大型企业的绩效考核办法EVA
2009年12月31日，国务院国资委令第22号发布了新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，宣布从2010年起国务院国资委对中央企业进行经济增加值（Economy added value，简称EVA）考核。
在中央企业年度经营业绩考核指标中，利润总额指标不变，但EVA指标将取代净资产收益率指标，并占到40%的考核权重。
EVA考核将引导企业树立价值管理（Value Based Management,简称VBM）的观念，提高企业价值创造能力。
EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济利润。
EVA的计算公式如下：
EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程当EVA的值为正时，表示企业获得的收益高于为其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；当EVA为负时，则损害了股东的利益。
国务院国资委对资本成本率的规定：中央企业资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%；资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
资本成本率确定后，3年保持不变。
此前，国资委对中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润总额及净资产收益率等指标为主。
以财务指标为核心容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。
企业会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。
而采用EVA考核则突破原有重视会计利润的观念，树立价值管理的观念，EVA考核也将有效抑制中央企业的投资冲动，鼓励企业加大科技创新投入，真正为股东创造价值。
实施EVA考核给企业带来的实际意义主要体现在以下5个方面：
1、真实反映企业价值。
利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。
当EVA
大于等于0时，说明企业在保值增值，当EVA小于0时，说明企业价值在减少。
使企业关注资本成本。
在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。
从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但EVA可能是负数，实际上并未创造更多的股东价值。
2、将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。
同时，EVA也有助于企业集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
3、完善企业业绩考评体系。
传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。
4、EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考企业可持续发展和相应的企业战略问题。
5、有效配置资源。
以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。
而EVA 同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。
通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。
以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
随着中央企业业绩考核全面推广EVA，考核方法更加科学，中央企业的必将更重视资产质量和管理水平的提升，但是，同时，中央企业也将面临新的六大挑战。
挑战一：企业委托链条过长导致委托风险增大
股东会（国资委）委托董事会，董事会委托经理层班子，经理层班子委托各职能部门，各职能部门委托各职员。
各委托主体目标与职能不一致，导致出发点不同。
股东作为出资人，首要关注资产的安全性，董事会需要兼顾长期的股东价值最大化，经理层班子更多的需要考虑近期的业绩，对于各部门及员工，则更多的强调与小部门有关的利益。
董事会与经理层班子的有益博弈，有利于兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求。
挑战二：传统报表及相关的分析不能体现企业运营
传统指标披露的主要是债权人所关心的，并没有计入权益资本的成本。
早期经营者本身往往就是所有者，在信息不对称的情况下，承担最大风险的是债权人，所以，当时的会计报告披露的主要是债权人所关心的。
传统指标具有很大的不确定性，由于会计师们谨慎、保守和稳健的作风，得出的传统指标具有与实际情况较
大出入。
另外如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理均对传统指标产生重要影响。
传统指标更多的反映过去，而非未来的经营情况。
会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如四项计提的强制执行（短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备，应收帐款坏帐准备）。
现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标。
在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判断经理人员的当期业绩，出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值，有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策。
挑战三：传统激励措施制度缺乏足够激励效果
传统的薪酬激励制度存在缺陷，首先，用以确定目标薪酬的目标业绩预算存在不确定性；其次，用以计算薪酬的度量指标选用不恰当，易产生误导；再次，传统的薪酬激励仅在某个选定区间内发挥作用。
传统的期权制度存在缺陷，期权收益与管理者业绩相关性较差，公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明，“搭便车”行为严重削弱股票期权激励机制的作用，容易滋生道德风险。
奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。
低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业委托代理成本高昂，并产生人才流失的风险。
挑战四：机会成本不明影响集团战略决策
企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本，还包括股东的权益资本。
股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入，传统的成本核算可以利用计算方法，高估经营成果、粉饰企业经营业绩，损害了股东利益。
资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。
一般来说，投资者要求的最低回报率为无风险回报率及对市场风险溢价之和，如对于公用事业要求的风险溢价较少，而对于高技术公司要求的风险溢价较高，对于风险越高的产业，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。
资本结构影响资本成本率的高低，股权资本比重越高，资本成本率就越高，适当的负债产生的利息费用可在税前扣付，但如果企业的负债率过高，超过了其承受
能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。
挑战五：考评及激励的公平性困扰企业进一步发展
考评及激励的衡量标准不正确，有时是在奖励那些不利于企业的行为。
一般的考评和激励是以年度预算利润的完成情况为基础，而使企业管理者忽视企业的长期发展，热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划不能达到促进企业发展的目的。
激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离，激励的基础是以牺牲股东利益获得丰厚报酬。
只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展，有效避免短期行为，实现企业价值创造的持续增长。
全面与简洁的制衡将影响公平性，如追求全面，考核系统设计就过于复杂，引起导向不够清晰，可沟通性较差，指导行为的能力也就较弱；如追求简洁，考核系统设计过于简单，虽导向明确，但容易出现过程失控。
挑战六：集团战略的长期规划与短期发展的权衡
对既往业绩进行衡量和奖励以及对未来进行计划和投资的双重要求，迫使企业寻求新的价值创造的责任机制。
作为传统业绩衡量，进行投资、科研开发以及进行具有前瞻性的工作开展，对于当期的财务报表表现为现金流出，费用支出，均不会产生净现金流以及净利润，将会遏制管理层的工作开展产生不利影响。
EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来。
依据短期发展还是长期规划困惑集团资本投向，有效使用资本，不要单纯以规模作为追求的目标，对于新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据，选择的重点是成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目；确保投资者有稳定的回报，不要涉足自己不能掌控的高风险领域。
在战略目标确定、工作重点选择时，要突出长期价值创造，符合股东要求。
