零存货管理案例分析精品课件

案例5、存货管理案例案例 5、存货管理案例 ----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。

一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的 30左右，其中库存费用大约要占 35，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。

企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。

怎样才能做到“零库存”, 说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。

经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。

1984 年，当 19 岁的迈克尔戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底 19 年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破 400 亿美元的计算机帝国。

戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。

有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。

在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。

在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。

(一)戴尔的成功之道——“直销模式” 不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。

我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是”。

戴尔的直销模式分为以下三个阶段: 第一阶段:众口一词地归结为“直销模式订货阶段。

在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。

顾客可以拨打 800 免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。

戴尔在中国的 258 个城市设立了 109 条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。

案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。

它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。

看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。

1．原理（详见教材P68）看板管理的基本原理如下图所示：由上图可以看出：“看板管理”是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。

在生产过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。

2．形式（详见教材P68）看板形式很多。

常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。

看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。

（1）生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等，如表1（2）取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。

它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表2所示。

3．过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。

图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。

各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点；二为出口存料点。

4．评述怎样实现零库存，一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种：①委托营业仓库存储和保管货物。

②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。

③实行“看板供货”制度。

④依靠专业流通组织，准时而均衡供货。

（1）特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。

关于Dell——零库存管理的案例分析班级：文商12S-1姓名：***专业：工商管理学号：************案例戴尔的零库存管理戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。

截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。

戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。

各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。

戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

戴尔不懈追求的目标是降低库存量。

21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。

戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。

戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。

在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。

零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。

比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。

每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。

戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。