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1.目的为使物料进度满足生产计划的需求，确保工厂生产运作系统正常运行，保证客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力，特制定本程序。
2.适用范围：适用于本公司的生产计划和物料控制的所有环节。
3.定义：MC：物料控制 (Material Control)，指依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程；PC：生产计划（Production Control），指对产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排；MPS: 主生产计划(Master Production Schedule)；MRP：物料需求计划（Material Requirement Planning）；4.流程图5.职责5.1 业务：提供有效订单，准确传达客户要求和相关资料，跟客户确认最终交期；5.2 工程：提供准确无误的BOM清单及生产工艺设计标准和设计图纸；5.3 仓库：严格执行物料的收发、存储制度；5.4 MC：制定MRP，实施有效的物料跟踪管制；5.5 采购：根据MC提供的MRP按采购程序安排采购，并按既定交期和实际排产情况跟催物料；5.6 品质：及时进行来料检验，定期对安全库存物料进行库存抽检，严格复检生产线退料，并对所有检验结果及时反馈至相关部门；5.7 PC：制定MPS和次MPS,对计划到产品实现进行有效控制，确保交货按量、按时、按质；5.8 生产：按计划完成订单，提供准确的产量数据，对生产进度及异常进行回馈，依据BOM清单准确领料，对生产过程中的不良物料和生产余料及时退仓；5.9 财务：核查仓库往来账监督物料用途，确定月度、季度或年度盘点时程；5.10 单证：根据成品入库情况办理各项物流事宜，仓库发货后跟进客户接收情况。
6.工作程序6.1订单接收及处理6.1.1业务部下发订单至PC，备注清楚客户要求和相关信息；6.1.2 P C在三个工作日内回复交期，对新产品或其它特殊订单，由PC召集品质、工程、生产、仓库、采购联合进行订单评审，编制《订单评审表》，综合考量订单交期、物料备料周期及生产部门提供的产能和其它准备情况，五个工作日内回复交期。
第一章总则第一条目的1．提升公司产品生产能力，满足不断增长的市场需要2．解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题3．有效实行公司“零库存“管理目标，降低物料损耗4．通过责任考核控制生产成本，提高工作执行力度第二条范围与公司生产相关的各职能部门第三条基本步骤1．规范流程：通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善，制定合适的工作操作指引2．明确职责：对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰3．执行时间表：通过对工作的分解与讨论，对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表，确保目标有效实现4．责任考核：与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核，由总经办监督实施第四条基本原则1．现实性：有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标2．可操作性：工作流程重点在于解决实际问题；把经常发生的、易解决问题及时处理，防止各部门之间踢皮球3．系统性：结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节，采用目前行业先进的订单与物控管理系统，确保公司管理目标分步实现4．执行性：有执行力的三个特征――信守承诺＼结果导向＼永不言败，用数据来分析与解决问题；防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益5．严肃性：生产订单与物控系统是否有效实施，关系到企业的生存命脉，各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感6．长期性：系统从生效日期开始，各级管理人员必须以此为长期管理目标，做为对工作标准的衡量与考评第二章数据收集与输入第五条销售预测计划1．