绩效管理复习重点

绩效管理复习重点第一章绩效管理概论1、绩效的界定的三种观点一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

2、绩效管理的含义及基本要求是什么?★绩效管理★是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。

绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。

绩效管理的基本要求:绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。

在绩效管理中要关注几个问题:(1)绩效管理必须已组织战略为导向(2)绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通(3)明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织的绩效(4)绩效管理不仅是人力资源不得事情,应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任.(5)重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接.3、绩效管理的重要意义（1）绩效管理促进质量管理。

（2）绩效管理提高员工工作的动机水平。

（3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。

(4) 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统.4. 绩效管理在人力资源管理系统中的定位★(6个依据)(1) 绩效管理以工作分析为依据(2) 绩效管理是制定人力资源计划的依据(3) 绩效管理是企业进行人员配备的基础(4) 绩效管理是进行人员培训与开发的依据(5) 绩效管理为报酬方案色制定提供依据(6) 绩效管理为员工的职业发展提供依据5、员工绩效★结合“绩效是胜任力”的观点，员工绩效的定义应该为：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。

6、绩效管理的应用包括：工作分析是绩效管理的重要基础。

绩效(含义、特征)绩效含义:是指员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及结果，这些行为和结果对组织目标实现具有积极或消极作用。

特征:①多因性②多维性③动态性什么是绩效管理指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法与过程。

其目的在于不断改善员工和组织的行为，提高员工的能力和素质，改善公司绩效的效果。

什么是绩效考核考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行进度和员工的发展情况，并将考评结果反馈给员工。

绩效管理与绩效考核的区别与联系区别:1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是期中的一个部分;2、绩效管理是一个全过程，注重过程的管理，绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效考核具有前瞻性，有效的规划未来的发展，绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果；4、绩效管理有完善的计划、监督、控制手段，绩效考核是提取绩效信息的一个手段；5、绩效管理在员工方面注重员工能力的培养，绩效考核注重成绩的大小；6、合作方面绩效管理是合作伙伴的关系，绩效考核是对立关系；7、绩效考核注重事先的沟通与承诺，绩效考核注重事后的考评。

联系：1、绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。

2、可以提供绩效管理所需的基本信息、资料；3、肯定员工过去的绩效，增强其自信心且找出不足之处，使其明了发展的方向和目标。

绩效计划的含义及特征含义：绩效计划是绩效管理系统闭合循环的第一个环节，是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

特征：1、全员参与和承诺；2、是关于工作目标和标准的契约；3、双向沟通的过程什么是绩效指标和绩效标准？二者的区别与联系绩效指标：是对绩效进行评价的维度，即从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估----“评估什么”的问题。

绩效标准：绩效标准指企业在各个绩效指标上应该分别达到什么时候的水平，即：要做得“怎样”或完成“多少”。

绩效管理复习要点1.绩效管理制度的内容蓝皮P168绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

1.绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。

2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。

3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。

4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。

5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理2.绩效管理制度是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

3.影响绩效的重要因素如环境，包括哪些内容（一）技能技能指的是员工的工作技巧和能力水平。

一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。

由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。

组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。

（二）激励激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。

为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。

（三）环境影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。

组织内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。

组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。

不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。

绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。

狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。

2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。

明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。

可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。

效度：测量的正确性。

信度：绩效评价系统的一致性程度。

第三章1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。

2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。

3. 关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础（1）目标设置理论（2）激励理论（3）成本收益理论（4）目标一致性理论。

5.工作分析的作用：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。

（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。

（3）有助于组织实现任职匹配。

（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。

6.职位评价的作用和原则:作用：（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。

（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。

（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。

原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化第四章1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。

是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。

3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。

绩效管理复习要点一、目标管理1、内涵程序过程，上下协商，使命总目标，责任分目标，并经营评估奖励贡献的标准。

2、特点（l）重视人的因素2）建立目标锁链与目标体系3）重视成果3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层定目标②重审组织结构和职责分工③确下目标④上下级就实现各项目标所条件奖惩事宜协议（2）实现目标过程的管理定期检查，其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩二、平衡计分卡1、主要内容（1）客户角度（2）内部业务角度（3）创新与学习角度（4）财务角度三、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定工作分析的方法，对目标关键业务内容及应实现的主要工作成果进行书面描述。

