国美电器经营管理手册
（V2.0－20051117）
人资系统分册
第一部分人力资源系统组织架构图
第二部分人资中心职责
一．人力资源中心
根据公司战略发展需要，研究适合公司发展需要的人力资源体系，负责制定公司中长期人才战略规划并组织实施；
负责人力资源各项制度管理、工作流程优化，组织、协调、监督制度和流程的落实；
负责公司组织机构设置调整，定岗定编，制定部门职责和审核各业务体系制定的岗位职责；
负责制定和修订人力资源工作流程，修订各项管理办法；
负责拟定公司人力资源发展计划，实施人力资源的招聘和整合；
负责公司的培训体系的建立和培训制度的制定完善，并组织、指导公司的培训工作；
负责公司绩效管理体系的建立，推动公司各项绩效管理活动的正常进行；
负责公司薪酬福利体系的建立和实施；
负责公司员工关系管理及人事异动服务；
负责公司企业文化建立和宣导；
1.1招聘部
?根据公司的发展战略，制订公司的招聘计划；
?负责组织建立和完善公司的招聘制度及流程；
?负责年度招聘费用的预算审核及月度招聘费用的审批；
?负责全公司高职人员和总部人员的面试和甄选；
?负责公司招聘渠道的维护和拓展，包括猎头工作的开展；
?负责组织建立公司的人才测评系统及招聘体系文件；
?负责推进和组织建立公司的储备人才库；
?管理和督进大区、分部的招聘工作并进行业绩评估；
?及时从连锁发展中心获取更新信息以跟进阶段性新开分部及新开门店的招聘
工作；
?及时与人事服务部培训部对接，保证新员工入职的流程衔接和培训。
1.2人事服务部
?负责组织修订公司定岗、定编并监督执行；
?负责分部高管人员及总部人员任命文件的起草及异动手续的办理；
?负责整合收集公司人力资源基础数据完善人事月报系统，对月报数据进行分
析，向公司决策层提供相关的人事基础数据信息和报告；
?负责总部及大区分部相关人员劳动合同签订手续及员工副档管理；
?指导协调大区分部进行人员异动办理工作。
1.3员工关系部
?宣传公司企业文化，负责员工投诉处理及协调工作；
?负责组织开展宣贯企业文化活动，促进企业与员工关系的融合；
?建立员工沟通渠道，反映员工思想动态和意见；
?负责员工关系方面事件的调查、处理意见提报。
1.4培训部
?负责建立健全公司的培训体系和培训制度，组织、指导公司的培训工作；
?负责公司培训计划制定和推动、落实；
?负责建立和完善公司各项培训资料库；
?负责建立和完善公司各项培训考核及员工培训指导；
?负责公司内部讲师体系及分部各系统培训协调员管理；
?负责公司培训经费预算执行管理；
?负责蓄水池工程的组织与实施，并保证人员培训发展质量；
?管理和考核大区及分部培训计划的实施情况；
?负责管理公司员工外派培训工作；
?筛选外部培训供应商，编制内部公共教材，指导内部讲师。
1.5薪酬管理部
?负责完善修订公司薪酬管理制度并组织实施；
?负责组织年度人工成本预算及年度调薪预算，拟定员工薪资调整方案；
?负责月度、半年度人工成本的统计、分析；
?负责月度薪资核算、审核，以及人工成本控制；
?负责完善、修订福利制度，并监督执行；
?负责考勤制度的修订，以及公司考勤管理；
?负责审核修订劳动合同和附加协议；
?组织年度薪酬调研，提报薪资标准调整报告；
?负责高管人员薪资福利管理；
?负责调解有关劳动合同方面的法律纠纷。
1.6绩效管理部
?负责组织确定公司各部门职责及岗位职责；
?负责设计并完善公司绩效管理制度并组织实施；
?负责设计和修订公司考核方案，组织开展公司绩效考评工作；
?负责公司员工绩效档案的建立，以及核心骨干和高管人员的绩效管理；
?审核各总部、大区、分部上报的各类考核资料并出具意见；
?负责员工绩效、奖惩方面的投诉处理；
?制定并完善公司《奖惩制度》、《末位淘汰制度》，并监督其执行情况；
?负责公司人才梯队培养规划，核心骨干人才的跟踪和执行；
?指导大区和分部的各项绩效管理工作。
1.7行政检查部
?负责制定公司行为规范和管理流程检查工作的发展规划和管理目标；
?负责行政检查系统管理制度的贯彻执行；
?负责公司行为规范和管理流程执行情况的监督，并根据检查情况进行奖惩；
?组织全国巡检，分部核查和互查，实施奖罚，并与门店管理系统进行沟通协调，
督促其改进和落实；
?对分部的行政检查工作进行监督管理，并组织定期抽查、评比；
?负责全国“神秘顾客”的管理工作；
?负责组织协调全国行政检查人员的招聘、培训、考核和工作指导。
二．分部人资部
根据公司发展规划，制订分部人力资源发展计划；
