成功尝试国际工程CM管理模式_浙江省长城建设集团_华为_工程总承包项目管理经验介

一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行。

该模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

三、EPC模式（工程、采购、建设）EPC模式是一种固定总价合同，业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险。

EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。

在实际工程中，业主可委派工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

四、PPP模式（公私合作）PPP模式是指政府与私营部门合作，共同投资、建设、运营和管理公共基础设施项目。

该模式有利于吸引社会资本，提高公共基础设施建设的质量和效率。

在PPP模式下，政府与私营部门共同成立项目公司，负责项目的投资、建设、运营和管理。

五、项目管理模式项目管理模式是指在工程项目实施过程中，根据项目特点和管理需求，采用的一种或多种管理方法、策略和规范。

常见的项目管理模式包括：1. 传统项目管理模式：按照设计-招标-建造的顺序进行，强调各阶段之间的衔接和协调。

2. 柔性项目管理模式：强调项目团队的合作与沟通，注重项目适应性和灵活性。

3. 敏捷项目管理模式：采用迭代、增量开发的方式，快速响应项目需求变化。

4. 软件项目管理模式：针对软件开发项目，强调需求管理、风险管理、质量管理等。

EPC 总承包工程质量安全管理发布时间：2021-12-28T06:30:01.466Z 来源：《防护工程》2021年23期作者：杨晓帆[导读] 在工程项目管理中，工程质量安全管理是非常重要的一项内容。

工程项目最主要的管理者为项目的总承包商，在工程项目进行的过程中，总承包商需要对项目的质量安全进行严格的控制管理，对工程项目的各方面工作进行严格审查，确保项目各方面不会发生纰漏。

在近年来，工程项目开展的过程中，由于承包范围与项目运作方式的不同，以往的工程施工管理模式已不再适用于当前工程项目的发展，EPC 总承包模式作为一种新型的工程项目管理模式，已经受到广大企业的欢迎。

杨晓帆开远市环境卫生管理处云南开远661699摘要: 在工程项目管理中，工程质量安全管理是非常重要的一项内容。

工程项目最主要的管理者为项目的总承包商，在工程项目进行的过程中，总承包商需要对项目的质量安全进行严格的控制管理，对工程项目的各方面工作进行严格审查，确保项目各方面不会发生纰漏。

在近年来，工程项目开展的过程中，由于承包范围与项目运作方式的不同，以往的工程施工管理模式已不再适用于当前工程项目的发展，EPC 总承包模式作为一种新型的工程项目管理模式，已经受到广大企业的欢迎。

文章中主要分析了在 EPC 总承包管理模式下，质量安全管理过程中存在的一些问题，并提出一些相应的可行性建议，促进工程项目质量安全管理的发展。

关键词:EPC 总承包；工程；质量；安全引言在我国工程项目的发展中，项目承包模式的发展已经有三十多年，但在此过程中，承包模式的发展仍然没有很好的完善，尤其是在质量安全管理方面欠缺科学化、规范化。

近年来国家和社会不断出台各项文件政策，大力推崇工程总承包模式的发展，尤其是 EPC 总承包模式在工程项目中的应用，EPC 总承包模式和传统承包模式相比，具有风险小且能够有效保证工程质量和工程进度等优势。

在目前 EPC 总承包模式的质量安全管理方面的发展还不完善存在例如法律法规不健全、法律定位不明确等很多问题，并且在 EPC 总承包模式的发展应用过程中，也在不断的暴露新的问题，我们要从这些问题出发，探讨研究出有效的解决对策，促进 EPC 总承包模式的发展进步。

工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。

或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。

2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。

要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。

3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。

4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。

5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。

二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。

缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。

2、CMC模式：优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。

缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。

3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。

缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。

4、EP+C模式：优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。

缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。

5、CGC 模式：优点：有利于项目的组织管理。

【我国现阶段建筑工程项目管理模式】1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。

该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。

最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。

它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。

其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

3、设计—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

4、交钥匙方式：（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。

按国际惯例承包工程的体验及思考浙江省长城建设集团前不久通过国际招标形式承揽了深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。

整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元，建筑面积70831平方米，参与协作施工的分包单位14家。