执行部门：国外销售部、国内销售部、配套部2．责任人：第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理3．销售预测计划提交时间：每月25日下午5：00前提交各营销区域下月预测计划4．计划表单内容：销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；表单内容按部门实际情况设计5．预测计划审批与准确度：审批人为营销经理、财务经理、总经办；预测准确度85%.第六条月库存预测计划1.执行部门：物控部2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管3.库存预测计划提交时间：每月20日下午5：00前提交各物料下月预测库存计划4.计划表单内容：只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为准；表单内容按部门实际情况设计5.库存预测计划审批与准确度：审批人为物控科长、生产厂长；数据准确度95%. 第七条采购计划1.执行部门：物控部2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人生产厂长3.月采购计划提交时间：每月20下午5：00前提交下月采购计划,月度采购计划只对常用物料进行采购计划,表单内容按部门实际情况设计(行政\办公用品同样实行月度采购计划产辅料\)5周采购计划:每周四下午5：00前根据订单与生产周期提交下周采购计划6.采购计划审批与准确度：审批人为物控科长、采购科长、生产厂长、财务经理；数据准确度98%.第八条周质量统计分析表1.执行部门：品质部2.责任人：第一责任人品质科长;第二责任人生产厂长3.周质量统计分析表提交时间：每周二下午5：00前提交上周质量统计分析表，表单内容按部门实际情况设计4.质量统计分析表分供应商一周来料分析表、一周生产质量分析表、一周退货原因分析汇总表、周客户投诉处理汇总表5.周质量统计分析表审批与准确度：审批人为品质科长、生产厂长；数据准确度100%.第九条周工艺改善汇总表1.执行部门：开发部、工程部、规划部2.责任人：第一责任人PE主管;第二责任人开发总工（或经理）3.周工艺改善汇总表提交时间：每周二下午5：00前提交上周工艺改善汇总表，表单内容按部门实际情况设计4.周工艺改善汇总表分新产品开发改善汇总表与成熟产品工艺改善汇总表5. 周工艺改善汇总表审批与准确度：审批人为开发总工、总经办；数据准确度100%.第十条周生产计划1.执行部门：物控部2.责任人：第一责任人物控科长;第二责任人生产厂长3.周生产计划提交时间：每周四下午5：00前提交，各评审人于周五下午3：00至5：00前完成评审，每周六下午3：00前分发到车间，表单内容按部门实际情况设计4.周生产计划分订单型生产计划与库存型产品生产计划5.周生产计划审批与准确度：审批人为物控科长、生产科长、生产厂长；数据准确度95%.第十一条周产能分析汇总表1.执行部门：生产部2.责任人：第一责任人生产科长;第二责任人物控科长3.周产能分析汇总表提交时间：每周二下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计(总经办提供样板)4.周产能分析汇总表审批与准确度：审批人为生产科长、生产厂长；数据准确度100%.第十二条周采购执行分析表1.执行部门：采购部2.责任人：第一责任人采购科长;第二责任人财务经理3.周采购执行分析表提交时间：每周二下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.周采购执行分析表审批与准确度：审批人为采购科长、生产厂长；数据准确度100%.第十三条周物料损耗分析表1.执行部门：生产部2.责任人：第一责任人生产科长;第二责任人物控科长3.周物料损耗分析表提交时间：每周二下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.周物料损耗分析表审批与准确度：审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理；数据准确度100%.第十四条月度物料盘点报表1.执行部门：生产部、货仓部2.责任人：第一责任人生产科长、货仓主管;第二责任人物控科长、财务经理3.