控制和降低分部的人工成本并有效提升人工成本产出效能；
负责分部招聘及人员开发；
根据总部编制的岗位说明书进行分部各岗位工作分工和配置；
履行分部各项人事异动手续，对分部人员及促销员ERP代码的授权
进行管理；
负责分部绩效管理工作；
负责分部薪酬管理、福利（保险）管理、劳动关系管理；
负责分部整体培训工作的开展，协调各部门做好日常培训；
负责总部、大区培训计划在分部实施；
负责分部日常行政检查工作；
协调员工关系，处理员工投诉，丰富员工精神生活；
负责向总部及分部总经理反馈人力资源政策中的不足及员工思想动态等信息；参与分部企业文化的宣传，做好分部团队建设。
第三部分人资中心各岗位职责
一．人力资源总监：
报告上级：总裁、决策委员会、管理中心总监
督导下级：人力资源副总监、各人资职能经理
岗位职责：
A.配合公司战略发展规划，制定公司人力资源长期、短期规划；
B.建立完善的、科学的具有国美特色的组织架构及人力资源管理体系；
C.建立并完善专业化、精细化的人力资源管理流程与标准；
D.全面监督人力资源系统各职能工作的推进及实施；
E.全面管控公司人资系统人工成本及各项费用计划；
F.全面管控公司岗位设置及人力规划；
G.全面掌握公司高管团队工作状况，对高管任免、调配、异动提出审批意见；
H.掌握公司运营状况，针对阶段性问题提出人资解决方案；
I.关注人资队伍的总体建设，对人资队伍管理人员；
J.宣导国美企业文化，营造精诚团结、相融共生的团队氛围；
K.打造一支忠诚、团结、具有竞争力的专业管理团队。
二．人力资源副总监：（薪酬、绩效、行政检查）
报告上级：人力资源中心总监
督导下级：薪酬、绩效、行政检查职能经理
岗位职责：
A.根据公司长期、短期的人力资源规划，制定相应的实施方案。
B.建立并完善具有国美特色的薪酬、绩效管理体系；
C.指导、监督相关的管理制度及流程的建立与完善；
D.协助总监对全国人资队伍进行管理，并监督年度、月度计划的实施；
E.总体管控公司人工成本，对员工薪资方案及发放给予审批意见；
F.指导、组织薪酬调查，制定具有竞争力及激励作用的薪酬标准；
G.指导、监督公司各项考核工作的开展，对各项考核方案及成绩给予审批；
H.动干部访谈及考核跟踪，指导、监督高管团队、核心骨干团队的遴选与核；
I．展行政检查工作职能，使卖场行政检查标准化、专业化，同时提升人资审计工作质量；
J．导、监督各单位的人资工作工作，并及时解决问题或提出整改方案；
K．全面掌控人资系统工作状况，提报全国人资体系专项报告及改革方案；
三．人力资源副总监：（人事服务、招聘、培训、员工关系）
报告上级：人力资源中心总监
督导下级：人事、招聘、培训、员工关系职能经理
岗位职责：
A.根据公司长期、短期的人力资源规划，制定相应的实施方案。
B.建立并完善国美用人标准及人才聘用管理体系；
C.建立并完善国美人才培养计划，组建国美管理学院及对各大区分院的具体操
作进行监控；
D.指导、监督公司职级规划及相关的管理制度及流程的建立与完善；
E.协助总监对全国人资队伍进行管理，并监督年度、月度计划的实施；
F.总体管控招聘、培训员工关系费用，对各单位的费用计划及报销给予审批；
G.指导创建“国美精品课程”，组建一支具有专业实力的内部讲师队伍；
H.指导、监督“蓄水池工程”的实施，保证蓄水池按公司要求推进；
I.指导、监督公司人力供给及调配，总体监控公司各级人员到岗率及流失率；
J.指导、监督各单位的人资工作工作，并及时解决问题或提出整改方案；
K.全面掌控人资系统工作状况，提报全国人资体系专项报告及改革方案；
四．人力资源中心秘书：
报告上级：人力资源中心总监及副总监
岗位职责：
A.协助人资中心总监进行日常的接待安排；
B.协助总监跟踪并汇报各项既定中心工作或专项任务的完成及跟踪执行情况；
C.对公司相关公文的流转传阅；
D.对人资中心文件的下发及执行情况进行跟踪；
E.负责人资中心相关计划、总结的收集、汇总；
F.负责人资中心相关文件、资料的存档；
G.组织安排中心的各项会议，并及时记录会议内容，将会议纪要下发；
H.负责对中心人员的差旅费、手机话费、业务招待费等各项费用的填报报销工作；
J.完成上级交办的其它工作。
五、人事服务部：
5.1人力资源中心人事服务部经理职责
报告上即：人力资源中心副总监
督导下级：人事主管、人事干事
岗位职责：
A.负责设计并不断完善公司人事管理制度；
B.建立与完善公司组织机构，监督定岗、定编的落实；