在这项工程开工到竣工的18个月总承包管理中，长城建设集团按照国际化管理的普遍原理和国际工程管理所要求的方式、方法，进行了全过程的运作与管理。

一、与国际工程管理模式接轨，首先在思想观念上接轨工程总承包在国外有很多种模式与方式。

华为杭州生产基地工程总承包，采用的是国际工程CM管理模式。

其主要内涵就是按照CM管理方式、运作机制来组织实施项目管理。

业主仅指派业主代表，而把有关工程设计、项目管理全过程授权给建筑师。

这种管理模式，使建筑师处于整个工程总承包的最高地位，大有说一不二的权力。

而工程的合同管理则处于核心地位，建筑师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理，总承包方则按照各项指令协调好分包单位，同时进行施工作业管理。

该管理模式的优点是可以缩短施工周期、节约投资、减少风险。

这一建筑师负责制的管理模式无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战。

的确，长城建设集团一公司“华为”工程项目部，在施工前期对此管理模式很不习惯，无论是思想观念，还是工作方式都很难适应。

仅塔吊安装基座处理技术方案，就被建筑师退回五次。

退回的理由，并不是技术方案不可行，而是有关安全技术数据不齐全，这一事件对项目班子全体管理人员无疑是一个非常大的触动。

对此，个别项目管理人员认为这一管理模式太严、太烦，而且还有抵触情绪。

为了尽快适应这一管理模式，项目部派有关人员专程去深圳学习有关管理经验，还将带回来的大量资料与班子全体成员一起学习交流。

使大家认识到工程总承包管理与国际工程管理模式接轨，要学的不仅仅是在管理内容和运作方式。

首先要转变观念，从思想观念和管理理念上接轨。

国内外工程建设管理模式的分析工程建设管理模式是指在工程项目实施过程中，为了达到规划的目标，有效地组织、协调、监督和控制各种资源和活动的方式和方法。

国内外在工程建设管理模式上有着不同的做法和经验，下面就国内外工程建设管理模式的特点和优缺点进行分析和比较。

国内工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.集权化管理：国内工程建设管理模式以政府为主导，集权化管理较为普遍。

