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企业集团内部控制方案摘要企业集团内部控制是指在企业集团内部建立的规章制度和管理措施，用于保护企业的财产和业务运作，防止内部违规行为、欺诈行为以及危害企业利益的行为。
本文通过梳理企业集团内部控制方案的概念、重要性、应用、实施步骤等方面进行系统剖析，旨在推动企业集团对内部控制进行科学有效的管理。
意义企业集团内部控制方案的实施可以有效地控制各个环节的管理情况，保证企业的经济效益和社会效益，并增强企业的竞争力。
企业集团内部控制方案能够：1.保障企业财务信息的透明度和准确性，提高企业的财务稳定性和可靠性；2.协调和平衡企业各个部门之间的利益关系，促进企业内部的沟通和协作；3.预防和控制企业内部的风险，防范不法行为的发生，保证企业的安全和合法经营。
应用范围企业集团内部控制方案适用于各类企业集团，尤其是规模较大、业务复杂、治理结构较为庞杂的企业集团。
特别是那些涉及到财务管理、经营活动、信息系统安全等方面的企业集团，更需要一个科学的内部控制机制，确保企业的信息安全性和资产保值增值。
实施步骤1.建立内部控制组织体系。
制定内部控制委员会、内部审计部门等组织机构，明确相关人员职责，确保内部控制方案的顺利执行；2.制定内部控制政策和流程。
制定内部控制政策、内部控制流程等管理制度，明确各个部门的职责，并将内部控制方案与财务机制紧密衔接；3.推广内部控制意识，提升管理水平。
实施内部控制教育培训，培养员工的内部控制意识，提升管理人员的能力；4.定期检查、评估内部控制方案的执行情况。
建立内部审计机构，对各个部门的内部控制实施情况进行定期检查、评估，确保内部控制方案有效执行。
结论企业集团内部控制方案是企业集团中至关重要的组成部分，它对企业的经营和发展的稳定性和可持续性起着至关重要的作用。
针对不同的企业集团，制定科学的内部控制方案，可以提高企业经营的效率和效益，更好地实现企业财富的增值和传承。
集团公司内部控制与信息化手段融合的路径研究随着信息化技术的发展，集团公司内部控制体系也随之不断升级，在信息化手段的驱动下，内控体系也逐渐与信息技术融合起来，形成了较为完善的内部控制与信息化系统。
本文将对集团公司内部控制与信息化手段融合的路径进行探讨。
传统的内部控制是通过人工操作、手工记录和纸质文件等方式来实现的，这种方式存在诸多弊端，如容易出现漏洞、盗窃和失误等问题。
而且，传统的内部控制的效率较低，无法满足管理需求的变化。
因此，内部控制需要与信息化手段相融合，以提高控制效率和准确度。
同时，随着全球经济的不断发展和竞争加剧，内部控制的要求和标准也在不断提高。
信息化技术的发展为内部控制带来了新的契机和挑战。
信息化手段可以帮助内部控制更加高效、透明和精准地实现。
因此，内部控制与信息化手段的融合已经成为了一个发展趋势。
集团公司可以通过信息化手段来提高内部控制的效率和准确度，确保公司的运营和管理顺利进行。
1、明确融合需求和目标集团公司应当明确融合的需求和目标，以确保内部控制和信息化在融合过程中能够实现最大化的效益。
集团公司需明确控制目标和管理需求，确定信息化手段在内部控制中的应用场景和技术要求。
2、筛选信息化手段在融合内部控制和信息化手段时，需要对信息化手段进行筛选，找出适合公司控制需求的技术。
集团公司可以选择不同的信息化手段，如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、BI（商业智能）等，这些技术可以针对不同的业务流程和管理需求，提供适当的解决方案和应用场景。
3、强化内部控制规范和标准化内部控制需要建立有效的流程、规范和标准，确保内部控制的有效性和可持续性。
内部控制规范手册应当与信息化系统进行链接，以确保内部控制符合公司的业务标准和法规要求，同时也能提高内部控制的效率和准确度。