主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。

2、设定关键绩效指标为被评价者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。

3、工作目标设定经理需要与被评价者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评价者的职位描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。

4、权重分配（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配（2）关键绩效指标权重的确定（3）工作目标权重的确定5、确定关键绩效指标和工作的指标值针对绩效计划中评价的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。

6、指标检验要从横、纵向检查设计是否维持了统一的标准。

7、制定能力发展计划希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。

四、综合题绩效沟通一．环节1目标制定2实施评价前3过程4评价结果反馈5员工绩效改进二内容1阶段目标任务完成情况2、优表需改3、他人看法意见4、协助下属制定改进计划5、下一阶段目标、计划的制订和确认三有效条件1前提2目的反馈激励辅导3内容要全面4、明确程序（四）、绩效沟通的关键点1、事先计划要沟内容2、把握不同阶目的侧重3、创造有利沟环境4、磨砺沟通技术五、绩效评价指标体系的设计原则1、科学性原则1）理实相采科学；（2）指标严谨合理抓住对象实质有针对性。

1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。

3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。

4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。

5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。

6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。

9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。

四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。

五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。

10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。

11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。

绩效管理复习重点1.绩效的性质(3)：多因性；多维性（工作能力；工作态度；工作业绩）；动态性2.绩效管理的意义(4)：是企业战略落实的载体；是构建并强化企业文化的工具；是提升管理水平的有效手段（提高企业计划的有效性；提高管理者的管理水平；易于暴露企业存在的问题）；能促进员工进步，使其能力得到提升3.绩效管理的流程：组织目标→岗位职责→绩效管理（绩效计划→绩效实施→绩效考核→绩效反馈与面谈→绩效改进与导入）→结果应用（通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等）4.绩效管理和绩效考核的区别：前者是一个完整的系统，后者是这个系统的一个组成部分；前者是一个过程，而后者是阶段性总结；前者具有前瞻性；前者有完善的计划及监督与控制的手段方法，后者只是考核的一种手段；前者注重能力培养，后者只注重成绩大小；前者注重事先的沟通，后者注重事后的评估；前者侧重于信息沟通与绩效提高，后者侧重于判断的评估；前者可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，而后者是使他们距离较远5.影响员工绩效的因素(7)：个人兴趣；工作环境；与岗位的适应性；是否感到公平；公司的激励；企业考核体系的影响；是否有相应的培训及培训效果6.绩效考核指标的分类(3)：根据内容（工作业绩考核指标；工作能力考核指标；工作态度考核指标）根据考核依据的主客观性（硬指标；软指标）根据绩效指标的性质（特征指标；行为指标；结果指标）7.如何用绩效方法确定绩效考核指标(5)：工作分析法；个案研究法；问卷调查法；专题访谈法；经验总结法8.绩效考核指标的权重：①确定权重的原则(4)：以战略目标和经营重点为导向的原则；系统优化原则；所有绩效指标的权重之和为100%，各项权重在5%—30%之间；考核者的主观意图与客观情况相结合原则②确定权重的方法(3)：主观经验法；对偶加权法；权值因子判断表法9.绩效标准的种类(6)：竞争性分析；最佳运作；绩效比较；标准设定(基本标准；卓越标准)10.如何让正确理解绩效计划(5)：对绩效计划存在误解；运筹帷幄，决胜千里；绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约；绩效计划是一个双向沟通的过程；参与和承诺是制定绩效计划的前提11.绩效目标建立的原则：S具体性；M衡量性；A可实现性；R相关性；T时限性12关键事件法收集与记录绩效信息.定义：S情形T目标A行动R结果（具体见书134）13.基于目标管理的绩效考核：流程4阶段（绩效目标计划阶段；绩效指导；绩效检查；激励）优点：帮助企业实现目标，参与管理；不足：考虑结果而不注重过程，工作本身也较重要；为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌控；一般企业目标都是短期目标；企业要取得成效，必须保持明确性和肯定性14.基于工作标准的绩效考核方法①图尺度评量表法②行为锚定评价量表法③混合标准量表法④关键事件法15.基于个体业绩比较的绩效考核方法①排序法②强迫分配法优点：等级清晰、操作简便；刺激性强；强制区分.不足：团队合力问题；分数公正性问题；结果运用问题.注意点：合适的文化基础和制度保证；制度的保证必不可少；根据企业实际需要，灵活运用（整体领先法；柔软等级法；让单一的物质刺激转化为全方位刺激）③配对比较法16.关键绩效指标（KPI）：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标是宏观策略执行效果的检测指针。

