架构腐化之谜

非 真假”的意识， 网络永远只是一个情绪排泄场，成不了大 器和主流，永远摆脱 不了被人又爱又恨、一半是魔鬼一
半是 天 使的 尴 尬 处境 。 如 果 网络 监 督 走 不出非 理 性 的 泥 潭，还 会 给 某 些 害 怕网络 监 督 者 留下 妖 魔 化 和污 名 化网络 的口实 ： 轻 信 瞧 轻 听 、不辨 是 非 、以讹 传 讹 、 谣 生事 、杀 气 腾 腾 、充满 造 话 语 暴 力，这 就 是 你 们所 赞 美 和 力 挺 的网络 监 督 ，这 样
年前， 最高检察机关就曾发文要求各地检察机关应抓住 新闻媒体曝 光的问题， 深挖案件线索，加大查 办力度。那么，有关纪检 监察机关 和检察机关，介入调查大约也是有必要的。
群空有一腔廉价道德 义愤 和正义感的乌合 之众，能干 网络轻听轻信的品性，导致了许多网络 暴力发生， 网
什 么正 经事 呢？
但事实上， 反腐败从来不是一件 “ 依申请”的政府行为， 而是一
件必须 “ 依职权”进行的国家行 为。 或奢侈名表、抽高价名烟的官员 有可能涉嫌受贿，或者涉嫌财产来源不明。对 涉嫌犯罪的行为进行 调查， 收到举报”从来就不是一个必备的选项。从媒体报道中发现 “ 线索， 从案件调 查中发现线索， 已经成为 “ 腐败发现机制”中极为重 要的组成部分。 在反腐败上， 检察、 纪检等反腐机构要增强主动意识。 网络舆情汹涌， 昭示着民众并不缺乏反腐的热情。对于公权力机
的冷 静 和 理 性 ，许 多网友 并 没 有 被 这 个 网帖所 预 设 的判 断 和情 绪牵 着 鼻 子 走， 是理 性 地 质 疑网帖的真 实性 。不 而 少 网友 表 示，这 张清 单 “ 历 不明” 来 ，没有 具 体的人 名和其
他确凿的证据，可信度很值 得怀疑，不排 除有 人编造出

机制存在的问题和原因一、机制存在的问题1.1 缺乏公正性和透明度机制存在的首要问题是缺乏公正性和透明度。

很多机制在运行过程中存在着权力不对等和信息不对称的情况，导致一些参与者无法获得应有的权益。

例如，在招聘流程中，内定现象时有发生；在政府决策中，利益集团能够通过非透明的手段获取特殊待遇。

1.2 利益输送和腐败问题机制存在的另一个常见问题是利益输送和腐败现象。

由于权力集中或监管不到位，一些人利用其掌握的权力或资源寻求私利，导致公共资源的浪费以及社会公平公正受损。

这种滥用权力、操纵机制的行为严重扰乱了社会秩序，并给国家经济发展带来隐患。

1.3 不合理分配和效率低下机制存在的第三个问题是不合理分配和效率低下。

一些机制在资源配置上表现出偏向某一方面或某些群体，而忽视了其他群体或领域的需求。

此外，由于监管不到位或者缺乏有效的激励机制，很多机制在执行过程中效率低下，导致资源浪费和经济效益下降。

1.4 缺乏自我调控和创新机制存在的最后一个问题是缺乏自我调控和创新。

一些机制长期以来没有进行改革和创新，导致其钝化、僵化并且无法适应不断变化的社会需求。

缺乏自我调控能力意味着机制无法对内部问题进行及时解决，甚至会导致滥用权力等恶性问题的出现。

二、机制存在的原因2.1 权力过于集中许多机制存在问题的根源之一是权力过于集中。

当一个组织或群体拥有过大的权力而缺乏监管时，就容易产生腐败、滥用权力等不良行为。

权力应该分散，通过建立合理的监管机构和程序来保障公正与透明。

2.2 利益诱惑较大利益诱惑也是导致机制存在问题的一个重要原因。

在一些重要决策环节中，特定利益集团能够通过行贿、利益输送等手段获取特殊待遇，这就导致了机制的不公正和利益的失衡。

为解决这一问题，需要加强监管力度、建立公平竞争的市场秩序，并加强法律法规的执行力度。

2.3 缺乏有效监管机制缺乏有效监管机制也是机制存在问题的重要原因之一。

如果机制内外没有相应的监管机构和流程，就无法及时发现和纠正问题。

组织变革流程企业组织结构再造.doc88./p-.html组织文化与企业再造关键成功因素的认知之研究以自由时.doc88./p-.html组织变革需要经历“解冻”、“改变”和“再冻结”三个阶段，每个阶段都有其特殊的矛盾，每一阶段都需要针对性的对策和计划。

