管理学-控制职能概述39页PPT

根据本案例回顾控制的作用
1.控制在执行组织计划中起保障作用。
2.控制在管理的各项职能中起关键作用。
3.控制可以使组织超越现状。
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思考2
根据本案例回顾控制的原则
1.与计划一致的原则。 2.组织机构健全原则。
3.控制关键问题的原则。 4.客观性原则。
5.标准合理性原则。 6.及时性原则。
训；护理部教学副主任经常参加各科室的临床小讲课及护理教学 查房，发现教学中的问题及时指出，并予以纠正，对学生的出科 成绩进行分析，并定期召开实习生座谈会，分析实习带教中的问 题……
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2 第 控制过程和方法 节
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一、控制的基本过程 （熟悉）
确立标准 衡量成效 纠正偏差
6.改善住院环境，加强物资管理。
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二、护理职业安全管理
（一）护理安全、护理安全管理的概念 1.护理安全
2.护理指安在全实管施理护理服务全过程中，患者不发生法律和法定的规 章制度指允为许了范保围证以患者外及的医心务理人、员人的体身结心构健康或，功针能对上各的种损不害安、全障因素碍进、行 缺有陷效控或制死。亡包，括它患包者括安了全一管理切和护护理理缺人陷员和职一业切防不护。安全的隐患。
7.追求卓越的原则。
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评析
直接监督
4.护理质控小组定期或不定期到科室现场检查，发现问题及时 指出，并采用问卷调查、座谈等方式了解患者基础护理工作 的满意度。
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评析
目标管理
2.制定基础护理质量标准及操作流程，并组织护理人员学习， 学习结果后对相关知识与技能进行考核，同时要求基础护理 合格率达到90%以上，患者对基础护理的满意度达93%以上。

前馈控制的优点： 与反馈控制和现馈控制相比，前馈控制具有以下优点： 前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以 防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的 控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于 被员工接受并付诸实施。 前馈控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学 校、医院、军队都可以运用这种控制方法。
（二）控制的特点 普遍性 全程性 整体性 动态性 人本性 指导性 权变性
[应用阅读] 法国斯太利公司：工人自我管理 法国斯太利公司的“工人自我管理”。法国斯太利公司是世 界 上一家大型的农产品公司。该企业在把控制职能作为实现生 产目标及改进生产工作的有效手段，在提高生产效率的同时 还降低了生产成本。具体做法是：企业根据生产经营的要求 和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组，分成16个小组 ，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一 位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总 生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权 决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理、全员参 与 "后生产力大大增强，成本低于其它工厂。
management
第十三章
控制与控制类型
为达到有效控制，控制应在有效时间内，及 时进行，并且应该伴随着奖励。
——H· 法约尔
【学习目的与要求】
1.掌握控制的概念、内涵和特点。 2.理解管理控制的重要性。 3.理解控制职能的作用。 4.了解控制类型。
【管理小故事】谁 是 名 医


某日，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪 一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是 治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的 名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病 情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们村 子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见 的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以 为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说 得好极了。” 启示：从医术上来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 但现实生活中，人们更多的是注重事后控制，而很少注重事中、事前控 制。

什么是控制？ 管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一 切行动。 控制职能有广义和狭义之分，见教材P191.
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。

• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制

从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划 标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目 标的实现。
从广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标 准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时 修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况这一层的含义。
因此，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含 义。要全面理解控制职能的含义与作用，需要把控制与计划职 能联系起来。
在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个 是开始、哪个是结束。可以说控制既是一个管理工作过程的终 结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工 作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本质上就是 由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不 断循环的过程。
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(3)工作能力的差异
即使企业制定了全面完善的计划。经营环境在一定时期内 也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。由于组织成 员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划 要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解 计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也 可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏 离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这 些成员的工作控制是非常必要的。
测定或预测实际工作成绩 进行实绩与标准的比较
分析原因与采取措施
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择恰当的纠偏措施
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控制工作的基本过程
1、确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结 果)的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标 准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据．

2021年5月22日星期六
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范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
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范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
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范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施

❸熟悉控制的各种类型
按控制的逻辑
试探控制：原始的控制方式，也是其他控制的基础。是不清楚性质 时唯一的办法，建立在偶然机遇上，有较大风险。
经验控制：广泛的控制方式，由试探控制得出的结果指导下一次。
推理控制：是试探控制和经验控制的结合产物。通过媒介控制，又 叫共轭控制，关键是两事物要相似。
最优控制：发展的最高阶段，不仅要保证实现目的实现，还要尽可 能少的人力物力财力消耗。
目录
① 理解控制的含义及 必要性
② 掌握控制的作用及 其他管理职能间的 关系
③ 熟悉控制的各种类 型
④ 掌握管理控制的一 般过程和技术方法
❶理解控制的含义及必要性
控制的必要性：当人们非自律而是他律时，只有 实施有效的管理控制才能发挥每个人最大的作用。
目标：区分控制与计划、管理控制与一般控制
控制：
综合控制
标杆管理： 以行业中的领头羊为基准，进行量化的评价，比较 积极，增进学习，向学习型组织转变。消极，战略趋同，陷入标杆陷阱，短 期行为影响长期。 平衡记分卡： 目的是平衡与兼顾战略和战术、长期目标和短期目标、财务平衡方法和非财 务平衡方法、滞后指标和先行指标。 优点:1.将企业战略置于核心地位。2.是企业上下交流学习。3.使战略在各个 经营层面达成一致。4.有助于短期成果和长远发展协同统一。
财务控制
比率控制：
将组织资产表和利润表上的相关项目对比，形成比率，从而找到偏差或者 发展趋势。
财务比率的种类：
流动比率，反应需要付现流动债务的能力。速动比率，衡量企业资产流动 的指标。负债比率，提供的资金与外部债权人的资金比率。盈利比率，一 定时期经营活动的盈利程度。
经营审计：
内部审计，是部门单位内部监督依法检查会计账目的活动。外部审计，是 独立于审计机构的审计以及会计事务所审计。管理审计，对外部审计和内 部审计进行管理。

2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。

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五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态