高校教师年度绩效全面考核问题研究作者：黄正杰来源：《教育与职业·理论版》2009年第10期［摘要］文章针对目前国内高校教师年度绩效考核工作在考核目的、考核指标、考核主体架构、考核方法选择和考核流程设计等方面存在的问题，提出了明确考核目的、全面设计考核指标、合理架构考核主体、灵活选择考核方法及实施绩效全程考核等应对策略，并在考核指标体系的设置上提出了从工作业绩、工作能力和工作态度三个维度进行全面考核评价的建设性构想。
［关键词］高校教师绩效考核人力资源战略规划［作者简介］黄正杰（1975- ），男，江苏徐州人，阜阳师范学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。
（安徽阜阳 236041）［课题项目］本文系安徽省教育科学规划课题“学习型社会背景下师资队伍建设研究”的阶段性成果。
（项目编号：JG08139）［中图分类号］G640［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2009）15-0163-02高校教师年度绩效考核是高校人事管理工作的基础，绩效考核结果是高校各项人事决策的重要参考依据。
建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对教师绩效进行评价，对于激励和提升教师的工作绩效，保证和促进高校战略发展规划和学科专业发展规划的顺利实现具有重要意义。
目前我国高校在教师绩效考核指标设计、考核流程设计、考核方法与主体选择等方面尚存在缺陷与不足，需要充分借鉴国内外成功模式，逐步改进和完善我国高校教师绩效考核方式和方法，以保证绩效考核工作能够更好地服务于高校和师资队伍的建设与发展。
一、绩效考核的内涵我国高校教师绩效考核的理论研究和实践发展晚于欧美等国外高校，20世纪90年代初，随着国内外人力资源管理理论和实践研究的深入及其在企业中的广泛应用，其科学性、高效性受到高等教育管理者和研究者的重视，有关高校教师绩效考核的研究和实践才逐步发展丰富起来。
绩效实质上是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关联的，能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
所以绩效考核是指对员工的工作业绩、工作能力和工作态度三方面的综合考核，而不单纯是对工作的成绩和效果进行考核。
二、存在的问题我国高校教师年度绩效考核研究起步晚，理论和实践基础相对薄弱，在实践中存在不少问题，对高校人力资源管理、教学质量管理、学科专业建设管理等管理职能也造成了一定的影响。
1.考核目的、任务模糊不清。
现行高校年度绩效考核通常是在年终进行的一次性考核，这种为了考核而考核的常规性总结与评价，在实践环节中经常流于形式，考核目的完全抛开甚至背离了组织的目标——学校战略发展规划和学科专业的发展规划，任务不够明确，当然也就很难对教师进行绩效管理。
2.考核指标体系不够完善。
很多高校年度绩效考核通常是一种笼统意义上的评价和定级，由学校给各教学单位划定优秀的名额或比例，各单位在既定名额或比例下以个体排序法或强制比例法通过集体投票或领导圈定的方式确定每个教师的年度绩效评价结果。
这样的绩效考核缺乏科学合理的考核指标体系的参照，更谈不上考核指标的全面选择、设计、细分和量化。
3.考核主体架构不够合理。
实践环节中的绩效考核的主体架构通常由教师所在院系的同事、领导组成，部分高校虽然一定程度上将学生作为考核主体的一部分，采信学生评教结果，但也只是将其作为一种参考，而不是完全纳入教师绩效的评价指标范畴。
这种考核主体架构明显不够全面和合理，从而影响了考核结果的真实性和可靠性。
4.考核过程设计不够完整。
绩效的产生和形成是一个持续的、动态的过程，对绩效的考核工作也应该是一项常态化的、不间断的工作，不应该仅仅在年末或学期结束时才进行。
而实践环节中的绩效考核基本上都是在年末或学期结束时进行一次集体考核，忽略了绩效的过程监控与行为考核，缺少对教师日常绩效评价数据的收集和积累，客观上造成了考核过程的不完整，导致考核结论的不准确和不合理。
5.考核方式方法过于简单。
绩效考核方法的确定应该根据不同考核对象、不同考核时间、不同考核指标进行科学合理的选择。
如对课堂教学的考核可以使用评级量表法，对科研业绩的考核可以使用混合标准测评量表法，对师德方面的考核则可以使用行为锚定评价法或描述法等。
而现行考核方式方法往往较为简单，通常是集体投票表决或领导直接圈定，考核结果往往不能有效避免考核主体的主观影响，这种为了达到所谓的民主而采取的过于简单化的考核方法不够科学和严谨，容易挫伤教师的积极性。
三、应对的策略针对高校教师年度绩效考核的相关问题研究发现，绩效考核应该是建立在全面考核基础之上的科学、客观、公正的考核与评价。
全面考核是指教师的年度绩效考核在考核指标、考核主体、考核过程和考核方法等方面都能实现更加全面与合理的考核。
1.明确绩效考核目的。
绩效考核乃至绩效管理都不是组织行使管理职能的最终目的，高校的年度绩效考核虽然是管理环节中的一环，但是也应该服从和服务于高校整体战略规划和学科专业的发展规划实施，服务于教师个体的绩效创造和职业生涯规划。
2.完善考核指标体系。