在任何一个阶段没能做好，都会葬送整个改革的成果。

组织架构变革的影响因素企业环境企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。

因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形企业环境企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。

因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系与自然环境等。

环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。

外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以与职权结构都会产生影响。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。

这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。

处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。

在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。

当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。

在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。

企业战略企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。

一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。

著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。

战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以与各部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。

组织化腐败:最难治理的腐败?作者：毛昭晖来源：《廉政瞭望》2012年第04期当我们看到诸多公共事件中扮演不光彩乃至引起公愤的角色已不是贪腐官员个体，而是一些理应令我们尊重的公共组织，震惊和失望在所难免。

为什么在中央高压态势下，腐败行为却在脱胎换骨，从官员的个体腐败演变发展到组织的集体腐败？这一现状凸显了当前中国反腐败斗争的长期性、复杂性和艰巨性，也折射出当今国家反腐败战略存在的深层次问题。

笔者认为，组织化腐败是当今中国最难治理的腐败。

一是从组织化腐败危害的视角看，组织化腐败是一切腐败之母，特定区域一旦呈现组织化腐败的特征，则能够说明该区域范围内公共资源以及公共政策的走向已经被腐败的组织群体所控制。

二是从治理组织化腐败的视角，由于其组织形态具有“模块化网络组织”特征，并具有强大的同化能力和无限增殖的本能，其组织形态与现行政治体制之间具有极为紧密的关联性，因此，在政治体制改革无法取得突破性进展的情况下，组织化腐败必然成为最难根治的腐败。

三是从组织化腐败表现形态的视角看，往往披着合法的外衣，打着为公共利益的旗号，具有很强的伪装性。

组织化腐败缺乏准确界定现行实体法对官员个体腐败的认定已不是问题，但对组织化腐败缺少全面深入的个案分析和理论归纳，其属性界定较为模糊。

因此，描述组织化腐败的性质则成为研究组织化腐败的重要路径。

一方面，当一个公共组织内部呈现以下特征，我们就认为腐败在该组织内部已经制度化：一把手腐败；制度健全但腐败行为在此组织体系内畅行无阻；该组织内部廉洁者被边缘化，甚至无法生存，而同流合污者必获利益；出现组织化违法或者不当行为（如小金库、单位受贿等）。

另一方面，该公共组织与其他强势利益集团之间存在着利益互补性交易，甚至被某些强势利益集团所俘获，成为了强势利益集团的代言人，从而扭曲公共政策的公共性。

可见，组织化腐败的性质不仅应当从组织内部加以分析，更应当从组织之间是否存在着交易合谋的角度予以评判，组织化腐败往往是组织的集合体行为。

组织变革中存在的问题和难题、解决方案问题和难题在组织变革过程中，常常会面临一些问题和难题，以下是一些常见的挑战：1. 沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。

