马化腾领导风格演变对腾讯企业文化塑造的影响研究——基于领导权变理论的视角

领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。

不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。

而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。

在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。

其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。

任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。

而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。

此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。

领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。

就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。

如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。

而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。

而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。

权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。

在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。

权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。

参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。

咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。

选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。

对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。

而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。

总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。

腾讯：鲜为人知的“水”凶猛2009-10-12 10:36:13 作者：林涛来源：中国企业家[字体：大中小]关键字：腾讯鲜为人知发展策略--------------------------------------------------------------------------------自1999年2月QQ上线到现在，十年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了中国互联网王国里无处不在的“水公司”，腾讯的王道是什么？是“抄袭”吗？仅是跟随战略吗？看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。

这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。

这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。

业界对腾讯有敬畏也有愤怒。

腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。

在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。

一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。

这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。

对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。

其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。

领导权变理论分析领导权变理论认为每个领导者所处的组织都面临着不同的内在的功能环境以及外在的可变因素，因此领导过程中不存在适合每一种情境的决策指导方案。

一、费德勒模型第一个综合的领导模型是由弗莱德费德勒提出来的，他认为影响一个领导者作出正确的领导决策的因素简单来讲有两个，一是领导者所处的决策情境，二是领导者的个人特质和行为风格能否与决策情境相匹配，一个领导活动能否成功进行，这是关键因素。

费德勒认为能够影响领导效果的因素主要有三个方面：1.领导者与其成员之间的关系1。

这历来就是一个值得探究的因素，领导者与下属之间存在着微妙的关系，溯源而上，我国古代的皇帝制就是典型的例子，伴君如伴虎，由此可见领导者通常是处于主导地位的，因为他可以决定被领导者的晋升，决定是否采纳被领导者的意见甚至是被领导者的去留。

而下属此时处在一个较低的地位中，需要通过良好的表现来得到领导者的满意，所以在这样一个不平等的关系中，领导者与下属之间的互相作用会在极大程度上影响领导效果的产生。

2.任务结构2。

一般来说，在一个庞大的工作过程中，需要员工在工作内容方面严密的协调及链接，所以每个员工通过分配得到的工作任务内容必须是明确的。

同时如果员工长期所处理的内容只是枯燥的例行公事，那么长时间过后，员工就会失去工作的激情，应付任务的程度反而会愈加增多，那么组织中就缺乏创造力。

3.领导者所处职位的固有权力。

从领导者与被领导者之间的关系来看，领导者的职位权力在领导过程中起着至关重要的作用，因为职位权力象征着领导地位，标志了领导与下属的之间的关系，制约了下属的行为，显示出领导者的主体价值。

费德勒开发出“最难共事者问卷”的工具来确定领导个体的风格，主要让作答者找到一个最难共事者，然后根据所给的形容词来评估这个人，从而确定大众所能接受的领导风格，，根据LPC的问卷结果，确定了两种领导风格分别为任务导向型和关系导向型，任务导向型即这个人的LPC分数过低，不被大多数成员喜欢，说明他是以工作为主，而关系导向型则是这个人的LPC分数较高，他与组织成员的关系较为密切，比较在乎别人对他的看法，在注重工作的基础上，更加注意成员之间的关系处理情况。

浅谈领导力理论的演变对于领导力的定义有很多，至今也没有统一的标准。

早期，Mumford将领导力定义为“某一个或一些群体中的个人在社会现象的控制过程中的盖人之处”。

他把领导力看作是领导者控制他人并使其服从的过程，领导者在这里就像个操纵者，拥有一手遮天的力量，迫使他人惟命是从。

而当代对领导力的定义则主要强调领导者和其追随者之间的互动，他们大多时候是和平共处，相互合作，朝着共同的目标行动。

领导力是一种复杂和难以捉摸的现象，不同时代对此有不同的解释。

最早，受达尔文进化论影响，领导力被认为是可遗传的，那些帝王将相、官宦贵族中的男性则是“领导力的传人”，他们天生就被认为拥有非凡的领导力。

我们称之为“伟人方法论（great man approaches）”。

而像圣女贞德和凯瑟琳大帝这样的伟大女性，哪怕再杰出也不被认为天赋异禀，拥有过人的领导力。

20世纪初期，特质理论（trait approaches）兴起，取代伟人方法论。

特质理论认为领导者是具有一定特质或性格的，像智慧、勇敢、自信这些品质使得领导者区别于普通人，这些非凡的品质使得成功的领导力得以实现，因而领导者能够取得事业或其他方面的成功。