C.建立完善的人事月报系统，对月报数据进行分析，向公司提供相关的人事基础数据
信息；
D.督促并指导本部门人员完成员工劳动合同及人员副档的管理工作；
E.配合指导各分部进行人员的入职、异动、任、免、离职等人事调配工作；
F.配合指导各分部进行工作管理；
G.对本部门员工的工作进行指导；
H.完成领导交办的其它工作。
5.2人力资源中心人事服务部主管职责(主要负责月报数据分析工作)
报告上即：人事经理
督导下级：人事干事
岗位职责：
A.建立完善的人事月报系统；
B.每月对总部及分部上报的人事月报进行汇总、分析；
C.指导分部完成人事月报；
D.负责向各部门/中心提供所需的各项基础数据；完成领导交办的其它工作。
5.3人力资源中心人事服务部主管职责（主要负责公司定岗定编工作）
报告上即：人事经理
督导下级：人事干事
岗位职责：
A.建立与完善公司组织机构，监督定岗、定编的落实；
B.监督分部的定岗定编执行情况；
C.配合指导各分部按照授权完成相关人员的人事调配工作；
D.负责分部经理级含以上人员的转正、异动、任、免、离职等人事调配工作；
E.协助分部完成监察、财务系统相关人员的转正、异动等人事调配工作。
F.完成领导交办的其它工作。
5.4人力资源中心人事服务部干事职责
报告上级：人事经理、人事服务主管
岗位职责：
A.协助办理总部员工入职、转正、异动、离职等人事手续的办理；
B.办理总部人员劳动合同的签订和续签工作；
C.负责总部和分部经理级人员副档的建立和整理工作；
D.建立总部的人事月报工作；
E.建立并随时更新总部人员花名册、总部人员异动花名册；
F.负责本部门公文的流转；
完成领导交办的其它工作。
六．薪酬管理部职责
6.1人力资源中心薪酬管理部经理职责
报告上级：人力资源中心副总监
督导下级：薪酬管理主管、薪酬管理文员
岗位职责：
A.根据公司需求，制定修订薪资、福利、考勤制度；
B.推动薪资、福利、考勤制度的改制及执行；
C.提供劳动法规政策及法规咨询，劳动争议及纠纷的协调处理；
D.薪酬管理部各项制度培训；
E.定期检视各级公司薪酬相关制度的执行情况；
F.组织开展年度薪酬调研，根据调研数据提报薪资标准调整报告；
G.组织年度人工成本预算及年度调薪预算；
H.组织半年奖金核算及发放工作，负责高管人员半年奖金的核算及发放；
I.年度、月度人工成本统计、分析，定期提报统计分析报告；
J.高管人员薪资福利管理；
K.完成领导交办的其它工作。
6.2人力资源中心薪酬管理部薪资主管职责
报告上级：薪酬管理经理
督导下级：薪酬管理专员
岗位职责：
A.协助薪酬管理经理制定薪资相关制度；
B.协助薪酬管理经理进行年度人工成本预算分配；
C.总部人员调职调薪申报；
D.核算总部经理级以下（含经理级）人员工资；
E.定期完成总部人员个人所得税申报；
F.负责总部人员的半年奖金核算及发放；
G.定期抽查分部薪资及奖金发放情况，分部薪资制度执行情况；
H.二级市场以及外埠店薪资标准的审核及上报；
I.指导薪酬管理专员对分部薪资审核；
J.负责分部关于薪资相关内容的解释；
K.完成领导交办的其它工作。
6.3人力资源中心薪酬管理部薪资专员职责
报告上级：薪酬管理经理
督导下级：薪酬管理文员
岗位职责：
A.每月在预算内审核分部薪资及奖金并报批；
B.对分部、大区薪资发放情况进行月度整理，并对排名情况进行通报；
C.每月审核总部授权范围内的调职调薪；
D.每月进行薪资报表统计分析；
E.分部半年奖金的审核及报批；
F.建立及整理公司薪资档案；
G.完成领导交办的其它工作。
6.4人力资源中心薪酬管理部福利主管职责
报告上级：薪酬管理经理
督导下级：薪酬管理文员
A.协助薪酬管理经理制定福利制度；
B.协助薪酬管理经理制定考勤制度；
C.劳动政策更新情况的咨询、跟踪；
D.每年核定各级公司保险基数，收集全国各地社平工资及最低生活保障金；
E.制定保险台帐标准，收集分析各级公司保险统计表；
F.国美集团新成立公司前期薪酬工作开展，并负责与新公司的工作对接；
G.各级公司年度保险及福利费用预算，审核各级公司的福利报批文件；
H.总部各系统考勤抽查，负责各考勤员工作的管理监督，定期进行通报；
I.劳动局、社保局以及相关商业福利机构的外联；
J.负责薪酬管理文员的工作指导；
K.完成领导交办的其它工作。
6.5人力资源中心薪酬管理部文员职责
报告上级：薪酬管理经理、薪酬管理主管
岗位职责：
A.负责考勤卡发放；
B.负责鹏投、国投等相关人员保险及公积金增减、转移；