然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。

沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。

然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。

沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。

然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。

2. 抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。

这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。

抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。

这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。

抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。

这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。

3. 技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。

然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。

技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。

然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。

技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。

然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。

4. 文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。

当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。

文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。

当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。

重构之⼗六字⼼法｜洞见这篇⽂章是我写过的所有⽂章⾥最难产的⼀篇，前前后后斟酌酝酿了好⼏个⽉。

因为重构对于我来讲真的太重要也太深刻了，包含的内容和想说的也太多了。

如果说这⼏年⾃⼰觉得在哪些⽅⾯的收获最⼤的话，⾮重构莫属了。

重构的威⼒软件开发的难点在于不确定性，前⼏天邱⼤师刚写了⼀篇《软件开发为什么很难》就提到：软件的复杂性来⾃于⼤量的不确定性，⽽这个不确定事实上是⽆法避免的。

需求在变，语⾔在变，框架在变，⼯具在变，框架在变，架构在变，趋势在变，甚⾄连组织结构都在不断的变化。

随着变化的不断产⽣，软件变得越来越复杂。

就像《架构腐化之谜》中提到的⼀样，我们的软件也会像⼀个⽣命体，经历从新⽣到衰⽼腐化的过程。

⽽重构就像是⼀次⼿术，通过优化内部结构，减慢腐化衰⽼，让软件“青春永驻”，可见重构的威⼒。

重构教会了我如何通过⾼效安全地改善内部设计以使之适应外部的不确定性和频繁变化。

重构威⼒⽆边，就像是武侠⼩说中的⼀件插在⽯头上的上古神器，但同样也不是⼀般⼈可以轻松驾驭的。

如果运⽤不当，造成的损害也会同样巨⼤。

如何将重构这件神器运⽤⾃如，发挥其最⼤的威⼒，也是我⼀直在探寻的，即重构的⼿法和⼼法。

合格的重构在谈⼿法和⼼法之前，可能很多⼈会有疑惑，觉得重构并不像你说的那么难啊，我们每天都在做，就是改改代码改改设计，哪有你说的那么邪乎。

那我就先来讲讲我认为怎么样才算是⼀次合格的重构。

对于什么是重构，《重构》书中已经有明确的定义，分名词和动词两种形式。

重构（名词）：对软件内部结构的⼀种调整，⽬的是在不改变软件可观察⾏为的前提下，提⾼其可理解性，降低其修改成本。

重构（动词）：使⽤⼀系列重构⼿法，在不改变软件可观察⾏为的前提下，调整其结构。

就像“看板”不是“我们看到的那个⽩板”⼀样，“重构”也不是“重新修改代码”那么简单。

我就看到过太多打着重构的幌⼦，把系统改的⾯⽬全⾮，最后出了问题直接甩锅到重构⾝上的场景了。

那怎样才算是⼀次合格的重构呢？我觉得⾄少需要做到以下⼏点：消除味道：⼀个重构应该是从识别⼀个坏味道（Bad Smell）开始，以消除⼀个坏味道结束，任何不以消除坏味道为⽬标的重构都是耍流氓。

HELLO WORLD
世界的边界是四维时空
代码结构与软件架构的异曲同工
看法都是人的看法
人的局限性和灵活性
拆解架构顺口溜
时空转换，虚实不分，架构原理，以人为本
一句话说架构
秒杀 并发出轨
HDFS 区块链 异地多活 中台 云计算 智能家居
还有什么问题？
算法？ 人工智能？
Hale Waihona Puke 量子计算？遇事不决，量子力学，万不得已，熵增原理
业务架构、技术架构、软件架构 系统架构、应用架构、数据架构、安全架构、网络架构、部署架构
前端架构、后端架构、C/S架构、B/S架构、 平台架构、中台架构
企业级架构、互联网架构、移动互联网架构 SOA架构、微服务架构、云原生架构
什么是架构
什么是系统
一个系统 就是 对世界的 一种看法。
---杰拉尔德 .温伯格
世世世世 界界界界 并是是是 不变有多 完化机元 美的的的
架构是对系统的一种看法
架构原则和模式
编程范式 设计模式 SOLID面向对象设计原则 GRASP通用职责分配软件模式 12要素 Zachman企业架构框架 TOGAF AKF架构原则
原理是本质
信息系统的本质
信息系统的裂变
为什么说软件定义世界
架构原理
之
万变不离其宗
你有没有遇到过这些问题
写代码和设计架构是不是一回事？ 最好的文档是注释还是代码？ 架构师是干啥的？
架构设计好像都是后端的事儿，前端就没有架构了么？ 传统企业应用架构和互联网应用架构真的格格不入么？
软件架构到底要解决什么问题？ 架构的本质是什么？ 有什么是不变的？
当我们谈论架构的时候 我们在谈什么？
不知道自己不知道 知道自己不知道 知道自己知道 不知道自己知道

海尔被颠覆的三角组织架构由领导驱动转变为用户驱动从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。

销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。

到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标-下一个季度升为6级销售-他目前是8级。

"你升6级还缺什么?""还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。

"2007年，海尔开始"再造1000天"，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。

陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。

海尔为何做出如此颠覆?从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡?这种颠覆会为海尔带来哪些影响?员工是最大的边【海尔：被颠覆的"三角"】互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。

"倒三角"组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。

"这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。

所有人都听用户的指令。

员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。

管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。

"海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，"用户的声音能够第一时间传递到企业。

"组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么?然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。