政府有着较大的决策权和管理权限，对项目的规划、审批和监督都相对集中。

2.规划强制性：在国内，工程建设往往需要严格依照国家规划和政策进行，项目开发方必须服从政府的规划和指导。

3.重视工程质量：国内工程建设管理模式着重强调工程质量的控制和管理，相关监督机构加强对工程施工和验收的监管。

优点：1.强制性规划：国内的规划强制性有助于项目有效地统一管理和监督，减少了行业乱象和低水平建设现象的出现。

2.保障工程质量：重视工程质量，有助于确保工程项目的安全性和可持续性。

缺点：1.效率低下：集权化管理可能导致决策不够迅速，项目执行效率偏低。

2.局限性：规划过于强制性可能会限制企业的创新能力和灵活性，影响项目的发展。

国外工程建设管理模式的特点和优缺点特点：1.市场化管理：国外工程建设管理模式更倾向于市场化，项目经常以市场需求和商业模式为导向。

2.多元化决策：国外工程建设管理模式更注重多方合作，政府、企业和社会组织之间的决策权更为均衡。

3.注重技术创新：国外工程建设管理模式更注重技术创新和管理创新，提倡项目管理的有效性和高效性。

优点：1.灵活性高：市场化管理使得决策较为灵活，能更好地适应市场和技术的变化。

2.激发创新：注重技术创新有助于激发企业的创新能力, 提高项目执行效率和质量。

缺点：1.缺少统一规划：市场化管理可能导致项目发展和资源配置不够合理，缺少统一规划可能导致项目的浪费和冲突。

2.管理混乱：多元化决策可能导致管理过程中出现分歧和冲突，影响项目的执行和效率。

第1篇一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中的重要环节，对项目的成功与否具有决定性作用。

随着我国经济社会的快速发展，工程项目规模不断扩大，项目管理难度也在不断提高。

为了提高工程项目管理水平，借鉴先进的管理经验和方法，实施项目管理对标，成为工程项目管理的重要手段。

本文将从以下几个方面阐述工程项目管理对标的做法。

二、工程项目管理对标的目的1. 提高项目管理水平：通过学习先进的管理经验和方法，提高项目管理人员的综合素质，使项目管理更加科学、规范。

2. 降低项目成本：通过对标分析，找出项目管理中的薄弱环节，采取措施进行改进，降低项目成本。

3. 提高项目质量：通过对标，了解行业最佳实践，提升项目质量，满足客户需求。

4. 增强企业竞争力：通过实施项目管理对标，提升企业项目管理水平，增强企业在市场竞争中的优势。

三、工程项目管理对标的做法1. 选择对标对象（1）行业领先企业：选择在行业内具有较高知名度和影响力的企业作为对标对象，学习其先进的管理经验。

（2）同行业同类项目：选择与本企业性质、规模相近的项目作为对标对象，了解其在项目管理方面的做法。

（3）国内外优秀项目：借鉴国内外优秀项目在项目管理方面的成功经验，提升本企业的项目管理水平。

2. 收集对标资料（1）项目管理规范：收集行业领先企业在项目管理方面的规范、制度、流程等资料。

（2）项目管理案例：收集国内外优秀项目在项目管理方面的成功案例，分析其项目管理经验。

（3）项目管理指标：收集行业领先企业在项目管理方面的关键指标，如成本、质量、进度等。

3. 分析对标资料（1）项目管理规范对比：对比本企业与对标对象在项目管理规范方面的差异，找出差距。

（2）项目管理案例对比：对比本企业与对标对象在项目管理案例方面的差异，分析成功经验。

（3）项目管理指标对比：对比本企业与对标对象在项目管理指标方面的差异，找出差距。

4. 制定改进措施（1）优化项目管理流程：根据对标分析结果，优化项目管理流程，提高项目管理效率。

EPC工程总承包的项目管理探析发布时间：2021-05-26T14:55:52.933Z 来源：《建筑实践》2021年第4期（上）作者：谢军[导读] 随着经济的发展，我国的工程建设的发展也有了创新谢军上海宝冶集团有限公司，江苏徐州 221100摘要：随着经济的发展，我国的工程建设的发展也有了创新。

建筑业作为我国国民经济的支柱型产业，其内涵在持续丰富的同时，价值实现模式也在不断地被探索、挖掘。

近年来兴起并推行的EPC工程总承包模式在工程建设全过程中，通过科学、合理的方法集成了设计、施工、采购阶段，实现项目管理的资源节约、效率提高、权责清晰，在追求项目投资、成本、进度、质量等各项效益指标时均发挥着显著作用。

但目前工程总承包模式在建设领域内尚未全面铺开，存在亟需解决的问题，例如管理的经验少、对象多、体量大等问题仍难以解决。

如何对项目各参与方开展科学的管控，是获得项目收益最大化的必要条件，也是总承包方的职责所在。

为此，在分析EPC工程总承包模式特点的基础上，从组织、进度及质量管理三个维度，探讨EPC工程总承包项目前期策划的难点，并针对难点提出相应的改进策略，以期在项目实施过程中取得良好效果，实现效益最优。

并作为我国EPC工程总承包管理模式持续完善的参考依据。

关键词：EPC工程；总承包；项目管理探析引言EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程总承包是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，是建设单位将工程发包给总承包单位，按照合同约定对本工程建设项目的设计、采购、施工阶段的承包，对本工程质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格建筑产品的一种工程承包方式。

本工程采用EPC工程总承包对在建项目进行管理，本工程的顺利实施，可为后续工程提供管理管控经验。

1 工程总承包模式的优势1.1 科学搭接工序，缩短整体工期EPC工程总承包模式提前了总承包方的介入节点，在完成方案设计后，就可开始筹备项目实施阶段的相关工作，基于施工工序的科学搭接，便可实现边设计、边施工，缩减传统模式设计出图到开展现场施工的过渡时间。

国际工程项目管理模式作者：王荣梅来源：《今日财富》2017年第22期在全球经济一体化发展的背景下，我国对外项目逐渐增多，为了有效满足市场发展要求，在项目建设实施过程中对项目管理水平的逐渐增高，建设工程项目管理模式也在不断的创新和发展，国际上许多新型的项目管理模式随之涌现。