4、实时监控内部控制集团公司在融合内部控制和信息化手段时，需要设立监控机制，以能够实时监控内部控制的运行情况，确保内部控制的有效性和准确度。
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司是由多家公司联合组成的大型组织，其内部控制和管理是保障企业正常运行和发展的重要保障。
以下是企业集团公司内部控制和管理的要点分析及讨论：
1.建立完善的组织架构
企业集团公司应该建立完善的组织架构，明确各公司的职责和权利，明晰管理层级，确保各公司在管理上能够有效统一和协调，提高工作效率，提高整体竞争力。
2.建立规范的信息化系统
企业集团公司内部是由多个企业联合组成的，因此信息流量非常大。
为了保证信息的流通和控制，应该建立规范的信息化系统，包括ERP、CRM、OA等系统，确保信息的流通畅通，避免信息沟通中的误解和错误。
3.统一财务管理
企业集团公司应该建立统一的财务管理制度，明确各公司的财务职责和资金流向，避免财务管理的混乱和重复。
4.建立有效的监管机制
企业集团公司应该建立有效的监管机制，确保各公司的行为符合规范，遵守相关法律法规，并且能够及时监测各公司的运营状况，发现问题及时处理和解决。
5.加强人力资源管理
企业集团公司整体的发展战略和目标需要有大批高素质人才支持，因此人力资源管理尤为重要。
应该建立完善的人力资源管理机制，明确各公司的招聘机制、员工培训和绩效考核机制等，提高整体的人才素质。
6.加强安全管理
企业集团公司的安全管理涉及到多个方面，包括信息安全、人身安全、财务安全等。
应该加强各方面的安全管理，确保避免安全事故的发生，保护企业和员工的合法权益。
总之，企业集团公司内部控制和管理的要点非常多，但是需要根据公司自身特点和特点进行具体的分析和讨论，建立和完善相应的管理机制和控制系统，确保企业的健康发展和可持续性发展。
企业经营管理内控制度和管理信息系统操作手册企业经营管理内控制度和管理信息系统操作手册是企业内部重要的管理工具，用于确保企业运营的规范性、高效性和可持续性。
下面是关于这两个方面的详细介绍：1. 企业经营管理内控制度：企业经营管理内控制度是企业在经营管理过程中建立的一套规则和制度，旨在保障企业的风险控制、合规性和内部运营的有效性。
内控制度的建立应根据企业的特点和实际情况进行制定，包括以下几个方面：风险管理：制定风险管理政策和流程，明确风险识别、评估和控制的责任和流程，确保企业在面临风险时能够及时应对和控制。
资产保护：建立资产保护的制度和流程，包括资产的采购、使用、维护和报废等各个环节，确保企业的资产得到合理的保护和利用。
财务管理：建立完善的财务管理制度，包括会计核算、财务报告、财务审计和内部控制的建立等，确保企业财务信息的准确性和透明度。
合规性管理：建立合规性管理的制度和流程，确保企业的经营活动符合相关法律法规和行业规范，避免违规行为对企业造成的风险和损失。
内部管理：建立有效的内部管理制度，包括组织架构、岗位职责、工作流程等，确保企业内部管理的规范性和高效性。
2. 管理信息系统操作手册：管理信息系统操作手册是企业在使用管理信息系统过程中的指导手册，主要用于指导员工正确操作和使用管理信息系统，以提高工作效率和信息的准确性。
操作手册的建立应包括以下内容：系统介绍：对管理信息系统的功能、架构和操作流程进行详细介绍，使员工对系统有一个全面的了解。
权限管理：明确各个岗位对系统的访问和操作权限，确保信息的安全性和合规性。
操作流程：详细描述各个业务操作的流程和步骤，包括数据输入、查询、报表生成等，确保员工能够正确地操作系统。
故障处理：指导员工在系统故障或异常情况下的处理方法和流程，以确保系统能够及时恢复正常运行。
数据备份和恢复：指导员工对系统数据进行备份和恢复的操作方法和注意事项，以确保数据的安全性和可靠性。
培训和支持：提供员工培训和技术支持的联系方式和流程，以确保员工在使用系统过程中能够得到必要的帮助和支持。