C.负责国美总部、天津物流、天津咨询人员的保险及公积金增减、转移；
D.负责总部人员人事档案调转等手续办理；
E.负责与分部间社会保险帐务处理，与财务及分部人资部的对接；
F.负责薪酬管理部公文的流转；
G.完成领导交办的其它工作。
七、绩效管理部：
7.1人资中心绩效管理部经理职责
报告上级：人资中心副总监
督导下级：绩效管理主管、绩效文员
岗位职责：
L．建立并完善公司绩效管理体系，并指导、组织各单位实施；
M．制订并完善绩效考核制度及流程，并指导、监督各单位执行；
N．组织编辑公司《岗位单项考核执标》、《年度绩效考核方案》，并组织培训落实；
O．组织编辑、修订公司《部门职责》、《岗位职责》并下发；
P．组织指导公司半年度考核、素质能力考评、素质评优等专项工作的实施；
Q．加强对高管团队的了解与沟通，指导、组织公司高管团队、核心骨干团队的绩效考核，并对干部任免提供参考；
R．配合蓄水池工作，组织实施蓄水池人员的绩效跟踪；
S．公司内部提报的各类奖惩文件及考核资料并出具意见；
T．与各单位积极沟通，监督、管理系统内各单位的绩效考核工作，并及时解决问题或提出合理化建议；
U．系统分析绩效管理相关数据、指标，提交月度绩效报告，提出合理化建议；
V．协助及指导全国公司各部门的考核工作并开展相关业务培训；
AA.完成领导交办的其它工作。
7.2人资中心绩效管理部主管职责
报告上级：绩效管理经理
岗位职责：
A.负责总部、大区、分部各类考核按期、按质推进，并提供相关指导；
B.编写、修订部门内部相关制度、流程，并能对本职能内容进行相关业务培训；
C.参与制定各类考核方案，并能在工作中收集反馈意见；
D.对公司各类奖惩通报、通知、决议等文件进行初审并提出意见报领导审批；
E.负责分部上报各类考核资料进行审核，跟进落实；
W．对各单位考核专员的工作进行监督、检查和指导；
X．跟踪公司奖惩决定的执行情况并及时进行登记和反馈；
Y．收集、汇总绩效数据、指标，并提交分析报告；
Z．做好高管、核心骨干、蓄水池的例行考核、日常跟踪工作；
AA．推进绩效考核档案库的建立工作，建立完善高管、核心骨干绩效档案；
BB．加强沟通、细致调查，妥善处理绩效投诉；
CC．完成领导交办的其它工作。
7.3人资中心绩效管理部文员职责
报告上级：绩效管理部经理、主管
岗位职责：
理、晋升考评；
B.负责总部人力资源中心内部各项绩效考核的推进及汇总工作；
C.负责内部考核指标、数据的定期收集与统计；
D.负责建立总部（经理级）绩效考核档案；
E.负责部门文件流转及对分部文件下发；
F.负责部门内部发文、往来文件的存档；
G.完成领导交办的其它工作。
八、招聘部：
8.1人力资源中心招聘部经理职责
报告上级：人力资源中心副总监
督导下级：招聘部副经理、招聘主管、招聘文员
岗位职责：
A.根据公司的发展战略，制订公司的人力资源规划，并结合实际用人需要，组织公司
的招聘工作的开展；
B.负责总部年度招聘费用的控制；
C.负责完善、规范和维护公司的招聘制度及流程；
D.负责公司招聘渠道的维护和拓展；
E.负责指导分部招聘工作的开展并进行定期检查；
F.负责组织建立公司的人才测评系统和人才库；
G.完成领导交办的其它工作。
8.2人力资源中心招聘部副经理职责
报告上级：招聘部经理
督导下级：招聘主管、招聘文员
岗位职责：
A.根据公司编制和实际需要，负责总部各中心及部门日常缺岗招聘和离职补充；
B.监督总部招聘人才库的建立；
C.负责公司总部招聘渠道的维护和拓展；
D.组织应届毕业生的招聘工作；
F.完成领导交办的其它工作。
8.3人力资源中心招聘部主管（负责总部招聘）职责
报告上级：招聘部经理
岗位职责：
A.负责总部各中心及部门经理级以下岗位的招聘；
B.负责总部招聘人才库的建立；
C.协助总部招聘渠道的维护和拓展；
D.负责应届毕业生的招聘工作；
E.协助经理进行人才测评体系的建立；
F.完成领导交办的其它工作。
8.4人力资源中心招聘部主管（负责分部招聘）职责：
报告上级：招聘部经理
岗位职责：
A．根据公司发展需要，安排新开分部的招聘工作；
B．负责分部月度招聘计划的审批和招聘总结的审核；
C．对分部高管人员缺编情况进行跟踪，并组织面试；
D．对分部日常的招聘工作进行指导和考核；
E．对分部招聘工作专项任务的下发、跟踪、落实和汇总；
F．完成领导交办的其他工作。
8.5人力资源中心招聘部项目组主管职责：
报告上级：招聘部经理
督导下级：项目组文员
岗位职责：