企业组织结构存在的原因与改进方案一、企业组织结构存在的原因1. 拓展规模和复杂性随着企业的发展，其规模和复杂性逐渐增长。

为了应对不断变化的市场需求，企业需要通过组织结构来有效管理人员和资源。

组织结构可以明确分工，提高工作效率，并确保各部门之间的协调与合作。

2. 实现专业化与专长企业通常会将不同职能分配给具备相关专长和技能的人员。

在一个良好的组织结构中，每个部门或岗位都有其特定的职责和要求。

这种分工可以使员工更好地发挥他们的专业知识和经验，从而提高整体运营效率。

3. 促进决策与沟通流程在一个完善的组织结构中，信息和决策可以很好地流转。

各级管理者根据被赋予的权限做出相应决策，并将这些决策传达给下属部门或岗位。

这种沟通流程促进了信息共享、问题解决以及战略目标的实现。

4. 增强控制力与协调能力通过合理设计的组织结构，企业可以加强对各个部门和岗位的控制力。

管理者可以追踪和评估工作进展情况，并对需要改进和调整的地方做出相应的决策。

此外，组织结构还有助于不同部门之间的协调与协作，避免资源浪费和重复工作。

二、企业组织结构改进方案1. 扁平化管理传统上，企业往往采用层级繁多的体系，信息流通速度慢、决策制定迟缓。

而扁平化管理可以缩短沟通渠道并加快决策速度。

通过减少层级，在保持适当控制范围的同时，提高了沟通效率和决策灵活性。

2. 引入跨职能团队为了更好地实现部门间的协同合作，企业可以引入跨职能团队来解决复杂问题。

这种团队由不同部门或领域的专家组成，他们将各自的专业知识和技能结合起来解决特定问题。

这样做不仅有利于快速推动项目进展，还能促进知识共享和创新。

3. 建立灵活适应性结构随着市场的变化，企业需要具备适应性和敏捷性，以迅速应对环境变化。

建立灵活的组织结构可以使企业更容易适应新技术、新市场和新需求。

通过模块化设计和弹性扩展，企业可以灵活调整内部功能并快速响应外部变化。

4. 注重员工发展与培训员工是企业最宝贵的资源之一，他们的发展和培训对于组织结构的改进至关重要。

读黄仁宇《万历十五年》有感3篇最近，受同学的影响下，拜读了黄仁宇先生的作品《万里十五年》，书中，黄仁宇先生以其“大历史观”，深刻剖析了明代的政治及世风。

阅读完了全作后，我对黄仁宇先生提出的一个问题产生了浓厚的兴趣，那就是一个社会在道德与法律上的取舍。

中国历来有乱世用重典的习惯，无论是秦始皇的焚书坑儒，还是清初的“留头不留发，留发不留头”，都是统治者为了稳固其统治地位，削弱民众反政府的野心，所做出的一些超出常规的举动，这时法律在社会上的地位是道德所望尘莫及的。

从另一反面来看，站在统治者的角度，这样也是无奈之举，试想，如果统治者的臣民们都在想着“大丈夫当如此也!”甚至是“彼可取而代之”的话，他又岂能安睡于卧榻。

更何况，乱世之中豪强群起纷争，战争直接激起了人们心中的那最原始的野性，弱肉强食，社会秩序往往会被破坏的一干二净，而作为统治者，他这是所最需要做的，也是贫苦群众(也就是弱势群体)所最希望做的，就是能够恢复原有的社会秩序。

而这时，法律作为统治者的最有效的工具而得到最大的落实，也是理所当然的了。

乱世渐渐过去，社会秩序也慢慢的恢复，这时，统治者们所希望的就是社会秩序能够永远的维持一个稳定的场面，也就是说，人们心里的那种原始野性能够永远的为文明所替代，他们就需要以一种思想上的标准来约束他的人民，这时，儒家文化就进入了统治者的视线，儒家文化讲究仁者爱人，尊君爱父，讲究人之初，性本善，正好能够驯化乡野蛮夫，因此，从汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”开始，儒家文化渐渐的造就了社会道德，也使中国渐渐的走向了文明。