为此，本文将对当前国际工程项目管理模式进行分析，并探讨国际项目管理模式应用管理措施，希望能对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。

一、国际工程项目管理模式（一）DBB模式（设计-招标-建造模式）DBB模式实用性较强，当前在国际工程建筑领域中应用较为广泛。

但是此模式具有极强的沿用特色，而且较为常用，所以也称作传统项目管理模式。

该模式能够将工程设计和施工分别承包给不同的施工单位，以实现提高施工效率，固定顺序的目的。

然而由于该模式运用时间较长，在管理上也较为成熟，参建方均非常熟悉该种模式程序，且合同关系都是标准化，合同管理起来比较简单。

然而，由于采取的是竞争性招标方式，所以能够取得最低报价。

但是在施工时限较长，虽然能够切实保障整体工程质量，但是其费用相对也较高。

（二）DB模式（设计-建造模式）比较DBB模式来说，DB模式取得了较大突破，其不但有效缩短了建设周期，而且还能减少项目成本。

不仅如此，建造方与设计方间能够有效沟通，将施工变更几率降到最低，减少了索赔事件的发生。

然而，相较于DBB模式来说，在OB模式中业主投资加大，使建设成本增加，同时，还可能由工程设计与质量决定成本。

在该模式中，设计阶段尤为重要，业主应当要重视在设计阶段监管工程情况，以保证工程得以高效开展。

但是，当前在国际工程管理中往往都是把重点放于施工制造过程，而没有对设计予以充分重视，因此，这也是在实施项目时进行索赔的一个着眼点。

（三） EPC模式（设计-采购-施工模式）EPC模式也惩治项目总承包模式，通过有机合设计、采购与施工，并系统的组合成本资金、物质原料以及人力资源并将其投入到工程项目上。

#成功尝试国际工程CM管理模式解析项目变动管理（如修改、更新和维护等）一直是各大国际工程建设单位的痛点问题。

在过去，各国之间没有统一的变动管理标准和流程，造成了极大的矛盾和问题。

然而，随着近年来国际合作项目的频繁，各国在信息化技术方面的合作也越来越深入，国际工程变动管理协同模式被广泛使用。

因此，我们应该更好地了解和掌握国际工程CM管理模式，以促进和改进我国的工程变动管理。

##什么是国际工程CM管理模式国际工程CM管理模式，指的是在国际合作项目中，各参与方基于一致的标准和流程，进行变动管理的协作方式。

这一模式旨在确保工程变动的高效和顺畅，保证工程建设的质量和进度。

根据国际变动管理标准，CM管理包括以下主要内容：1.变动控制和管理2.变动评估和分析3.变动通知和审核4.文件版本控制和更新5.变动记录和归档##国际工程CM管理模式的优势国际工程CM管理模式，即采用了一种一致、透明的变动管理方式，具有以下优势：1.确保各国在变动管理方面的标准及方法一致，避免了因国家差异而导致的协作难题。

2.有利于实时跟踪和监控工程变动的状态，方便对变动进行控制和管理。

3.可以提高变动处理的效率，缩短变动处理的时间，减少人力和物力的浪费。

4.增强变动管理的可追溯性和可靠性，有助于分析和总结项目变动特性，以及改进变动管理流程和方法。

5.有利于提高工程质量和进度，保证合作项目的圆满完成。

##如何在我国推进国际工程CM管理模式要在我国推进国际工程CM管理模式，可以从以下三个方面进行：1.规范变动管理标准和流程，制定一致的变动管理标准与流程，做到对外输出统一的变动管理规范。

2.建立变动管理协同平台，建立一个多方协同的变动管理平台，实现文件和资源共享，方便变动的评估、审核、记录和管理。

3.加强变动管理培训和推广，培训我国工程建设人员具备现代变动管理思维和软件技能，推广现代变动管理工具和技术，强化变动管理体系建设。

国际工程CM管理模式在国际合作项目中已经被广泛应用，在我国也有很好的应用前景。

工程总承包管理模式
工程总承包的管理模式
1、总部服务控制。

我单位建立了完整的管理体系和决策机构，对项目进行全方位的监督、调节，完善的服务和有效控制，能使项目管理步入正规、高层次的良性发展阶段。

2、项目授权管理。

企业法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现工程项目综合目标，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。