月度物料盘点报表提交时间：每月初3日前下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.每月底最后一天为公司物料盘点日,车间\货仓上午进行实地盘存并填写标识卡,下午财务\物控组织抽盘;次日将盘存实物数与K3系统数据进行核对,对有误物料进行补盘财务核实,制定月度盘点报表与盘点偏差表,上报总经理批准后进行数据调整,具体按财务文件要求执行.5.月度物料盘点报表审批与准确度：审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理、总经办；数据准确度100%.第十五条月度生产成本核算表1.执行部门：财务部2.责任人：第一责任人成本会计;第二责任人财务经理3.月度生产成本核算表提交时间：每月10日前下午5：00前提交，表单内容按部门实际情况设计4.此表主要反映的生产成本内容:各销售订单成本分析、库存型订单成本分析；生产中心----人工成本、材料成本（分计划与实际）、制造费用（水电、折旧、辅料）、管理费用,具体按财务文件要求执行.5.月度生产成本核算表审批与准确度：审批人为财务经理、生产厂长、总经办；数据准确度100%.第三章工作流程设计与输出第十六条生产计划流程1.物控中心:物控科在收集各部门数据的前提下,进行数据的分类与归总,根据周产能分析制定月度生产排期与周\日生产计划2.周计划实施要点:一是保证周生产物料准备齐全;二是保证生产工艺成熟(工艺更改产品比例不得超过总量15%,新产品生产另行计划);三是设备\工装夹具\人员准备充分3.计划制定要点:3.1 周采购计划:PMC根据所有订单信息与库存生产信息,制定月度物料采购计划,根据车间周物料消耗、订单完成情况、安全存量；分解制定周采购计划,明确到货日期与相关材质要求;采购计划提前时间为7至15天.3.2订单生产型计划:PMC按销售订单与评审交期先后组合各类订单,先制定月度生产排期,再根据实际采购到料情况制定周/日生产计划3.2库存生产型计划:对通用配件\常规销售产品,由PMC制定安全存量（=日耗用量*15天）；对一车间贴片机生产按月度总需求提前制定贴片组周生产计划，确保后工序PCB的需求；具备型号与数量由物控科长与生产科长讨论决定4.计划实施流程4.1每周四下午5:00前PMC制定下周生产计划与采购计划(此采购计划物料是第三周生产物料);对特别临时提前交期物料必须三天前提出申请；4.2每周五下午3:00—5:00由物控科组织开发\工程\采购\PMC\生产\财务\货仓\营销相关责任人进行计划评审;责任人不能参加必须请示总经办派委托代理人全权处理;会议由总经办主持.4.3物控科长对评审修正内容于周六上午10:00前完成,相关责任人签名后将计划下午3:00前发放各部门4.4取消原生产指令,生产中心生产要求以销售订单规定型号\参数生产;新产品生产、库存产品更新或改型号、包装等临时生产单，统一提交内部联络单，交生产厂长审批后交物控科PMC制定《临时生产任务单》，具体日期生产由PMC统一安排4.5生产车间按周生产计划指令安排各班组每日生产安排,对生产\物料\工艺异常及时反馈给PMC;生产部文员每日上午9:00提交生产报表给PMC.4.6计划修正:考虑前期由于物料\工艺\交期等原因,一次性排期一周计划存在不准确性,但必须保证前三天的计划制定不得修改,后四天的可于周四前进行一次修正;当各种原因造成第三日生产不能正常生产或交货时,PMC要主动提出计划修正申请,报生产中心厂长批准后按修正计划执行;修正次数不得超过二次,并且对第二日生产不得更改.4.7退货维修:公司所有退货货仓收货后提交一份收货单给PMC,经品质进行退货分析后,由PMC制定维修生产计划交维修组生产,所领物料与采购同正常订单流程.第十七条采购周期与订单交期规定1.采购周期:常用物料月度分二次下达采购订单,按库存情况分批送货,采购周期为10至15天;非常用物料按生产排期与客户生产周期分周下达采购订单.采购周期为7至10天.2.订单交期:国外订单交期10至15天;国内订单交期5至7天;配套部订单交期7至10天;样板交期3至5天.(根据订单量多少具体交期由PMC回复)第十八条新产品与工艺改进规定1.开发部严格执行公司规定的新产品开发流程,制定各产品BOM表,对工艺不成熟产品不能投入批量生产;少批量生产工程PE全程跟进,并对BOM进行具体核实2.新产品在批量生产时发生工艺更改次数不得超过二次;严重影响生产并且生产效率极低新产品,由生产科长提交停止生产报告交生产厂长批准,生产厂长申请开发部进行工艺技术改善.3.未经物控科长同意,生产科不得借工艺\物料等原因随意更改生产计划,否则追究生产科长责任.