绩效管理1. 在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为专家经验判断法。

2. 绩效评价指标应针对某个特定的绩效目标，反映相应的绩效标准，体现了其具有针对性.3. 评分标准用“优、良、中、差”表示的方式是量词式。

4. 管理者召开绩效会议应会议目的具体、明确，不开无所谓和冗长的会议;会议可随时召开，不必考虑会议频率;营造平等、和谐的氛围。

5. 向于采用“命令和劝说”式绩效辅导的管理者，其辅导风格为教学型指导者。

6. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，必须考虑的重点是工作结果。

7. 绩效的性质不包括模糊性8. 在战略性人力资源管理系统中，绩效管理处于核心地位9. 关于绩效反馈面谈过程中应该注意的问题错误的是强调员工的不足和改进的方向。

10. 组织绩效评价指标的评价中引入减分项，目的是避免某种行为的发生11. 签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式。

12. 相对于企业中高层的考核周期，普通员工的考核周期应该视具体情况而定。

13. 以能力为基础的薪酬制度更适用于职能管理人员。

14. 不属于绩效反馈面谈的原则的是公平原则。

15.进行绩效评价之后不适合进行评价者培训。

16. 组织绩效评价系统需要对评价什么和如何进行评价界定的十分清楚，反映了组织绩效评价系统的准确性特征17. 绩效管理的对象是组织中的机会18. 标杆管理的不足之处在于标杆管理中目标标准不容易确定。

19.关键绩效指标的理论基础是二八法则。

20. 绩效计划的目的是实现组织的战略目标21. 关于绩效工资和绩效调薪的说法，绩效工资是一次性的。

22. 在绩效评价中，“多长时间评价一次”界定的是绩效评价周期。

23.提炼组织核心价值观最常用的方法是组织内部举行所有员工参与的大讨论 .24.为了保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是进行“一对一”的回馈面谈。

25.绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。

05963 绩效管理一、填空题1、绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响．P82、绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效．P83、绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差．P84、影响员工绩效的土要因素主要有：个体因素和环境因素．P95、绩效管理的第一个坏节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。

P176、有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度．P19-217、1948年，美国数学家诺伯特·纳维(Norbert Wiener)发表了《控制论》．P338、反馈对系统的控制和稳定起若决定性的作用，它是控制论的核心问题．P349、系统论的核心思想是系统的整体观念。

P3510、西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式．P4511、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和．P5512、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点．P7313、绩效计划包括三个方面：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划．P7714、绩效评估原则：公平、公正原则；公开、透明原则；制度化原则、弹性原则；可行性原则．P107—108绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质(包括评估者和被评估者)的影响而产生差别待遇的不公平现象．P107公开原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认识．P107制度化原则：正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们未来的绩效作出的一种预测．因此员工的绩效评估必须定期定时进行，评估前、中、后做什么必须形成规范，也就是说，只有将绩效评估制度化，员工的潜能才能被全面地了解，问题才能及时被发现，组织才能持续健康的发展．弹性原则：绩效评估要保持适当的弹性．可行性原则：指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所在的客观环境所允许．15、一般情况下，绩效评估以一年l—2次为宜，如果绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多关注在“评估”上，而非“绩效”上。