在金庸先生的作品《天龙八部》中，曾有过这么一段情节，扫地僧告戒箫，慕容二人，过多的修炼武功秘籍固然会使你一时强大，但日久必然伤身，所采取的方法就是以佛法来修身养性，来缓解武功所造成的戾气，这一精辟的说法其实可以看作对道德与法律最好的阐释，法律固然能够对重整社会产生很大作用，但其反作用也相当的明显，人民往往会变的民不聊生，秦朝就是一个很好的例子，法家出身的李斯与始皇的伙伴，国家固然是高度中央集权，但其崩溃的程度也是举世罕见。

一、概述融创我国作为国内知名的房地产开发商和运营商，在过去几年稳步发展，并取得了显著的成绩。

然而，今年融创进行了两轮组织架构调整，引起了广泛关注和热议。

本文将就融创今年的两轮组织架构调整进行分析和见解，旨在对该调整提供客观、理性的评价。

二、第一轮组织架构调整1. 背景今年初，融创宣布进行了第一轮组织架构调整，主要涉及公司高层管理团队的调整以及业务板块的调整。

2. 高层管理团队的调整在这次调整中，融创进行了高层管理团队的调整，包括总裁、执行总裁等关键职位的人员变动。

此举引发了外界对于融创管理层稳定性的猜测与担忧，也引发了市场对融创战略走向的猜测。

3. 业务板块的调整另外，融创还对自身的业务板块进行了调整，包括地产开发、物业管理、金融服务等板块的边界重新划分。

这项调整也引发了对于融创未来发展方向的质疑和讨论。

三、第二轮组织架构调整1. 背景不久前，融创宣布进行了第二轮组织架构调整，主要涉及公司业务板块的再次调整以及人员的优化配置。

2. 业务板块的再次调整在这次调整中，融创再次对业务板块进行了调整，主要是对不同业务板块的职能和责任进行了重新界定，以更好地适应市场需求和公司发展战略。

3. 人员的优化配置除了对业务板块进行调整外，融创还对公司内部人员进行了优化配置，包括高管人员的再次变动，以及团队组建和人员配备的重新调整。

这一举措意在提升公司整体的执行力和竞争力。

四、个人见解以客观、理性的态度看待融创今年的两轮组织架构调整，我认为这些调整是融创积极响应市场变化、优化内部机制、提升公司整体竞争力的表现。

但与此也需要注意到这些调整可能会对公司内部稳定性产生一定影响，以及对外界投资者和合作伙伴产生一些疑虑。

在高层管理团队的调整方面，融创可能是在寻求更合适的管理者来带领公司发展，或是在调整管理团队的结构以更好地适应公司未来的战略方向。

这种调整虽然需要时间来验证其效果，但也展现了融创管理层对于公司未来发展的关注和调整能力。

•云头条•博客•问答•聚能聊•直播•论坛•云栖大会公众号订阅云大学1.云栖社区>2.博客列表>3.正文【技术干货】阿里云构建千万级别架构演变之路驻云科技2016-06-16 17:01:21浏览11342评论2摘要：随着云计算的到来，当前已经从IT时代向DT时代开始转型。

在云端如何构建千万级架构，本文主要结合阿里云最佳实践经验，向大家分享如何从一个小型逐步演变到千万级架构的过程。

本文作者：乔锐杰，现担任XX驻云信息科技XX运维总监/架构师。

曾任职过黑客讲师、java软件工程师/架构师、高级运维、阿里云架构师等职位。

维护过上千台服务器，主导过众安保险、新华社等千万级上云架构。

在云端运维、分布式集群架构等方面有着丰富的经验。

前言一个好的架构是靠演变而来，而不是单纯的靠设计。

刚开始做架构设计，我们不可能全方位的考虑到架构的高性能、高扩展性、高安全等各方面的因素。

随着业务需求越来越多、业务访问压力越来越大，架构不断的演变及进化，因而造就了一个成熟稳定的大型架构。

如淘宝网、Facebook等大型的架构，无不从一个小型规模架构，不断进化及演变成为一个大型架构。

随着云计算的到来，当前已经从IT时代向DT时代开始转型。

在云端如何构建千万级架构，本文主要结合阿里云最佳实践经验，向大家分享如何从一个小型逐步演变到千万级架构的过程。

架构原始阶段：万能的单机架构的最原始阶段，即一台ECS服务器搞定一切。

传统官网、论坛等应用，只需要一台ECS。

对应的web服务器、数据库、静态文件资源等，部署到一台ECS上即可。

一般5万pv到30万pv访问量，结合内核参数调优、web应用性能参数调优、数据库调优，基本上能够稳定的运行。

架构采用单台ECS：架构基础阶段：物理分离web和数据库当访问压力达到50万pv到100万pv的时候，部署在一台服务器上面的web应用及数据库等服务应用，会对服务器的CPU/内存/磁盘/带宽等系统资源进行竞争。