第十九条物控流程1.存货物料:所有物料进出仓执行公司规定的货物管理制度;发料严格执行先进先出的原则;月底按财务要求实施盘点2.领料与补料：车间领取订单物料严格执行K3系统中的套料领料,对因系统无法制定套料的订单产品用料部门开领料单先交物控科长签名确认后方可领料；超过损失标准、报废品换料必须经物控科长、生产厂长签名确认后方可领料;因工艺原因造成的物料损失,经工程PE确认, 物控科长签名确认后方可领料3.在制品管理:车间原则上只可保留三天生产物料,生产完成后及时入仓;车间物料员必须建立订单手工物料帐,对在制品物料实行单单结、日清日结4.报废料:车间实行先报废批准再补料,对因急于出货可以先实行借料,借料必须经物控科长批准,一个工时日内进行数据结帐,超期不结数当物料损失处理5.呆滞料:货仓每月度5日提交呆滞料存货报表,交总经办处理.6.物料标识:货仓实行分区分位摆放,车间分线分位存放,执行公司7S管理要求;对物料分红色(不良品)\蓝色(合格品)\黄色(待处理品) 三色标识7.物控目标按财务指标执行.第三章责任考核与财务控制指标第二十条财务控制指标第二十一条责任考核与时间表1.部门责任目标:见上表内容,由于公司前期没有相应数据汇总与考核,以上标准为参考考核标准2.考核时间表:本方案2008年9月份为试运行月,重点对流程中存在的一些问题进行改善与收集数据;从10月份开始全面进行考核3.考核方式3.1因公司没有出台具体的绩效考核制度,本方案的考核主要以人民币方式进行奖罚.3.2所有奖罚资金由财务部单列帐目,实行有奖有罚平衡制度,对各部门完成情况较好超过公司预期目标,公司可以适当从利润中抽取一部分进行奖励,具体数目上报总经理批准3.3考核时间:每周各部门进行一次与管理目标对比工作检讨,每月5日前提交考核奖罚表3.4考核权限:科长级\经理级以下员工由科长\经理按规定直接提交处罚单; 科长级\经理级以上(含)员工由总经办按规定直接提交处罚单; 处罚单全部交由总务科记录汇总后交财务,对处罚奖励不公平的可以向总经办\总务科投诉4.考核内容4.1行为考核:对不符合操作流程行为规范进行的考核,每次扣款5元-50元,并通知当事人确定;具体行为考核要求与罚款标准由各部门自行制定,报总经办批准;行为考核一般只对普通员工进行4.2指标考核:月度工作指标汇总分析,与财务控制指标对比进行考核;每降低或增加一个比例奖罚10元; 奖罚分配比例---第一责任人:第二责任人:其它责任人=3:2:5;由于各部门管理人员分配不等,具体分配比例可以由责任人制定上报总经办批准;指标考核一般只限于管理人员考核.4.3奖罚上下限：单项奖罚最低5元，最高不得超过500元；特殊情况超过500元以上的奖罚必须上报总经理批准4.4人为材料超标损耗或丢失罚款:按材料采购价格50%,由责任当事人承担. 第二十二条月度责任考核表各部门参考以上内容制定考核表. 第二十三条工作流程表如有你有帮助，请购买下载，谢谢！Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】11页。
一、生产计划管理
1.年度生产计划制定流程
生产部 副总经理 销售部 各相关部门
年度生产计划制定流程说明
2.月度生产计划制定流程
月度生产计划制定流程说明
生产部 销售部 各相关部门
3.日程作业计划制定流程
生产部各相关部门
日程作业计划制定流程说明
4.生产计划执行流程
生产部 各相关部门
销售部 物料部 品质部
生产计划执行流程说明
5.生产计划变更管理流程
销售部生产副总经理
生产部
生产计划执行流程说明
二、物料计划管理 1.生产物料计划管理流程
生产物料计划管理流程说明
总经理
2.生产物料供应商管理流程
供应商管理流程说明
3.生产物料采购管理流程
生产物料采购管理流程说明。
生产计划与物料控制流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!生产计划与物料控制（Production Planning and Material Control，简称PPMC）是制造业中非常重要的环节，其主要目的是确保生产过程的顺利进行，提高生产效率，降低生产成本。
生产计划和物料控制程序1.目的：为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产, 并有效的对物料进行管控，特制定本程序。
2.适用范围适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。