所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。

员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作表现、行为及结果。

绩效的特点：多因性，多维性，动态性。

影响因素：技能，激励，环境，机会。

绩效考评的内容：德，能，勤，绩，在进行绩效考评时也可从素质评定和业绩评定两方而考虑。

绩效考评的意义：是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段；是员工改进工作及谋求发展的重要途径；是企业人力资源管理工作的重要依据。

（了解）绩效考评类型：按时间（定期和不定期考评）;按目的（例行、晋升、选拔、评定职称、录用）；按对象（普通员工、管理人员）；按考评形式（口头和书面、直接和间接、个别和集体）；按内容* 工作业绩、工作能力、工作态度）；按考评标准的设计（绝对和相对考评）。

绩效的理论基础：公平理论，目标一致理论，定量与定性相结合理论。

绩效考评信度：指对同一职位的工作绩效考评标准在不同的时期内应保持一致性，同吋，不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准要保持一致。

绩效考评效度：指考评标准要正确、合理和合法。

绩效实施：是考评人员对被考评人员进行考核与评价，从而获取索质能力数据能力的过程，是整个考评过程的核心。

较小考评流程：绩效计划、实施、考评、运用。

绩效考评主体：上司，同事，小组，口我，下屈，客户评估。

能：指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。

由四方面构成：常识，专业知识和相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。

工作效率包括：员工的管理效率、组织效率和机械效率。

360度考评：是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度；可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法；防止被考核者急功近利的行为；较为全面的反馈信息冇助于被考核者多方而能力的提升。

绩效考评指标建立的基本步骤：工作分析；工作流程分析；绩效特征分析; 理论验证；耍素调查，确定指标；修订。

Ie第一章绩效管理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。

☆对绩效界定的三种观念：☆★1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：☆A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。

B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关。

C.过分关注结果会导致忽视行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。

3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡”，关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”☆★不同学科视角下的绩效☆★从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。

它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。

从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的；从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。

管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。

两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。

内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

第二节绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价 4.绩效反馈。

绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。

绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。

研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。

三个层次的关系：既有差异又密切相关。

个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。

绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。

3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。

在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。

绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。

绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。

第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

4、绩效管理的三个目的：（1）战略目的。

应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。

管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。

（2）管理目的。

管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案；通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制，确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。

（3）开发目的。

在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。

通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。

5、绩效管理的四个环节：计划绩效。

监控绩效。

评价绩效。

反馈绩效。

第二章1、目标管理的定义：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。

2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

《绩效管理》考试复习内容第一章1、绩效概念的理解？答：A、完成了工作任务；B、结果或产出;C、行为;D、结果+过程；`E、做了什么,能做什么2、绩效指标和标准的关系？答：一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估.而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题3、基本标准和卓越标准有何区别？答：一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平。

这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平.二、基本标准的作用主要是用于判断被评估绩效是否能够满足基本的要求三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望，但是可以过到的绩效水平四、卓越标准主要是为了识别角色榜样第二章1、绩效考核的概念？答：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2绩效考核的原则？答：A、公开与开放原则B、反馈与提升的原则C、定期化与制度化的原则D、可靠性与正确性的原则E、可行性与实用性的原则3、信度与效度的概念？答：信度是指绩效考核结果的一致性和可靠性；效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度第三章1、绩效管理作用?答：A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性B、绩效管理可以促进质量管理C、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化D、绩效管理能够有效地避免冲突E、绩效管理可以节约管理者的时间成本F、绩效管理可以促进员工的发展2、绩效管理在人力资源管理中的地位?答：绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用,并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接.3、绩效管理实施的影响因素？答：A、观念的问题；B、人力资源经理的尴尬地位；C、人力资源的内功修炼不够第四章1、绩效管理与绩效考核的联系与区别？答：一、联系：绩效考核是绩效管理的重要一部分。