根据公司发展，负责集团新开公司筹备期人员的招聘，特别是人力资源部和财务部人员。
8.6人力资源中心招聘部专员（负责总部招聘）职责
报告上级：招聘部经理
岗位职责：
A．负责总部各中心及部门主管级以下人员的招聘工作；
C．协助应届毕业生的招聘；
D．对各中心及部门复试工作进行协调；
E．完成领导交办的其他工作。
8.7人力资源中心招聘部专员（负责分部招聘）职责
报告上级：招聘部经理
岗位职责：
A．协助招聘主管组织实施新开分部的招聘工作；
B．负责分部月度招聘计划和总结的汇总和初审；
C．协调分部高管人员的视频面试；
D．对分部日常的招聘工作进行帮助和支持；
E．对分部招聘工作专项任务完成情况跟踪和汇总；
F．完成领导交办的其他工作。
8.8人力资源中心招聘部文员职责
报告上级：招聘经理、招聘主管
岗位职责：
A.协助招聘主管约见面试，并做初试及复试协调；
B.协助主管发布招聘信息，并保持更新；
C.负责对面试备用简历的保存，面试资料库的整理和保管；
D.负责整理部门会议纪要、办公用品发放、资产管理、费用报销等日常行政事务；
E.完成领导交办的其它工作。
8.9人力资源中心招聘部项目组文员职责
报告上级：项目组主管
岗位职责：
协助项目组主管完成新开公司人员的招聘。
九、员工关系部：
9.1人力资源中心员工关系部经理职责
报告上级：人力资源中心副总监
督导下级：企业文化及员工关系主管、企业文化及员工关系干事
岗位职责：
B.负责各大区、分部员工关系工作的监督管理；
C.负责制定和推广员工关系工作各项制度；
D.积极有效的开展具有本企业文化特色的活动，建立、推进并有效改善公司内部人际
关系；
E.建立管理员工沟通渠道，最大程度的解决员工关心的问题；
F.重大员工关系问题事件的调查、处理、汇报；
G.灵活运用公司和政府政策正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及纠纷；
H.掌握与员工关系管理有关的政府政策、处理问题的方法。收集与整理员工关系管理
信息；
I.负责员工关系工作在本系统及公司内的培训、指导；
J.负责公司定期开展员工满意度的调查；
K.负责公司高级管理人员（副总以上）的离职面谈和离职分析；
L.完成领导交办的其它工作。
9.2人力资源中心员工关系部主管（企业文化及活动）职责
报告上级：企业文化及员工关系经理
督导下级：员工关系干事
岗位职责：
A.公司活动的策划、实施、管理；
B.公司刊物的策划、编辑、审核、管理；
C.公司企业文化、员工关系案例的编写和档案的整理；
D.负责本部及分部下属人员的监督、指导、考评；
E.总部员工生日会的实施；
F.本系统月报的整理收集、文件的拟写；
G.本岗位工作资料的收集和工作提高，每日0.5小时；
H.本岗位工作档案的管理，本岗位制度的完善、管理；
I.完成领导交办的其它工作
9.3人力资源中心员工关系部主管（员工关系）职责
报告上级：企业文化及员工关系经理
督导下级：员工关系干事
A.负责门户开放政策管理，电话抽查，员工沟通；
B.受理员工的所有具名投诉及调查；
C.组织员工座谈会包括基层会议、新入职员工访谈和日常随机访谈检查；
D.挽留政策的管理和离职面谈；
E.负责灵活运用公司和政府政策正确处理员工关系矛盾、危机及纠纷；
F.重点员工、重点员工关系事件的组织管理；
G.负责本部及分部下属人员的监督、指导、考评；
H.本岗位工作档案的管理；
I.本系统月报的整理收集、分析及文件的拟写；
J.负责本岗位制度的完善、管理，本岗位工作资料的收集；
K.完成领导交办的其它工作。
9.4人力资源中心员工关系部干事职责
报告上级：企业文化及员工关系经理、企业文化及员工关系主管
岗位职责：
A.本部门文件的接收传递；
B.负责本部通知、会议纪要、周、月总结、计划的拟写上报。本部档案的收集整理；
C.沟通热线电话的接听；
D.协助生日会、座谈会等活动的筹备、执行；
E.员工活动的宣传，如活动板报、刊物的制作；
F.负责本部发生费用的管理报销；完成领导交办的其它工作。
十、培训部：
10.1人力资源中心培训部经理职责
报告上级：人力资源中心主管付总监
督导下级：培训规划主管、培训采购主管、分部培训主管、培训实施主管、培训评估主管
岗位职责：
A.在人力资源中心付总监领导下，全面负责培训部的管理工作和总部各级管理人员、员
工的培训工作；
B.建立和完善公司培训体系，组织修订、完善培训管理制度；