3、专业施工保障。

我单位内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化施工保障，这在本工程项目上能得到充分体现。

感谢您的阅读！。

建筑工程管理模式建筑工程管理模式是为了提高建筑工程项目的管理效率和质量，保证项目按时按质地完成并达到客户的要求而制定的管理流程和方法。

建筑工程管理模式涉及到项目的各个方面，如设计、施工、材料采购、人员管理等，是一个复杂的系统。

下面将介绍几种常见的建筑工程管理模式。

1.传统管理模式传统的建筑工程管理模式是指按照传统的流程和方法进行管理，包括项目策划、设计、招投标、施工等环节。

这种模式适用于规模较小的建筑项目，其特点是流程简单、易于操作。

但是传统管理模式存在一些问题，如信息传递不及时、决策滞后、资源浪费等，不适应复杂大型建筑项目的管理需求。

2.四维管理模式四维管理模式是一种基于BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）技术的建筑工程管理模式。

它将时间、空间、成本和信息四个维度进行综合管理，实现协同工作和信息共享。

BIM技术可以将建筑项目的各个方面进行数字化建模，从而提高设计效率和准确性。

四维管理模式可以实现项目进度的可视化管理，提前发现和解决问题，减少建筑工程项目的风险。

3.敏捷管理模式敏捷管理模式是一种将快速反应、灵活应变和团队合作作为核心的管理模式。

这种管理模式强调快速响应客户需求、减少浪费和增加价值。

在建筑工程管理中，敏捷管理模式可以应用于项目策划、需求分析、施工过程控制等环节。

它强调团队合作、快速迭代和持续改进，是一种适用于变化快速、需求不明确的项目的管理方法。

4. Lean建筑管理模式Lean建筑管理模式是一种以精益思维和价值流为基础的管理模式。

它通过优化整个建筑项目的价值流程，从而减少浪费和提高效率。

Lean 建筑管理模式强调价值增加和质量改进，侧重于规划、设计和施工的流程改进。

它注重通过持续改进和团队协作来提高整个项目的绩效，减少资源的浪费。

以上是几种常见的建筑工程管理模式，每种管理模式都有其适用的场景和优势。

在实际应用中，可以根据项目的特点和需求选择合适的管理模式，进行项目管理和控制，以提高项目的效率和质量。

总承包项目管理——项目管理的国际化之路在传统的工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行工程施工建设。

这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的转变，不同形式的总承包项目管理作为工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，很多国际大承包商已经超越了施工阶段而在工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。

毫无疑问，总承包项目管理将是中国先进的大型建筑施工企业实现国际化的必由之路。

从当前的现实来看，总承包项目管理在中国还仅仅处于初始阶段，特别需要政府部门、行业协会、高等院校、以及企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。

关于总承包项目管理我把它概括为三种形式。

第一种是施工总承包项目管理这是在工程施工阶段对业主负总责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。

总承包商依据所承包项目状况，采取招标形式将工程分包给具有相应资质的各专业分包商。

总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。

总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业根据分包合同的商定对总承包企业负责。

对于施工总承包，我们已经有所起步，有所实践。

但是发展施工总承包的市场条件是要形成总包和分包两级市场，而中国的分包市场尚未发育成熟，肢解工程、指定分包的状况还相当普遍。

这样总承包负总责的责任体系确立不起来，施工总承包项目管理也就难以推进。

所以说，总分包市场是否健全，对施工总承包项目管理的推行将起到关键作用。

假如我们在建筑市场运行规则上真正实现了总包市场的招标投标，又实现了总包对分包的招标投标，犹如香港的“分判制”那样，那么总包企业和各类分包企业必定会呈现出层次化，在市场空间分层错位，施工总承包企业的地位和作用也就会强化起来。

我们常讲的政府推动市场，市场引导企业，就是这个道理。

假如没有客观的总包和分包的市场行为，那么施工总承包资质和专业及劳务企业的资质就位也就失去了原来的意义。

因此发育两级建筑市场是实现施工总承包项目管理的市场推动力。

成功尝试国际工程C M管理模式——浙江省长城建设集团“华为”工程总承包项目管理经验介绍项目管理方式同国际接轨,可以说是我国加入WTO后建筑企业比较关注的热门话题。