集团公司内部控制与信息化手段融合的路径研究集团公司需要建立一个完善的内部控制体系。
内部控制是集团公司保证经营活动合法性、合规性、效益性的重要手段。
一个完善的内部控制体系应该包括内部控制的目标和原则、内部控制的制度和方法、内部控制的组织和职责等内容。
集团公司需要根据自身的业务模式和管理需求，在内部控制体系中明确各个环节的控制要点，确保各项控制措施的落地和执行。
集团公司还需要不断优化完善内部控制体系，与时俱进，适应外部环境和内部需求的变化。
集团公司需要加强信息化技术的应用。
信息化技术的应用可以提高集团公司内部控制的效果和效率。
集团公司可以通过建立信息系统来实现内部控制的全面覆盖，包括业务流程管理、风险监控、决策支持等方面。
信息系统可以实现对业务流程的规范化和自动化管理，提高内部控制的准确性和及时性。
信息系统可以收集、整理和分析大量的数据，为管理决策提供科学依据和支持。
集团公司还可以利用云计算、大数据、物联网等新兴技术，进一步提升内部控制的智能化和数据化水平。
集团公司需要加强信息安全管理。
信息安全是内部控制的重要内容之一，也是信息化手段融合的关键环节。
集团公司需要建立完善的信息安全管理制度和措施，包括网络安全、数据安全、系统安全等方面。
集团公司可以通过严格的权限管理、数据加密、安全审计等手段，保护集团公司的信息资产和业务数据。
集团公司还需要加强对员工的信息安全教育和培训，增强员工的安全意识和保密意识。
集团公司需要加强内部控制与信息化手段的监督和评估。
集团公司应该建立健全内部控制监督机制，确保内部控制制度和要求的执行。
集团公司还可以利用信息化手段，对内部控制的执行情况进行实时监测和评估。
通过建立数据仓库、制定指标体系等方式，集团公司可以对内部控制的效果和影响进行量化和评估，为进一步优化和改进提供依据。
集团公司内部控制与信息化手段的融合可以提高管理水平和经营效果。
通过建立完善的内部控制体系，加强信息化技术的应用，加强信息安全管理，加强监督和评估等手段，集团公司可以实现内部控制与信息化手段的有效融合，提高公司的风险控制能力和竞争力。
企业财务管理信息化与内部控制(doc 8页)企业财务管理信息化与内部控制关系研究摘要：加强内部控制制度有助于提高财务管理信息化的质量，财务管理信息化质量的提高又将促进内部控制制度的有效实施。
本文对企业财务管理信息化与内部控制衔接进行了研究，对二者之间相互影响、相互作用的关系进行了论述。
关键词：财务信息化内部控制1引言随着经济的全球化发展和信息时代的到来，健全的企业管理和内部控制成为企业在竞争日益激烈的环境中生存和发展的关键。
众所周知，企业内部控制的职能贯穿于企业经营活动的各个方面、所有环节，像一个链条一样，连着企业的经营命脉。
而财务管理信息化过程则是该链条中不可或缺的关键环节。
企业财务管理信息化系统直接影响着内部控制系统的运行效率。
良好的财务管理信息化，可以使管理者及时掌握企业的运营状况，能够促进内部控制系统的有效运行。
本文将从探讨内部控制与财务管理信息化的相互关系出发，寻求如何推进两者良性互动发展的对策，从而为企业的顺利运营提供保障。
2企业财务管理信息化与内部控制概述2.1财务管理信息化企业财务管理信息化是指企业以业务流程重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业财务管理活动中的所有信息，提供经营预测、决策、控制和分析手段，实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。
财务管理信息化是在特定的环境下产生的一种全新的财务管理方式，它具有实现物流、资金流、信息流同步化，财务管理集成化，财务组织弹性化以及财务资源供应链化等特点，其在企业财务管理的各个环节，充分利用现代信息技术，建立信息系统，使企业财务信息得到集成和综合，从而提高财务管理水平和经济效益。