C.分析培训需求，根据公司经营方针，制定公司培训工作阶段目标，组织
制定公司年度培训计划、月度培训计划和专项培训计划；
D.负责公司年度、月度和专项培训计划实施的组织、协调工作；
E.制定公司年度培训预算，负责审核、检查培训经费的支付工作；
F.负责组织管理培训部员工的例会、学习、工作，传达上级下达的文件精神；
G.负责组织、检查企业内外部讲师的教学大纲、教案、授课质量、授课效果的审核与评
价工作，决定聘请讲师、购买课程；
H.结合企业发展状况，开发系统课程，担任部分课程的讲授；
I.负责审核相关培训项目的讲师，负责内外部培训信息的管理；
J.其他工作。
10.2人力资源中心培训部培训规划主管职责；
报告上级：人力资源部培训部经理
督导下级：无
岗位职责：
A.进行培训需求分析，制定培训计划与培训预算；
B.培训课程体系的搭建；
C.管理培训课题的开发，组织编写培训案例和教材；
D.国美特色课程的开发；
E.企业文化与发展史的补充；
F.管理者晋升培训；
G.其他交办事宜。
10.3人力资源中心培训部培训采购主管职责
报告上级：人力资源中心培训部经理
督导下级：无
岗位职责：
A.根据需求遴选、外聘培训机构/讲师
B.内外培训资源信息库的建立
C.总部、分部内部培训师队伍的建立与管理
D.拓展培训项目管理与课程开发
F.其他交办事宜
10.4人力资源中心培训部培训实施主管职责
报告上级：培训部经理
督导下级：无
岗位职责：
A.根据培训需求拟写培训通知并下发
B.统计报名人员并准备相应的培训表单、设施设备、场地等
C.对评估表或考试试卷进行整理并提交培训评估主管
D.负责总部日常管理制度与流程的培训
E.负责组织实施各中心需要培训部整合资源的培训
F.培训部内部刊物-突破周刊的编辑与发放工作
G.其他交办事宜
10.5人力资源中心培训部分部培训主管职责
报告上级：人力资源部培训部经理
督导下级：无
岗位职责：
A.分部培训的日常管理与指导
B.分部各种与培训相关文件的汇总、上报与反馈
C.对分部培训专员的培训与半年度、年度考核
D.月度培训系统视频例会的组织与会议记录汇总分析与下发
E.全国培训系统年度例会的策划与组织
F.分部培训工作的检查与督导
G.集中培训与跟岗实习管理
H.员工指导队伍的制度制定与队伍建设
I.分部岗位培训大纲的修订与实施
J.蓄水池项目管理
K.其他交办事宜
10.6人力资源中心培训部培训评估主管职责
报告上级：培训部经理
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程
的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的
经营治理制度部门：运营部文件编号： 拟稿人： 2020年3月21日
经营治理制度目录 第一章金领湾运营部2012年人员编制结构图第二章运作服务流程 第三章运作部治理制度 第一节运作部各岗位职责 第二节球童治理制度 第三节球僮场地服务安全 第四节球童室治理规定 第五节球车库治理规定 第六节动身职员作规范 第七节更衣室职职员作规范 第八节巡场职员作规范 第九节练习场服务规范 第十节教练治理规定 第十一节球童考核及定级标准 第十二节商业竞赛活动组织实施细则第四章餐饮部治理制度 第一节餐饮部各岗位职责 第二节餐饮部仪容仪表个人卫生标准 第三节宴会预备规程 第四节餐具摆放标准 第五节点菜服务标准 第六节上菜服务标准 第七节斟酒服务标准
第八节退菜服务标准 第九节迎客服务标准 第十节自助餐服务标准 第十一节厨房消杀治理规程 第十二节吧台工作规范 第十三节酒水仓库工作规范 第十四节厨房仓库治理规定 第十五节厨房卫生治理规定 第五章前台治理制度 第一节前台岗位职责 第二节前台职员行为规范 第三节前台交接工作细则 第四节前台工作程序 第五节客户入住规程 第六节前台处理来宾投诉规程 第七节前台报表的编制要求及账单的整理规范第六章康体部治理制度 第一节康体部岗位职责 第二节羽毛球、网球及蓝球服务治理规定 第三节游泳池服务治理规定 第四节健身房治理规定 第五节 SPA服务治理规定 第七章客房治理制度 第一节客房岗位职责 第二节客房服务质量标准