20世纪中期的行为理论（behavior approaches）把注意力放在了领导者所做的事情上来。

比起领导者的特质，行为理论更强调领导者的行为、技巧和风格。

受心理学的影响，这一时期的领导力理论更关注管理者在工作中实际做了什么、采用什么样的管理方式、管理者与被管理者的角色、管理的功能和责任内容等等，对领导力行为有了许多建设性的研究。

俄亥俄州立大学提出了管理下属行为的两个维度：关怀维度（consideration structure）和定规维度（initiating structure）。

关怀指领导者对下属表现友好、支持和关怀，注意维护下属；定规则指领导者界定自己与下属的角色具体细致到什么程度。

由于两个维度相互独立，所以二者间并无相关关系。

不同领导风格对企业文化建设的影响作者：张萌来源：《商情》2016年第34期摘要：企业领导风格对企业文化的建设具有十分重要的影响。

通过对指示型领导、参与型领导、支持型领导、成就导向型领导等四种不同领导风格的研究，找出与之相适应的企业文化建设的氛围和方向，为企业领导风格类型的选择和塑造，及相应的企业文化环境建设提出合理化建议。

关键词：领导风格企业文化海尔集团张瑞敏曾说过“企业是人，文化是魂”，人无魂则如行尸走肉般。

同样，企业若无文化，也无法长存。

企业精神在企业成长中的表现即为企业精神，其在一定水平上是企业家的价值观念和领导风格的体现。

美国的企业文化专家沙因说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

领导者的一个重要的职能就是创造文化与必要时改造文化。

”世界上没有两片相同的树叶，每个领导者因为其文化、性格、生长环境及管理方式方法的不同而导致其领导风格也存在差异，而对每一个企业来说领导者所具有的领导风格类型差异是不同领导者之间最显著的差别，所以对于“企业领导者的重要职能是创造与改造文化”这一说法，更贴切的说是“不同领导风格下企业文化建设方向和氛围的选择对企业而言至关重要”。

一、企业文化基本理论（一）企业文化的定义企业文化是指，“在一定社会历史条件下，企业在生产经营管理活动中创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。

包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等方面。

”（二）企业文化的类型目前，国内和国外的学者对企业文化类型的研究中，普遍采用和接受的是奎因的二维度分类法，即以内部导向-外部导向、组织灵活-组织稳定两个维度将企业文化分为家族式组织文化、官僚式组织文化、发展式组织文化、市场式组织文化4种类型。

“家族式组织文化”呈现内部导向型、组织结构较灵活的特点，在这一文化下，企业更看重的是员工的成长和长期目标的实现，强调员工之间的成果共享，工作氛围友善，领导者在其中起到“家长或领袖”的作用。

焦点FOCUS 任正非领导风格对华为企业文化塑造的影响研究陈慧群摘要：本文以权变领导理论作为研究视角，结合领导风格对企业文化塑造的影响，分析任正非的领导风格演变及其对华为企业文化塑造的影响，从而对华为的成功给出更多诠释，并试图找到一些能够对企业实践提供指导的一般性结论。

