。

2. 销售技巧待提高：虽然我在销售方面取得了一定的成绩，但还有很大的提升空间。

槟榔公司发言稿范文
尊敬的各位领导、嘉宾、亲爱的同事们：
大家好！
首先，我代表全体员工感谢各位领导、嘉宾出席槟榔公司的庆典活动。

在这个特殊的日子里，我非常荣幸能够站在这里发言，与大家共同分享槟榔公司的发展成果和展望未来的机遇。

自公司成立以来，槟榔公司始终秉持着“质量为本、诚信为魂”的经营理念，不仅取得了显著的业绩成就，也赢得了广大客户和合作伙伴的高度认可和信赖。

正是因为有了各界人士的关心和支持，槟榔公司得以稳健发展，不断扩大经营规模，迎来了新的发展机遇。

回顾过去的一年，槟榔公司面临了很多挑战和困难，但我们始终坚持以客户需求为导向，不断提升产品的质量水平和服务的专业化程度。

通过持续加强创新研发、拓展市场渠道和优化管理机制，我们的市场份额和盈利能力都取得了显著的增长。

这离不开槟榔公司全体员工的协同努力、团结合作和迎难而上的精神。

展望未来，槟榔公司将继续秉持“与时俱进、开拓创新”的发展理念，深入推进“三高三走”战略，即高质量发展、高效益发展、高起点发展，走创新驱动、开放融通、绿色可持续发展之路。

我们将进一步加强产品研发，提升技术创新能力，努力打造具有国际竞争力的品牌，满足消费者不断提升的需求。

同时，我
们将加强与合作伙伴的合作，共同开发全球市场，实现共赢发展。

最后，我衷心感谢各位领导、嘉宾的关怀和支持，感谢全体员工的辛勤付出。

槟榔公司相信，有您们的支持和鼓励，我们一定能够战胜一切困难，取得更加辉煌的成就。

让我们携手共进，共创美好的明天！
谢谢大家！。

成功创业人物访谈范文参考创业本身就是从苦涩中创造生活的经历，但还是有人义无反顾走向创业之路。

学习这些创业人物，激励自己的创业斗志。

那么下面是店铺分享的创业人物访谈范文，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。

创业人物访谈范文一一道龙虾月入50万!“陈小虾”炼成记在四川、重庆等其他西南地区，老百姓都有在夏天喝夜啤酒吃江湖菜的习惯，而小龙虾则是当地人夜生活中不可缺少的一道美食，吃小龙虾的旺季是在每年七、八、九三个月，陈竹旺和李沅埙清楚的知道能不能把“校草陈小虾”的名号打出去就看这三个月的了。

2014年4月，“校草陈小虾”在绵阳涪城区正式开业了。

开业没多久陈竹旺就带着他部分团队去了成都、南京、武汉等一些做小龙虾好的地方去考察，不断调试陈小虾的口味。

品类也由开业最初的7道菜变为了现在的15道菜，不仅增添了新口味还加入了新菜品。

“对于做餐饮的老板来说，除了产品自身的口味，食品安全也是十分重要的。

”李沅埙告诉我们，他们店铺里的虾子都是由陈竹旺亲自到市场上去挑选，下锅之前还要清洗三遍。

“洗虾子的过程，只要消费者愿意都是可以看到的，对于食品安全这一块我们十分重视。

”为了配合吃虾子旺季的到来，陈竹旺和李沅埙还带领着他们的团队在绵阳当地高校举办评选校草活动，在当地高校引起了巨大反响。

利用电台、网络，微信进行推广、活动策划、话题引爆这应该是陈小虾做的十分到位的一点了，店铺经常会结合近期发生的热点事件举办一系列的落地活动，同时还邀请了四川电视台绵阳电视台等美食栏目前来录制专题节目。

他们清楚的知道，培养粉丝的粘连性是需要真实互动.这些宣传推广活动对于陈小虾品牌推广起到了巨大的作用。

李沅埙告诉我们这应该和他们工作经历相关，“陈竹旺以前是做活动策划执行的，脑子很活泛，我是当兵的，所以执行力很强。

”这样默契十足的配合对于才开始创业的一对年轻人实属不易。

小龙虾的旺季如期而至，而对于陈竹旺和李沅埙来说，一切都才刚刚开始。

两兄弟起早贪黑的去市场挑选虾子，买菜，和掌勺师傅一起研究新菜品，培训团队，学习管理，李沅埙甚至开始学习做小龙虾，“不懂不怕，但干了就要钻进去，餐饮要求就是精细，我知道我们能做的更好。