1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。

2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。

个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。

3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。

多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。

动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。

4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。

诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。

6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。

15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。

一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

绩效管理复习材料掌握部分1、绩效结果观存在的问题：（1）一些结果并不是个体行为所致；（2）员工没有平等的完成工作的机会，其表现也不一定与工作任务相关；（3）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，过程控制的缺乏会加剧工作成果的不可靠性。

2、不同绩效观的优缺点比较3、绩效定义的适用4、绩效的特点（1）多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。

（2）多维性：绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。

一般来说，绩效考核的内容可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面（三个维度）进行。

（3）动态性：绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。

5、绩效考核：是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。

6、绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

7、绩效管理和绩效考核的主要区别8、绩效管理的重要作用（1）绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足（2）绩效管理可以有效地促进质量管理（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化（4）绩效管理有效地避免了管理者与员工的冲突（5）管理者可以节约时间成本（6）绩效管理可以促进员工的发展9、前馈控制、过程控制、反馈控制前馈控制：工作开始前对偏差进行预测和估计，并防范。

过程控制：在工作正在进行的过程中进行控制，叫做现场控制。

它有监督和指导两项职能。

反馈控制：是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称为事后控制。

10、封闭的绩效管理系统11、开环与闭环视野下的绩效考核与绩效管理12、绩效管理的流程：（1）绩效计划与指标体系构建；（2）绩效管理的过程控制；（3）绩效考核和绩效评估；（4）绩效反馈与面谈；（5）绩效考核结果的应用13、绩效指标体系构建（1）绩效指标体系：是指绩效评估的一系列可操作性的评价因子，即行为、结果或特征应达到的水平；（2）绩效指标的构成要素：绩效指标：是指组织对工作产出进行衡量或评估的那些方面；绩效标准：是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。

绩效管理复习重点总结绩效管理是一门与企业管理密切相关的学科。

绩效管理的实施可以提高企业的效率和效能，使企业的竞争力得到很大的提升。

本文将对绩效管理复习的重点进行总结，为读者提供参考。

一、绩效管理的概念和特征绩效管理是一种使组织的目标和员工的个人目标保持一致的管理方式。

其目的是通过引导员工，帮助他们改进工作方式，提高工作成果，为组织带来更大的竞争优势。

绩效管理具有以下特点：1. 对员工的激励作用强绩效管理将员工的绩效表现与激励制度挂钩，通过给予员工奖励或惩罚，激励员工为企业的目标而努力工作。

这在营造一种良好的工作氛围，在提高员工工作积极性，推动企业发展等方面都具有作用。

2. 实施周期长绩效管理需要企业长期实施，通常在一个绩效周期内开始实施，例如半年或一年。

只有长期进行绩效管理，才能发现员工的潜力和劣势，并逐步改进其绩效表现。

3. 管理重点绩效管理将重点放在核心业务流程中，将其作为衡量员工工作表现的标准。

这有助于提高企业的核心业务流程运作效率和效果，实现良好的经济效益。

二、绩效管理的步骤和方法绩效管理的实施应统筹规划、审慎实施，以最大限度地实现预设目标。

具体步骤如下：1. 定义目标企业应首先制定恰当的绩效管理目标，将其与员工的工作职责相匹配。

必须将绩效管理目标明确规定，让员工知道自己需要完成什么工作且已确认其目标，这有助于建立良好的工作计划和目标实现方式。

2. 设计绩效评估方式为了实现所有员工的绩效评估，企业应设计绩效评估方式。

这可以提供一个模板，让员工知道如何评估中心业务流程中的参与者，并定期进行绩效评估、提供反馈和制定计划。

3. 实施评估接下来，就要进入到评估员工绩效的过程。

企业应使用适当的工具和方法来评估员工的绩效。

在这个过程中，需要按照绩效评估方式设定的标准，对员工的表现进行考核，以及收集反馈，例如群众反馈和雇主反馈。

4. 绩效改进计划在员工绩效被评估之后，企业必须制定绩效改进计划。

这通常是一个面谈的机会，让员工与经理进行面谈，更深入地了解绩效表现方面的机会和需求。