3.权责3.1.市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。
3.2.PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计划，跟进产成品按期入库。
3.2.1.P C（计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。
3.2.2.M C（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。
3.3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。
3.4.采购部：负责物料的采购、跟催。
3.5.工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。
3.6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。
3.7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。
4.定义：无5.内容5.1.订单接收和评审5.1.1.业务部依《订单评审控制程序》，将已核准的客户订单或销售计划单分发至PMC。
5.1.2.P MC订单审核和评估：5.1.2.1.PMC对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。
5.1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则组织采购确认最快交期。
出货期确认： PMC人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。
如不能满足则需组织产能评估！5.1.3.产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即增加人力和设备。
5.1.3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联系外发加工单位进行外发加工，具体操作依《外发加工控制程序》进行。
U3ERP是珠海助友开发的，解决制造业企业生产有关问题的软件。
U3ERP的基础是“物料需求计划”,MRP，经过十几年的改进，MRP已经做到100%准确。
这意味着U3ERP给出的采购、生产及外协计划是可以直接执行的，不会产生计划原因的缺料及呆料。
在准确的MRP的基础上，U3ERP的生产增强型可以对生产计划进行负荷分析、排产，并根据排产结果生成工单，工单完成数据可以录入到U3ERP中，作为计件工资的依据
在U3ERP的基础信息中，如一个产品的工艺路线设置了某工序需要检验，则生产人员在提交该工序的完工数量后，检验人员自动收到检验通知，检验人员根据预先定义的该工序的特征值进行检验，并提交检验结果，系统自动判断是否所有的检验项都进行了检验，若全部检验了，则自动判断检验结果，若超过规定范围，自动提交到业务主管，品质主管处理
一、系统主流程
二、基础资料的准备(请参考其他文档，这里略)
五、车间生产流程
1.物控型处理流程
2.生产增强型处理流程（含工序质量控制）
说明：
以上流程是U3ERP系统的主要流程，其它流程可以参考有关资料
企业可以根据自己的组织结构，分别建立部门，然后给不同的部门分配不同的模块，若同一个部门内有不同的角色，也要按角色建立小部门，分配不同的模块。
分配的模块是向下继承的，（就是若给大部门赋予了某个模块权限，这其下的所有人员都具有相关的模块权限）
Admin是系统内置的管理员，拥有全部模块的功能，可以使用admin“走”完所有功能，通常用这个用户监控是否有“没有分配的模块”，比如U3ERP增加了新的模块，系统更新后只有admin才会显示新的模块
助友公司官网：
U3ERP试用版下载地址：/NewPdtDown.asp。
德昌電子科技(揚州)有限公司
2.適用範圍：凡本廠所有關於生產活動皆屬之。
3.定義：「工單」即為「發料單」，是由電腦室從（TIPTOP）列印出的單據。
4.權責單位：資材部---生管組
5.管理重點：
5.1 基本資料建立;
5.1.1 人力資料:
5.1.1.1 每周依生產單位日報表編制人數或人資組作人力周報編制狀況收集。
5.1.2 工作時數:
5.1.2.1 以公司正常工作時間計算，若有異常依人資組發出之內連單或公告為準。
5.1.3 標準工時:
5.1.3.1各產品規格之標準工時依研銷課建立之『標準工時一覽表』為依據。
5.1.3.2 標準工時之用途:“生產計劃排定”，“計算生產達成率”等用途。
5.1.4 生產製程和主要生產產品:
5.1.4.1 電子課ＳＭＴ線:主要生產ＳＭＴ產品加工為主。
5.1.4.2 電子課ＣＯＢ線:主要生產ＣＯＢ產品加工為主。
5.1.4.3 電子課後焊線:主要生產ＰＣＢ後焊加工為主。
5.1.4.4 電子課小物線:主要生產產品小物加工為主。
5.1.4.5 電子課組立線:主要以生產SCALE成品為主。
5.1.4.6 塑膠課成型線:主要以生產注塑成型加工為主。
5.1.4.7 塑膠課噴印線:主要以生產噴漆印刷產品加工為主。
5.1.4.8 模具課:主要生產塑膠模具與五金模具為主。
5.1.5 產品途程了解:
5.1.5.1 SMT加工產品出貨: SMT加工→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.2 COB加工產品出貨: COB加工→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.3 後焊加工產品出貨:後焊加工→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.4 小物加工產品出貨:小物加工→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.5 組立加工產品出貨:組立加工→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.6 注塑成型加工產品出貨:注塑成型→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.7 噴漆印刷加工產品出貨:噴漆印刷→品管檢驗→入庫→出貨
5.1.5.8 模具加工產品出貨:模具加工→試模驗收→入庫→出貨
5.2 合同與訂單評審:
5.2.1 會簽採購，對長交期材料安排入料日期，填寫在受訂單上。
5.2.2 參照入料日期及運用5.1資料排定各製程上線日期和完工日期，確定預交日。
5.2.3 合同與訂單評審原則依目標卡之年度出貨目標要求，若無法達成則須提出對策，可依5.5方
式處理，送總經理核准，退件則重新評審。
5.3展工單
5.3.1 產生：根據受訂單進入電腦室→生產管理系統→工單資料管理→整批工單產生作業(依實際需
求選擇：製造通知單、母工單、訂單)，其具体作業方式依『電腦室作業指導書』處理。
5.3.2 維護:工單需求產生完成后，進行維護作業—“依品號”或“依開工日、完工日”其具体作業依『電
腦室作業指導書』處理。
5.3.3 發放：維護完成后，進入“工單維護作業發放”，其作業依『電腦室作業指導書』處理。
5.3.4 產生—維護---發放之整過程，沒有設定為自動確認(單據性質)，需以手工單張確認。
5.3.5 「派工單」列印一式一份，委外加工時倉庫備料依排程列印「工單備料表」用。
5.3.6 「派工單」線別開工日之維護，由生管組依每周發行『主生產計劃表』處理，電腦室依『電
腦室作業指導書』維護。
5.4 產能負荷分析
5.4.1 依『受訂單和訂單預計出貨報表』，進行產能負荷分析表，輸入、分析方法如下
月份訂單總量: (例如：1號—31號)
月實際需求工作時= 工作天x日工作小時
現有實際編制人數: 來源生產日報表編制人數
日合計工作小時: 編制人數x日工作小時
月份工作天: 月工作24天.
月份工作天時間: 日合計工作小時x月份工作天
月份工作天超過(+)/不足(-): 月實際需求工作時間- 月工作天時間
需工作天: 月實際需求工作時間／日合計工作時間
實際需求人數: 月實際需求工作時間／月份工作天／日合計工作時間
日實際工作需求時數: 月實際需求工作時間／月份工作天／編制人數
人員超過(+)或不足(-): 實際編制人數- 實際需求人數
5.4.2 產能分析時分上旬、中旬；下旬方式處理。
5.4.3 產能分析定期統計以便接單時參考用。
5.4.4 產能超負荷或負荷不足之對策建立
[A]超過:
a) 節假日不休，以加班方式處理
b) 增加人力兩班制
c) 托外加工，依據『托外加工作業標準書』執行。
d) 各單位相互支援
[B]不足:
a) 減少加班
b) 調休假日
c) 安排休假
d) 教育訓練
e) 人員減少
f) 環境打掃