2.2 内部控制目前，国际上最具影响力的内部控制框架体系为美国颁布的COSO（Committee Of Sponsoring Organization Of The Treadway Commission）。
浅谈企业内部控制与一体化体系管理的融合在企业高效运作的今天，企业面临着更多的机遇和挑战。
规避风险、规范运营，越来越受到各企业的重视。
通过介绍内控发展的历程、它与一体化体系管理的异同，为我们打开一扇实现内部控制与体系管理融合的创新发展之窗，来完善自身的内控制度，提高一体化体系管理的水平，给企业管理带来新的活力。
一、内部控制理论的发展（一）初级阶段：内部控制系统理论（1936至20世纪80年代末）内部控制系统理论的特点是将内部控制分为内部会计控制和内部管理控制两部分。
前者着力于保护资金安全及会计记录的可靠性；后者着力于提高经营效率和确保既定的管理政策。
这一理论是内部控制的外延得到拓宽，也是其内涵更加丰富。
一直沿用到20世纪80年代末。
（二）发展阶段：内部控制结构理论（1988年至1992年）内部控制系统理论局限性在于把精力过多的放在纠错防弊上，内部控制的范围的目标也显得消极和狭窄。
也正因如此，才使新的内部控制理论———内部控制结构理论应运而生。
内部控制结构理论观点的提出是1988年美国注册会计师协会在发布的《审计准则公告第55号》中，首次使用“内部控制结构”一词，指出：“内部控制结构包括为合理保证企业特定目标实现而建立的各种政策和程序”，并确定内部控制结构包含3个要素：控制环境、会计制度和控制程序。
内部控制结构理论的突出特点是将控制环境纳入内部控制领域。
同时，考虑到会计控制与管理控制的不可分割性，因此不再细分会计控制和管理控制，是内部控制理论和实务操作的新的发展。
（三）最新成果：整体框架理论（1992年至今）美国“反对虚假财务报告委员会”所属的“发起人委员会”（简称COSO委员会），于1992年9月颁布其纲领性文件《内部控制———整体框架》，是内部控制理论发展的又一个里程碑。
在这部描述内部控制的报告中，开创性的提出了内部控制整体框架的概念。
1994年，该委员会又对报告进行了增补。
他们在报告中指出：内部控制是由董事会、管理层和员工共同设计并实施的，旨在为财务报告的可靠性，经营效率与效果，相关法律法规的遵循性等（简称三类目标）提供合理保证的过程。
公司信息系统内部控制方案第一章总则第一条为了规范XX股份有限公司（以下简称XX）信息系统管理，提高企业现代化管理水平，减少人为因素，保证信息系统的安全，防止企业信息的泄漏，根据国家有关法律法规、《企业内部控制基本规范》及其配套方案和XX相关制度规定，制定本方案。
第二条本方案描述了XX信息系统相关领域的主要控制要求，包括信息系统管理制度建设与职责分工、系统开发管理、系统变更管理、程序和数据访问、系统运行维护等领域，规范了信息系统管理过程中重要管控环节的关键控制要求。
本方案所规范的信息系统，是指企业利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化管理平台。
第三条本方案适用于XX总部、各子公司、控股子公司（以下统称各单位）。
第二章控制目标第四条本方案所描述的控制要求，旨在达成以下控制目标：（一）信息系统的管理符合国家法律、法规和XX规章制度的要求，信息系统管理过程中相关的交易和事项的处理按照规定的方法、权限和程序执行。
（二）确保信息系统建设、运行、维护过程处于严格管理与监控中，明确管理职责及控制手段，保证信息技术的有效实施；增强信息系统的安全性、可靠性和合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性，为建立有效的信息与沟通机制提供支持保障。
（三）准确记录、核算财务数据，保证信息系统在财务核算和业务管理过程中稳定、可靠运行。