目前关于高校教师年度绩效考核指标的争论相对集中于以下三种观念：一是传统观念型，认为年度绩效考核指标只需要涵盖教师在过去一年中教学和科研两个方面的业绩。
二是北美改良型，赞成美国和加拿大等国外高校教师绩效考核模式的学者认为，年度绩效考核指标应该涵盖教学、科研和社会服务三大方面，三者的权重依据各高校的实际进行调整。
三是相对完善型，有的学者提出包括师德、教学、科研、学科建设、人才培养、社会服务等六项指标在内的相对完善型的考核指标体系。
当然还有其他一些观点，但大都缺乏说服力或支撑的论据相对薄弱。
综观上述几种观点，对绩效考核指标的理解大都重在工作业绩而忽视了绩效的另外两大重要考核指标，即工作能力和工作态度。
绩效考核指标体系应该是建立在工作业绩、工作能力和工作态度这三个维度上，然后根据实际进行各个维度的细分，如对工作业绩的考核至少应涵盖教学效果、科研成果、社会服务业绩。
对工作业绩的考核至少应涵盖教学效果、科研成果、社会服务业绩等几个维度。
其中，教学效果应包括课堂教学效果（如学生、专家、同行、领导及本人评教结果）、学生学习效果（如所讲授课程的学生学业成绩评价以及指导学生竞赛、指导学生取得技能证书或资格证书等情况评价）、指导论文效果（如指导学生学术论文或毕业论文效果评价）、指导实践效果（如指导学生专业实践、就业实践、实训等效果评价）等；科研成果应包括科研论文与专利情况（如以第一作者公开发表或入选重要会议的科研论文数量和质量、主持申请的专利数量和等级等）、学术著作（如出版的学术著作字数、级别、完成人顺序）、教学或科研项目（如主持申请立项或主持正常结项的教学、科研项目的数量、级别）、项目或基金经费（如获得可支配的科研费用数额）、其他奖项（如获得其他被认可的奖励、奖项的情况）等；社会服务效果应包括校内服务工作（如任职校内行政管理岗位、服务岗位、各种委员会、评委等情况）、校外服务工作（如担任对学校有一定贡献的校外学术及非学术团体负责人、重要会议组织者、基金专家组成员、期刊编委、大型活动组织者等职务情况）以及从事其他对学校有显著贡献的活动情况等等。
对工作能力的考核则应该涵盖基本能力和业务能力等。
其中，基本能力可以从专业技术职务（如受聘教学、实验、图书等系列的级别、年限等）、教育背景（如受学历、学位教育的培养层次、毕业类别、学业情况等）、专业技能等级（如取得与本职工作相关的专业技能资质的类别、数量、级别）等方面衡量；业务能力可以从理解能力（如对相关专业知识乃至前沿领域的接受力和理解力）、表达能力（如对相关专业知识乃至前沿领域知识的传授力和表现力）、创新能力（如在专业领域进行相关创新研究、教学、服务的能力）、适应能力（如对工作环境以及专业相关领域的接触与适应能力）、交涉能力（如因工作需要与外界交涉的能力）等方面考核。
对工作态度的考核则可以从师德风范（如工作中为人师表的师德风范的意识和态度）、纪律性（如遵守规章、服从安排、按时汇报、考勤记录等情况）、协作性（如团队协作、集体观念、服务领导和师生的意识等情况）、积极性（如能否积极主动开展本职工作、创造性完成工作、自主学习、积极组织或参与相关活动的情况）、责任感（如对工作、部门、学校和社会的责任感、使命感等表现）诸方面评价。
3.合理架构考核主体。
由于教师绩效考核指标的复杂性，仅凭一个人或一部分人的观察和评价很难对教师全年度的绩效做出全面、客观的评价，所以，教师年度绩效考核的主体应该包括其直接服务的对象——学生，还应包括对其年度绩效进行全方位考核的相关专家、同事、领导以及被考核者本人。
相关考核主体全面参与考核，能保证在考核过程中收集到被考核者的全部绩效信息，然后通过对各个主体提供的考核信息进行权重的科学分配和结果测算，进而得出被考核者的相对科学、准确的绩效评价结果。
4.全面设计考核流程。
绩效考核是一个动态的、全程的管理过程，而且应平行和贯穿于教师的整个工作过程。
它应该包括被考核者日常工作过程常态化、全程化监控与评价数据的积累；教师本人的年度总结和述职；学生评价量表、专家评价量表、同行评价量表、领导评价意见等相关量表的统计和测算以及对教师最终评价意见的确定等几个过程。
5.灵活掌握考核方式。
一要注意区分被考核对象的个体差异。
个体差异在高校教师中普遍存在，为了保护差异化个体在绩效创造过程中的特殊价值，绩效考核中要根据个体差异进行相关考核指标、考核方式的灵活调整和修订。
二要注意准确选择考核时机。
学校的战略发展规划和学科专业的发展规划有时会因各种原因进行临时性的调整和变化，这种临时性的调整或变化会带来考核时机的变化，在这种情况下的考核目的、考核指标、考核方式等都应该做出适应性调整。
三是注意灵活选择考核方式。
只要是有利于考核结果客观、公正、准确地体现的方法都可以选择性地使用。
绩效考核是高校管理中的一个关键环节，它不仅影响着教师绩效管理职能的实施，还关系到学校的战略发展规划、人员招聘、工作分析、培训与开发和薪酬管理等管理职能的履行，因此教师年度绩效考核看似简单，实则重要。
虽然一些高校在教师绩效考核方面进行了研究与改进，并取得了可喜的成果，但是大多数高校对绩效考核结果的运用还很不够，也正因为如此，对教师的年度绩效考核应该升华为绩效管理，从而实现对教师绩效的管理，实现绩效考核服从和服务于高校整体战略规划和学科专业的发展规划的实施、服务于教师个体职业规划的实施等战略性目的。
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