g) 承接委外加工
5.5 生產計劃排定
5.5.1 依『受訂單』、『客戶每週/月份需求計劃表』或『訂單預計出貨報表』之預計出貨日，做優
先順序之排定，排定時有幾種狀況應優先考慮
[A] 量小的先排
[B] 量大的先排
[C] 容易出問題的先排
[D] 高單價的先排
[E] 交期較急的先排
[F] 新產品先排
[G] 製程時間較長的先排
[H] 客人插單的先排
[I] 必要時依客戶提供之『FORECAST』排訂生產計劃，得到上級主管指示採用此方式生產，
待客戶正式訂單安排出貨。
[J] 生管參考研銷課提供的帶日期碼產品週期資料，排定帶有週期碼的產品，按照客戶需求，提前1~2周生產，倉儲週期不得超過產品週期。
5.5.2生管依照『受訂單』、『客戶每週/月份需求計劃表』或『訂單預計出貨報表』之預計出貨日，
排定生產計劃，物控每週進行材料備料，制定下一周材料需求計畫，每周一發行給採購，採購每週二之前回饋給物控整合材料入料日期。
[A] 可查電腦室系統“生產管理系統”→ “工單備料管理” →“工單備料料表列印”單批多
批查詢材料齊套狀況，記錄在『生產計劃表』上，供排定上線日之優先順序。
[B] 可查工單欠料狀況表”多批查詢，可利用此表跟催採購進料用和調整生產計劃時參考。
5.5.3塑膠成型部份生產計劃需求資料來源為電子產品工單(例如：MA1) 之所有需求展開。
[A] 進入電腦室生產管理系統→工單資料管理→工單排程管制表進行MA1*所有未完工工單明細
產生轉Excel檔維護(條件<=7).依電子排程上線日前1天為塑膠完工日.以便排訂生產計劃
時配合電子需求日及管制在製品降低。
[B] 依『工單排程管制(MA2)明細表』，進入電腦室生產管理系統→工單備料管理→工單備料料
表列印，輸入MA2-xxxxxx工單號碼產生料件需求明細表及維護.電腦自動帶出庫存可用量
扣庫存，需加入電子需求日。
5.5.4生產計畫發行
5.5.4.1塑膠排程週六14:00前發行到『倉庫、生產線、電腦室、(穎睿安排材料備料與指送)』
、電子排程週六下午16:50前以紙質檔發行到『倉庫、生產線、電腦室』
5.5.4.2排程核准後由生管人員將電子檔放入共享區，供品管、研銷、業務使用。
5.5.5訂單變更
5.5.5.1規格、數量和交期變更可依5.2 方式處理。
5.5.5.2訂單取消須查詢生產狀況、材料進料狀況、庫存狀況回報業務向客人索取賠償或依損失狀
況要求訂單不能取消。
5.5.5.3重新列印工單分發採購作業。
5.5.6工變處理:依照研銷發行的工變批示結論，對未完工的工單進行變更處理
5.6 進度掌控
5.6.1確保生產計劃如期進行，必須看『生產計劃表』的生產狀況(即:生產批次及欠料狀況)。
5.6.2 依據『生產計劃表』之完成數，進行預計與實際之差數分析。
[A] 生產單位依照時段產出填寫「生產狀況記錄表、塑膠課每日生產統計表」，每日經審核後，
輸入TIPTOP系統，生管可依此資訊了解生產之進度狀況。
發現工時與產出數有不符合之
地方須向生產單位了解並追蹤其完工進度狀況，以掌握生產排程的進度。
[B] 「生產狀況記錄表、塑膠課每日生產統計表」由輸單人員進入TIPTOP生產管理系統“工單
工時管理” 工單生產日報維護作業核對報表之正確無誤後進行確認。
月底計算達成率及提
供工單月投入工時明細表給財務。
[C] 電腦室於次月1日前印出上月之各線生產達成率，會簽生產單位，並匯整每月各線達成率，
公佈在各生產單位。
5.7 產銷協調
5.7.1 對交期之影響，由生管組採取定期或不定方式召集相關單位檢討與擬訂對策。
[A] 客戶: 延后、提前、插單、訂單取消、訂單變更、HOLD。
[B] 廠內: 材料交期異常缺料、生產異常、重大品質問題、技術問題、負荷飽和與不足。
5.7.2 產銷協調以定期與不定期之方式進行，對檢討之結果須做成會議記錄，對影響交期之批次經
相關單位協助後還是無法達成準時出貨則以內連單或產銷協調會議記錄由業務通知客戶進
行交期變更，並將溝通結果回覆參加產銷協調會議的單位。
5.8 物料需求
5.8.1 依據生產計畫由電腦室維護好工單開工日期;
5.8.2 依工單開工日期抓未來四週的生產計畫工單，製作各廠商需求表給採購，發行各廠商進行交
期管制，確保滿足生產計畫需求與順利生產
6. 相關文件：
6.1 電腦室作業指導書(TK-SOP-31-002)
6.2 托外加工作業標準書(TK-SOP-40-003)
7. 相關表單：
7.1派工單
7.2工單備料表
7.3生產狀況記錄表
7.4塑膠課每日生產統計表。