第三章主要风险第五条各单位在信息系统管理过程中，应至少关注以下风险：（一）未进行信息系统规划或信息系统规划与业务战略不相符，可能导致信息技术资源使用效率低下及经营管理效率低下，无法有效支撑企业业务开展。
（二）系统开发或系统变更不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制或信息系统与业务需求不符。
（三）系统运行维护和信息安全管理措施不到位，可能导致信息泄漏或毁损，系统无法正常运行，对企业造成损失。
第四章关键控制要求第一节概览图（略）第二节信息系统管理制度建设与职责分工第六条各单位应建立信息系统管理制度，对信息系统职责分工、信息系统开发、变更、程序和数据访问、运行维护等方面进行规范。
集成化管理信息系统和企业集团内部控制(doc 11页)集成化管理信息系统与企业集团内部控制国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。
因此，企业战略的贯彻实施需要健全、有效的内部控制机制作保证，而有效的内控机制需要集成化的信息系统和网络化的信息技术来支撑。
本文将通过分析集团控股母公司与子公司业务流程（工作流程）的差异，来探讨集团总部（控股公司）对管理信息系统（MIS）的需求，并在此基础上提出集团总部管理信息系统的基本框架。
1 集成化管理信息系统在集团内部控制中的作用随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大，许多企业为了生存和发展纷纷组建企业集团，企业购并、重组日益频繁，企业的规模越来大。
在这一过程中，母公司控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了集团内部的严重失控，财务失控、业务失控、投资失控、人员失控屡见不鲜，有的母公司甚至不清楚究竟有多少孙子公司，有多少或有负债。
集团内部资金分散，资金利用效率低下尤为突出：有的集团子公司多头开户（有些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百，多则上千），资金失控，沉淀严重；有集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难；还有的子公司在经营状况好的时候自行其道，千方公司对管理信息系统的需求大不相同，从而导致母子公司在信息系统构成上的差异。
根据母子公司业务流程的上述分析，控股母公司的管理信息系统应满足以下需求：1.信息管理。
系统应具有高度集成的功能，能够有效地管理、控制不同类型、不同规模和不同地区的分支机构（子公司）；同时能够有效地汇总各分支机构的数据信息，有效地整合和共享信息资源。
2．财务管理。
系统能够对各子公司实施有效地管理和监控，有助于加强对子公司的财务控制，及时掌握准确的财务数据；能够提高预算编制、管理和分析的效率，实现高效、全面的预算管理，并逐步变预算管理为实时监控；能够制定科学、及时的资金运营和调配决策，提高资金流动的灵活性和安全性，提高集团范围的资金管理和使用效率。
3．投资管理。
系统能对分散在不同地区子公司的各种投资项目进行有效管理，能够进行项目的可行性分析和风险性分析，降低各种投资的风险，提高投资决策的科学性及项目的成功率。
4．风险管理。
系统能对子公司各类财务和业务数据进行分析，发现和识别潜在的风险和问题，对经营风险进行实时监控和预警；能够增强对子公司的稽核能力，缩短稽核时间，降低稽核成本。
5．决策管理。
系统能够为管理层、决策层提供有效的计划、预算、决策工具；能够提示数据之间的隐含关系，使决策依据数据化，决策结果具有科学性，满足集团总部对整个集团未来经营活动进行规划的需要；能对经营计划和投资计划进行有效控制。
6．绩效管理。