第三节客房清洁整理实施细则 第四节客房检查实施细则 第五节 VIP房清洁布置检查规程 第六节客房的服务规程 第七节查找客户遗留物品的处理程序 第八节来宾迎送服务标准 第九节客房钥匙治理规定 第十节客房易耗品治理实施细则 第十一节客房维修实施规程 第十二节公共场所清洁程序 第八章场务部治理制度 第一节岗位职责 第二节果岭养护操作程序 第三节果岭测试作业规范 第四节发球台养护操作规范 第五节球场剪草作业规范 第六节沙坑及沙坑草坪养护程序 第七节球道、边坡、湖边、道路养护治理程序 第八节植物病虫害防治治理规范 第九节喷灌、排水工作治理规范 第十节机修房机修综护、保养规程 第十一节机械设备治理程序 第九章程序治理规定 第一节丢失及损坏财务赔偿程序 第二节雷雨、大风封场实施细则
哈药集团有限公司 经营计划和预算管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 2004年4月
目录 第一章总则 (3) 第二章组织机构 (3) 第三章编制原则 (4) 第四章范围与依据 (5) 第五章内容与要求 (5) 第六章年度经营计划和预算方案编制调整流程 (6) 第七章执行与监督 (8) 第八章年度经营决算 (9) 第九章附则 (9) 附件一：集团公司年度经营计划和预算编制参考格式 (11) 附件二：权属公司年度经营计划和预算编制参考格式 (12) 附件三：集团公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式 (14)
经营计划和预算管理制度 第一章总则 第一条为贯彻哈药集团发展战略，加强哈药集团及各权属公司经营管理的计划性，规范哈药集团的计划和预算管理工作，特制定本制度。 第二条哈药集团实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指哈药集团有限公司，“集团”是指哈药集团，“权属公司”是指哈药集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第二章组织机构 第四条哈药集团的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事会、集团公司总裁办公会、集团公司资产管理部。 第五条集团公司董事会是集团年度经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括： （1）审批哈药集团年度经营计划和预算； （2）审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （3）对相关哈药集团年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括：（1）审核哈药集团年度经营计划与预算； （2）审议哈药集团权属公司年度经营计划与预算，形成决议； （3）审核有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （4）对相关哈药集团年度经营计划与预算的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第七条哈药集团公司总裁办公会在审议集团年度经营计划与预算议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司资产管理部是集团年度经营计划和预算管理的执行机构，其职责包括：
超越集团经营计划管理 规定 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
第一章 总则 第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。 第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。 第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。 第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。 第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。 超越集团经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。 第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第二章经营计划编制 第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。 