作为优秀的架构师如何面对架构腐化？先问“是不是”，再问为什么。

什么是架构腐化，架构设计之初总是追求简单易行需求优先，甚至得益于优秀的框架和新技术，这个开发阶段非常愉悦高效，但随着项目周期的增长和技术人员流动，一些公共问题开始逐渐显露，例如复杂性提高、过度设计、包袱越做越大等等，最后演变为开发人员屡屡唾弃的架构腐化现象。

我们采访并整理了过去部分ArchSummit全球架构师峰会的技术专家，如果你担心会遇到同样的问题正在寻求避免，或者已经面对同样的问题并在试图解决，下面的一些回答可能可以给你启发。

架构的挑战阿里巴巴资深专家肖恩：记得我最初几年在做Dubbo时，参与过几个项目的服务化改造。

当时的工作是通过梳理一个巨无霸应用的功能和范围边界，确定出一些核心的领域模型概念，基于这些概念，划分成子系统剥离出业务接口，然后利用Dubbo等RPC框架部署成独立的服务集群。

因此这个阶段的服务治理，主要就是抽丝剥茧地分离大系统。

到了中后期，服务化被广泛使用后，我们就遇到了接口泛滥、版本控制、循环依赖等各种新的问题。

到了全民无线的时期，对服务化的新要求则是针对移动应用领域如何进行优化和支持了。

后来我在带领团队做一些重要的移动App的时候，因为多变的需求冲击，产品功能设计也不够充分，加上团队也比较稚嫩，所以那时候App的架构腐化得更快，到后来基本只能在原来代码上面堆砌功能，因为推倒重来的代价太大，因此非常痛苦。

滴滴平台产品中心技术总监杜欢：从单一业务线发展到多业务的时候，滴滴架构的阵痛具体来说有三点：1. 代码重复度高，耦合严重任何一个微小功能都可能产生牵一发动全身的严重问题，滴滴是一个客户端很重的应用，一个App里面融合了好几个独立产品线的功能。

在重构前，客户端缺乏一个分层合理、依赖清晰的框架，每次对外发版前的测试都很让人崩溃，任何一个业务修改任何一个bug都可能会有全局的影响，所以所有业务得再全部重新回归一次，明显很浪费时间。

组织变革中的阻力与应对策略组织变革是企业发展中的重要环节，它关系到企业的生存与发展。

然而，在变革过程中，往往会出现各种阻力，如何应对这些阻力，是组织变革成功的关键。

本文将分析组织变革中的主要阻力，并提出相应的应对策略。

1. 组织变革的阻力分析1.1 人员阻力人员阻力是组织变革中最常见的阻力之一。

员工可能对变革持保守态度，担心变革会影响到他们的利益，如工作职责、薪资待遇等。

此外，变革可能导致员工需要掌握新的技能，这也让他们感到不安。

1.2 结构阻力组织结构是组织运行的基础，任何变革都会对现有结构产生影响。

结构阻力主要体现在组织内部的权力关系、资源分配和职责划分等方面。

变革可能会削弱某些部门的权力，导致资源重新分配，这自然会遭到一些部门的反对。

1.3 文化阻力组织文化是组织内部共同的价值观、信念和行为规范。

组织变革可能会改变现有的文化氛围，员工可能难以接受新的文化观念。

此外，组织文化中的某些元素可能是变革的障碍，如对创新的抵制、对变革的恐惧等。

1.4 资源阻力组织变革需要投入大量的资源，包括人力、物力和财力。

在资源有限的情况下，组织可能难以满足变革的需求，这是变革过程中的一个重要阻力。

2. 应对策略2.1 人员阻力应对策略针对人员阻力，组织应采取以下策略：•加强沟通：组织需要与员工进行充分的沟通，让他们了解变革的原因、目的和预期效果，减少他们的担忧。