系统能够建立企业绩效评价指标体系；对子公司的计划执行情况进行监督、评估及考核评价，形成良性的激励与反馈机制。
7．人事管理。
系统能够确定合理的人力资源规模，有效地分配和使用人力资源；全面、及时地掌握和处理高级管理人员的业绩表现、奖惩和升迁等事务。
从目前集成化企业管理信息系统软件的情况来看，市场上成熟的软件产品难以满足涉足众多行业的多元化集团公司的需要，尤其不能满足集团总部对子公司管理和控制的需要。
先以全球最大的ERP管理软件供应商SAP为例，其R3产品包括财务会计、管理会计、生产计划、物料管理、销售管理、人事管理及ABAP/4开发平台等子系统。
从R3产品的各个子系统来看，除了人事管理模块和财务会计中的个别模块（具有自动合并功能和综合性集团公司报表功能的合并报表系统）外，其他模块几乎都不适合集团总部。
我们再以SSA公司在中国推行的中文版BPCS V6系统为例，BPCS V6系统主要由可配置的企业财务管理（CEF）、供应链管理（SCM）、多模式生产管理（MMM）三大子系统所组成。
该系统只能为各类生产企业提供有关财务管理、采购与供应管理、进货与出货物流管理、生产计划与作业管理、质量管理、工程设备维护管理等方面的解决方案。
从BPCS V6系统的三大子系统的38个模块来看，除了CEF中的可配置的总帐、可配置的币制转换系统、企业结构设定和合并系统、高级预算和分析系统、现金管理系统、固定资产管理系统等少数模块适合集团总部外，绝大部分模块与集团总部对子公司管理和控制无关。
由上可见，集团控股母公司单独采用市场上某一个成熟的管理软件来达到对子公司的管理和监控的目的是很不现实。
从大量文献资料来看，到目前为止，国内外还没有哪一家多元化企业集团的母公司单纯地采用某一成熟的管理软件来构建集团总部的管理信息系统，大多数情况是在集成现有资源的基础上，根据自身的具体情况和特点开发一套集成化的管理信息系统。
3 母公司集成化管理信息系统框架企业信息系统的框架一般包括：企业战略目标、企业各项职能相关的活动模式及处理流程（BP）、信息系统（IS）和T I（硬件、软件、通讯网络和IT人员）。
企业信息系统由决策支持系统（DSS ）、管理信息系统（MIS）、业务事务）处理系统（TPS）三个子系统组成。
DSS以组件、工作流、BI（商业智能）、DW（数据库）等技术来支撑和辅助进行各种复杂的决策活动；MIS为管理人员和决策层提供日常经营管理所需的信息查询和各类报表；TPS处理订单、存货、加工、交易、支付等基本业务活动及行政事务。
MIS高度依赖TPS，MIS必须通过TPS提取数据和相关信息，生成各种报表或报告。
但从现状来看，国内企业集团有很多子公司至今仍未实行电算化，即使实行电算化的子公司，其业务处理系统和电算化普遍分头进行、相互独立，因此很难向母公司提供源数据，提供的数据都要靠人工录入，这种数据的可靠性显然是值得怀疑的。
更严重的问题是信息价值的差异性导致信息提供者和信息使用者的价值严重错位，即由于利害关系导致子公司有意过滤信息，报喜不报忧。
而TPS与MIS相互独立，为子公司过滤某些信息提供了便利。
由此可见，只有建好运作层使用的TPS，MIS才有坚实的基础。
由于DSS同样也需要从TPS提取数据，因此，DSS同样也离不开不断健全、完善的TPS。
鉴于控股公司的资本控制主要通过财务和人事两个途径来实现，集团母公司集成化管理信息系统主要包括DSS、FMS（财务管理）、HRS（人力资源管理）等子系统。
FMS：大型企业集团普遍资金流动量大，资金形态复杂，集团总部大多作为投资中心，对下属公司进行管理。
在集团内部，各子公司的性质可能大相径庭，业务范围可能涉及多个行业，相应地在财务管理上有如下要求：以集团为中心，对各地分支机构进行集中式、一体化的管理；能够对异地分支机构进行实时监控；多会计主体并存，需要采用多级管理模式；财务核算涉及多个行业，且需要满足历史数据和当前数据的处理及对未来经营情况预测；对所发生的经济业务能够快速、及时、准确的响应；突出管理会计的功能，以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析；以集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。