以期有助于企业及其领导者更好地运用领导风格来塑造匹配于企业发展阶段的企业文化，促进企业的可持续发展。

关键词：任正非；华为；领导风格；文化一、从侧重市场生存到侧重创新优势20世纪80年代，邓小平的改革开放战略需要踏实的实干家去实现。

于是44岁的任正非顺应时代浪潮创立了华为。

虽然经历了多次创业失败，但任正非从不害怕尝试未知，他能够识对机遇是具有足够的敏感性的。

但是企业的起步阶段都是险象环生的，再加上当时我国的电子产品依赖国外，以金钱和市场换取技术。

在当时的情景下，华为可以仅能在夹缝中生存。

军人出身的任正非一向踏实务实，清楚当时市场生存的重要性，始终把奋斗作为开创事业之基本。

躬身实践，不断探索，用辛勤的汗水换取优质服务。

在生存问题得到解决后，创新成为了企业突破性发展的关键。

虽然创新是企业发展壮大的动力，但在根基不稳的时局下却是奢侈品。

西藏地域宽广、人烟稀少,而且牧民居无定所,华为用450M通信技术在这片领域开拓了新的市场。

任正非如同他实行的狼性文化一般，具有侵略性与野性，他的对市场的敏感性与高瞻远瞩的谋略是他最大的优势。

他清楚地明白在各个时点该做什么。

早在20世纪，任正非就立下豪言“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”。

成熟稳重的任正非让华为在发展的道路上走的更加稳健。

踏实与奉献是他最显著的特征，并且他也将这一风格融入进了公司开拓期的实践中。

其科学预测与精准决策来自于对时局的深入思考与对企业发展方向的把握。

（一）技术创新任正非将大量资金投注到了创新上，据统计华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍,占员工人数的48%,是全球各类组织中研发人数最多的公司;从1992年开始,华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发,2013年华为研发投入12.8%,达到53亿美金,过去10年的研发投入,累计超过200亿美金。

经济研究导刊ＥＣＯＮＯＭＩＣＲＥＳＥＡＲＣＨＧＵＩＤＥ总第177期２０12年第31期ＳｅｒｉａｌＮｏ．177Ｎｏ．31，２０12一、权变理论介绍全面的领导权变学说是在20世纪60年代才开始形成的。

由于当时的西方国家发生了深刻的环境变化，对领导活动也提出了新的要求，领导实践的新发展必然催生新的权变领导理论。

美国管理学家保罗劳伦斯（Paul Lawrence ）和杰伊洛希（Jay Larch ）在对外部环境与组织结构关系的研究中，为权变管理理论的形成做出了突出的贡献。

1967年他们发表的《组织与环境》、《复杂组织的分化和整体化》等文章为权变学说的建立提供了基本理论。

到了20世纪70年代，美国管理学家弗雷德卢桑斯（Fred Luthans ）1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》一文，1976年出版《管理导论：一种权变学说》，对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合，对各种权变观点和思想进行了规范和系统，形成了一定的理论框架，标志着权变理论的形成。

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。

权变理论认为，领导的成效是多个因素共同作用的结果，领导行为的效能也受制于环境的影响。

权变理论强调领导风格与其所处的环境相一致，领导与领导者是某种既定环境的产物。

几种有代表性的领导权变理论：1.菲德勒（Fiedler ）的权变理论（Fiedlers ’Contingency Theory ）。

美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951）。

菲德勒的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。

这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果，揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。

领导权变理论领导权变理论(contingency theories of leadership)目录•1什么是领导权变理论•2领导权变理论的产生与发展•3几种有代表性的领导权变理论•4领导权变理论在沟通工作中的应用[1]•5领导权变理论在企业激励工作的应用[1]•6相关条目•7参考文献[编辑]什么是领导权变理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。

该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

[编辑]领导权变理论的产生与发展领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。

这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的管理方格图等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。

权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。

首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。

领导是一个极为复杂的社会现象。

一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。

领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。

领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。

在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。

腾讯组织变革的梳理与启示如同大多数处于创业期的企业一样，1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面。

当时年幼的“企鹅”规模小、人心齐、管理简单，因此组织设置并不复杂，为职能式组织架构。

腾讯“五虎将”中的马化腾为CEO，其他四位创始人根据自身所长各管一摊。

其中，技术天才张志东分管研发；性格开朗、能言善变的曾李青分管市场和运营；陈一丹严谨稳重，分管行政、人力资源和内部审计；随和但又不乏主见的许晨晔分管信息部、公共关系等职能部门。

可以说，职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。

图1：腾讯创业初期组织架构图（根据公开资料研究整理）管理学教授Greiner,L.E.在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。

”职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了至关重要的作用，至上市前，腾讯的业务部门已增至30多个，人员规模也达到两三千人。

在这种规模下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐，致使公司在管理上出现一系列问题。

与此同时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会均已出现，在看到这些机会萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局，并制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向，以期把腾讯做成互联网上的“水”和“电”。

正是基于上述存在的管理问题，以及新的战略与业务布局，在2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，并对组织架构进行了第一次大规模调整，由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系统制组织架构。

如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成的双重分工系统，那么从横向上看，腾讯调整后的组织架构共分为八大系统，其中B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统和B4网络媒体业务系统作为生产线，主要承担一线盈收；B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略投资，其与S职能系统同直属于腾讯最高层管理机构——总经理办公室；另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系统。