•培训与支持：组织应提供培训，帮助员工适应变革，提升他们的信心。

•激励与奖励：对于积极支持和参与变革的员工，组织应给予适当的激励和奖励，以提高他们的积极性。

2.2 结构阻力应对策略针对结构阻力，组织应采取以下策略：•调整权力关系：组织需要重新调整权力关系，确保变革的顺利进行。

•合理分配资源：组织应根据变革的需要，合理分配资源，确保各部门的需求得到满足。

•优化职责划分：组织应对职责进行重新划分，确保变革后的组织能够高效运行。

2.3 文化阻力应对策略针对文化阻力，组织应采取以下策略：•弘扬新文化：组织需要积极弘扬新的组织文化，让员工逐渐接受和融入。

组织架构变革失败的四大原因|在组织架构变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织架构设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼”，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。

方法/步骤理解不透：为精简而精简不少国有企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织架构设计的标准。

这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增;另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。

理解不当：组织架构变革就是机构和人员的增减很多国有企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。

殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。

如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。

把企业组织架构从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织架构整体优化的效果。

盲从：照猫画虎一些国有企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织架构机构改革。

举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。

抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。

当然，这类问题的产生可能与国家行政主管部门对企业的强行干预有关。

这种做法对企业没有多大的好处。

企业领导缺乏对本企业组织架构的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。

当前央企反斗争存在的问题及应对建议一、问题评估1.1 贪污问题央企是我国国有资本的重要载体，但在央企管理中存在一些贪污问题。

这些问题一方面严重损害国有资产的利益，另一方面也削弱了央企的市场竞争力和社会形象。

1.2 管理制度不完善另一个问题是央企反的管理制度不完善，监督机制不够到位。

一些央企领导人员滥用职权，监管不力，现象屡禁不止。

1.3 缺乏独立监督机构央企反斗争中缺乏独立监督机构，而且监督机构的监管力度也不够大，监督不到位。

1.4 社会舆论监督力度不够央企反斗争还受到了社会舆论监督力度不够的问题。

社会公众对央企反斗争缺乏信心，也缺乏监督和参与。

二、建议应对2.1 健全监督制度要解决央企反问题，首先应该建立健全的监督制度。

通过加强内部监察机制，建立独立的监察机构，加大监督力度，对央企进行全方位的监督。

2.2 严加管理财务另外，央企应加强对财务的管理，建立规范的会计制度，严格管理公司的资金流动，防止分子利用财务渠道牟取私利。

2.3 提高内部员工的道德素质对央企员工进行道德教育，加强内部人员的职业道德建设和规范化管理，提高企业员工的自律意识和廉洁素质。

2.4 加强舆论监督加大社会舆论对央企反的监督力度，提高社会公众的参与度，让更多的人参与到反的工作中来，共同监督央企反斗争的进行。

三、个人观点我认为，央企反斗争是一项长期的工作，而要解决当前央企反存在的问题，必须要全面启动从制度、管理、监督和社会层面的综合性改革。

只有这样，才能够真正确保央企反的全面、深度和广度兼具。

希望央企能够积极作出改革，不断加大反腐力度，确保国有资产的安全和央企的可持续发展。

文章总结通过对当前央企反斗争存在的问题及应对建议的全面评估和分析，不难看出，解决央企反问题，需要全社会的共同努力。

央企本身需要加强内部监管和管理，建立完善的监督机制，加大对现象的打击力度。

同时也需要社会各界的积极参与和监督，共同推动央企反斗争的进行。

只有这样，才能够确保国有资产的安全和央企的可持续发展。

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这 种社 会 病 的 祸 害与 后 果 的 严 重 性 他 分
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斯芬 克斯之谜
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罗马帝 国的覆亡 历 经
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先 只 不 过 是 意 大 利 中部 第 伯 河 畔 的 一 个 慕 尔小 邦 却 迅速 崛起 不断 扩 展 最 后 发 展 成 一 个 地 跨 欧 亚 非三 洲 的版 图 辽 阔 的 大帝 国 人 们 对 罗 马 帝 国 的兴 衰 众 说纷 纭 古 希 腊 历 史 学 家 波 里 比 阿 认 为 古 罗 马 的兴 盛 是 因 为 它 的 政 体是 一 种混 合 型 的 兼具 民 主 政 治 贵族 政 治 与君 主 政 治 三 者 之 长 却 避 免 了 三 种政 体 的缺 陷