访谈记录时间：2001年12月10日上午被访人：上海汇仁制药人力资源部部长：马青海主访人：田培善一、我对汇仁的主要感觉：两个阶段：起步阶段和发展阶段。

起步阶段因为资金、人才和对行业的熟悉情况而艰难。

96年起是发展阶段，注重品牌和销售网络的问题和重要性。

一是引入了几个产品，另一方面是借鉴其它企业的营销模式。

现在一是要搞处方药，另一块是OTC，今年OTC的销售比去年降低20-30％，约有7-8个亿，但在销售方面的投入少了。

今年将一二部合并，将处方药也通过现在的渠道推广，明年处方药的销售会有增长。

今后，应增强研发，并应形成一个健康的产业集团。

主打应是中药，从源头开始，实现药材种植产业化；中间环节；终端：兼并医药批发企业，在全国布批发网络。

最终形成一个财团。

●成功的经验在起步阶段以后，树立了品牌意识，引进了西方的市场营销理念，结合了企业实际，建立了汇仁特色：因势制宜，大网络的建立和大媒体的应用。

经营时比较慎重，采取逐步发展，以区域养活区域的方式，不断发展，最终形成了全国营销网络。

●存在的问题在处方药方面推广不够，与OTC的发展不平衡。

因为OTC的风险性较大，起伏较大，营销费用较高。

普药一般的消费量更大，但一直未有重点投入，且费用相对较低，很稳定，可以增强抗风险能力，员工利益可以保障，对网络的支撑力度也较大。

目前处方药的销售约1个亿，包括抗生素、中成药、西药，但以中成药为主。

LNTD治胃，全国占有率30％以上。

今年销售量下降的原因：企业改变了宣传方式，提升企业定位，取消低档次宣传方式，所以可能低掉了一些农村市场，希望能够稳健发展。

二、处方药与OTC原来处方药只有100多人，现在合并了，执行经理做处方药和OTC，主要在于该执行经理的渠道能力。

明年在向医院宣传推广方面会加大，而现在只是通过代理商。

三、在汇仁经历及目前的部门学医，先做执行经理，再到SHANTOU做分总，再到总部做培训部长，从今年起，成立营销人力资源中心。

姜和平电话访谈记录2002/4/26，上午8：20卫全华汇仁植物药业公司在4月20日左右注册。

注册资本金600万元。

目前还未拿到执照。

原先的对外贸易经营许可证还未转接过来，暂时以内贸方式做外贸业务（没有报关等）。

主要业务：药材贸易，GAP种植，饮片加工，提取物生产。

陈总指示：植物药业公司要做成上市公司，规范运作，“出身高贵”。

如何做？让我悟。

目前组成：总经理，总经理助理，业务经理，业务副经理，业务员，会计兼任办公、行政，出纳兼任内勤、开票、采购。

4月做了110万元。

今年要做5000万元，明年1个亿元。

广交会效果明显，外商看好我们产品，要做海外的总代理。

研究院需要投入从669万元压缩到200万元。

研究院的骨干人员薪酬成本也很高，高管待遇。

我个人不希望放到植物药业，包括饮片加工、提取车间。

因为，一是这样做将使总经营亏损；二是我不懂生产。

其实，我不看好GAP种植的赢利性，至少5-10年，可能我前瞻性不够。

但我还得听老板的。

我们没有很好沟通。

研究院吴永忠院长电话访谈录2002/4/26未来架构设置考虑：1.中药材种植研究中心（GAP)2.资源调查3.饮片加工技术研究与开发（药材炮制、加工）4.标准提取物5.中药生物技术研发。

目前空白，将来肯定是主流。

去年立了两个项目：1.GAP高新技术产业化。

40多万元。

要购买知识产权。

2.江西中药材规范化种植技术，200万元。

目前情况：院长本人、1个高工、两个刚毕业不久的本科。

招收1个硕士还未到位。

现在要归到植物药业公司，如何运作还不清楚。

人员问题、资金问题。

访谈记录时间：2001年12月10日下午被访人：上海汇仁制药监审部部长汪细明主访人：蔺益一、我对汇仁的主要感觉：从我的这个部门来谈起，97年10月份来到汇仁，在总部做个会计，在省大区做过会计主任。

功能：保持”血气流”的始终通畅，如果汇仁是一个大树，一方面是啄木鸟，一个是显微镜。

定位：过去这个企业发展很迅速，人员膨胀、效益膨胀，它是阶段性的产物，它的职能和功能就会有需求。

原来是集团管理，97年7月份成立，除了老总别管理，我定位是三级部，问题管理层级不明晰，导致工作很累，交流是很困难的，即归销售部部长领导，又归老总管理，制约了工作的发展。

处于比较难处的位置。

这种定位不一定有利于企业的发展，到底监督什么，定位一个什么样的高度，不太明晰。

到了上海以后，在沟通上面与总部有一道河，或者说有一面墙，我们对上面的信息就不清晰，导致做事比较盲目。

未来的想法：让万部长来管，顾不过来，他更多的是开发市场，管理市场，我们肯定是服务于市场，但权力上不能进行约会束，现在又监又被管理，导致监审力度不够。

现在的工作：检查各级人员是否违反游戏规划（串货等），侵占挪用，腐败、声誉和形象，规范一些人的行为。

目前我们只有30多人，我即是审判长，又是书记员、运动员，是否可以保持公正。

我们是主动找问题，对于举报采取专项检查，怎么处理得合理要靠个人的智慧和能力，我要注意协调、平衡，然后才是处理。

比如公款的造假，他不构成犯罪，如有犯罪的案件移交到保卫部和法务部，我们的沟通比较多，但职责范围的事全靠自己来做。

保卫部动用的是司法程序，我们要体现的是公平、监督，尽量符合国家的法律，保持一致。

对汇仁有监督，我一贯坚持公平、公正、合理。

是对营销行为的监督还是以销售行为的监督，现在的管理不清，但集团没有监审部。

这样的管理关系不清。

过去出现了一些不决，但权力不能少。

我们只是一种抽象化的内容。

关键是如何。

决策中出现过官。

你们评意：监审的脆弱性。

不愿意做得罪人的事。