因此，FMS应包括：帐务管理、（集中化的）财务核算管理、全面预算管理、（集中化的）资金管理、投资管理、资产管理、合并报表等模块。
HRS：人力资源是企业重要的战略资源。
传统的人事档案管理已不能满足企业的要求，企业关注如何增强学习能力、最大限度地提升人员能力和工作绩效。
人力资源和知识资源的结合形成了企业的智力资本，这是知识经济时代企业可持续发展的重要资本。
一个全面的人力资源管理系统一般包括以下几模块：人事发展（包括人力资源战略及政策）、招聘管理、雇员培训、能力开发、绩效考核、薪金管理、升迁计划、组织管理、知识管理（包括事件管理）等。
DSS：在客户需求多元化的时代，如何才能通过科学的手段来分析、预测市场，规避风险，适应市场的快速变化，是企业必须关注的重要课题。
大型企业集团都必须面对浩如烟海的信息，对数据进行有效采集、加工并准确快速传递给企业的决策层，以实现科学和动态的决策，是企业成功的关键。
因此，母公司必须在财务、人力资源系统之上建立决策支持系统，利用数据库技术（DW）、商业智能（BI）和在线分析工具（OLAP），进行财务分析、市场预测、投资分析，为集团总部决策层提供强有力的依据。
DSS应包括数据仓库、商业智能、集团信息采集与分析、动态经营模拟平台、经营业绩评价等模块。
值得强调的是子公司TPS、ERP、CRM、SCM、PRM（伙伴关系管理）等系统，是集团总部集成化管理信息系统的基础，因此，集团总部集成化管理信息系统高度依赖子公司信息化建设。
但是，目前国内许多集团公司的网络应用系统还比较落后，主要存在以下几个方面的缺陷：（1）未充分考虑各用户终端的Internet浏览需求；（2）现有的网络运用集中于各部门、各子公司的业务工作，未考虑整个集团层面的信息流转及查询的运用；（3）现有的各应用系统来自不同的厂家，相互间彼此独立，数据集成性和共享性差；（4）还存在一些落后的DOS 平台上的单机应用系统；（5）现有的部分网络应用系统与Internet的联接考虑不多；（6）各工作终端的标准化配置方案尚不全面等。
控股母公司集成化管理信息系统的建立同样也有赖于上述问题的解决。
4 启示与思考通过近年来的研究和分析，我们认为集团总部能否对子公司业务风险和财务风险进行实时监控，主要取决于集团总部能否从子公司直接提取源数据。
因此可以说整个集团的信息化建设是强化企业集团内部控制的关键因素，也是建立母公司集成化管理信息系统的关键所在。
我们认为要建好集团总部集成化管理信息系统，不断健全和完善企业集团内控机制必须搞好整个集团的信息化建设工作。
1．在构建集团集成化信息系统的过程中，应将整个集团所有的网络应用系统作为一个整体的综合应用系统来考虑，将各种功能的应用看作是整体应用系统的各个功能模块，从这种思想出发考虑各个功能模块的选型、开发及组合，以构建集团集成化信息系统。
同时针对各子公司内各种不同的业务流程，建立起系统内各功能模块的标准化配置方案。
在现阶段可以考虑尽可能利用现有资源并加以整合。
2．控股母公司在信息化建设过程中，应既考虑母公司层面的解决方案，也从整个集团的总体规划出发，对各子公司的信息化建设制定总体规范，指导及审核子公司的信息化建设规划方案。
目前，国内一些企业集团的子公司在其业务运作中已各自独立地引入了不同的业务应用系统，并已成为各子公司的信息系统。
为了保证子公司各种应用系统能够逐步融入母公司集成化的信息系统中去，集团中处于重要地位的子公司，应根据母公司的信息化建设要求，在信息化建设的过程中尽量保持与母公司信息系统的一致性。
3．母子公司的信息化建设应该尽量保持步调一致。