浙江省长城建设集团前不久在一项通过国际招标形式承揽的工程施工中进行了—次尝试,该工程就是深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。

整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成,建筑用地13264 6平方米,工程造价3.68亿元,参与协作施工的分包单位有14家。

在这项工程开工到竣工的18个月总承包管理中,长城建设集团按照国际化管理的普遍原理和国际工程管理所要求的方式、方法,进行全过程的运作与管理,并取得了成效。

这对当前大力培育和发展工程总承包,并加大与国际接轨步伐,具有一定的借鉴意义。

与国际工程管理模式接轨,首先要从思想观念上接轨“华为”杭州生产基地工程施工管理,采用国际工程管理模式。

其主要内涵就是按照CM管理模式和运作机制来组织实施项目管理。

业主仅指派业主代表,而把有关工程设计、项目管理全过程授权给建筑师。

这种管理模式,把合同管理处于核心地位,建筑师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理,总承包方则按照各项指令协调好分包单位的同时进行施工作业管理。

该管理模式的优点,可以缩短施工周期、节约投资、减少风险。

的确,长城建设集团一公司“华为”工程项目部,在施工前期对此管理模式很不习惯,无论是思想观念,还是工作方式都很难适应。

仅塔吊安装基座处理技术方案,就被建筑师退回五次,对全体管理人员是一个非常大的触动。

为了尽快适应这一管理模式,项目部派有关人员去深圳学习有关管理经验,还将带回来的大量资料与班子全体成员一起学习交流。

通过学习交流,使大家认识到项目管理与国际工程管理模式接轨,要学的不仅仅是管理内容和运作方式,首先要转变观念,从思想观念和管理理念上接轨。

其次,要以合同管理为核心,信守、履行合同承诺。

学会按合同要求,制订实施以安全优质为核心内容的目标管理,实现均衡生产。

建筑工程技术管理模式创新探索发布时间：2021-03-11T12:19:02.590Z 来源：《工程管理前沿》2020年33期作者：段军[导读] 对于任何一项建筑工程来说，工程技术管理的重要性都毋庸置疑，工程技术管理就是运用科学方法对施工技术进行统筹管理。

段军泰安万岳置业有限公司山东泰安 271000摘要：对于任何一项建筑工程来说，工程技术管理的重要性都毋庸置疑，工程技术管理就是运用科学方法对施工技术进行统筹管理。

在这个过程中，建立合理的管理模式可以促使各项技术工作以更加有序的方式开展，从而令生产环节符合相关技术规范，令工程项目得以保质保量完成。

鉴于此，本文从技术管理重要性入手分析，对建筑工程技术管理模式进行了一番创新探索。

关键词：建筑工程技术；管理模式；重要性；模式创新引言：我国建筑业发展至今取得了辉煌成就，其中工程管理发挥出了重要作用，而随着社会进步，传统工程技术管理模式已无法满足现如今建筑项目管理要求。

因此，各建筑单位在施工管理范围内，应结合实际经验与企业情况对工程技术管理模式进行创新，令管理模式更加健全，从而为施工中的每一环节奠定基础，保证建筑项目顺利交付使用。

1 建筑工程技术管理的重要性 1.1现如今，建筑工程在外形方面更注重新颖性，这就对施工技术条件与装备提出了更高要求。

为完成这样的项目，施工单位必须具备较为突出技术条件与完善的施工设备，而若是顺利完成地标性建筑，对于建设单位来说，也可获得极大社会效益。

但同时，具备上述条件的同时，还要有较为完善的工程技术管理模式，这样才能更好地管理技术与设备资源，多方统筹下出色完成建设任务。

1.2技术管理在建筑施工过程中不可或缺。

当前建筑类型与样式非常多，建筑规模差异也极大，施工过程受到时间、气候、地质等众多因素影响。

且施工中还存在多工种交叉施工的情况，因此，就不得不重视技术管理工作，以便将各种施工技术进行组织与协调，令建筑项目符合设计要求。

1.3进行建筑工程技术管理可充分提高工程效率。