第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议； 第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案； 第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充； 第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。 第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。 第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。 第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。
企业经营管理制度 一、经营目标与经营计划 1. 公司委托经营单位负责人(以下简称“负责人”)经营集团旗下经营单位，并为其经营业绩负责。负责人在一定的经营、财务与人事授权下，设定考核期(原则上为半年)和经营业绩考核指标与标准，统筹日常经营管理事务。 2. 负责人经试用合格，本人自愿接受经营业绩指标考核的，与集团签订《经营管理责任书》，经营范围与负责人责任; b) 考核期; c) 经营业绩考核指标与标准(经营目标); d) 经营业绩与工资、奖金; e) 授权流程。 3. 《经营管理责任书》由经营管理委员会(以下简称“经管委”)代表公司与负责人签订，报董事长审批:获得批准的，由公司发布任命通知;未获批准的，重新签订《经营管理责任书》。 4. 任命通知下达后，负责人依据《经营管理责任书》中规定的责、权、利开展工作，相关部门应严格履行职责，积极配合工作。 5. 《经营管理责任书》中的经营业绩考核指标与标准，是公司下达到经营单位的经营目标，原则上分为:月度经营目标和考核期经营目标。负责人应带领经营单位全体员工努力实现经营目标。 6. 考核期结束，经营目标完成，负责人根据实际情况提出下阶段经营目标，集团经管委会审后，再签定下阶段《经营管理责任书》。 7. 作为达成经营目标必须的步骤，经营单位负责人应按月制定详细的经营计划，经营计划包括但不限于以下经营政策和策略; b) 收入与支出预算;
c) 拟开拓的新项目、新收入; d) 对可能实现的经营业绩进行预测。 8. 经营计划既是负责人向全体员工传达经营策略、安排布属工作的指导文件; 二、经营收支预算: 9. 在经营目标责任下，为确保经营计划的实施，负责人应制订收支预算，对 实施经营计划所产生的收入和支出进行预测，收支预算也是经营计划的组成部分。 10. 收支预算按财务部界定的收支项目和划分规则进行，不得擅自拆分与合并。收支预算应作到量入为出，以扩大收入、控制成本为基本原则。 11. 收入预算的经营收入; b) 新增项目收入; c) 其它可能产生的收入。 12. 支出预算的营业成本; b) 管理费用; c) 财务费用等。 13. 收支预算原则上按月制订。作为经营计划的附属文件，对负责人在任职期间，应确保以下事项: a) 本单位所管理的公司资产完好无缺; b) 在规定的经营范围不得以损害公司资产利益和品牌资源为代价达成目的; d) 所采取的经营方式不得给公司形象造成负面影响和损害公司名誉。 15. 责任人应明了《经营管理责任书》中的各项规定要求，依据授权流程开展经营管理工作。 16. 责任人应积极配合公司其它经营单位开展的，有利于提升关联单位经营业绩的活动;保持与公司、兄弟单位的协作和沟通。
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，
经营计划管理制度 目录 第一章总则 ..................................................... 3. .. 第二章组织体系 ..................................................... 3. .. 第一节机构设置 3... 第二节权限划分 4... 第三章管理体系 ..................................................... 5. .. 第一节经营计划的制定 5.. 第二节经营目标的确定及指标分解................. 7. 第三节经营目标、计划的调整 7.. 第三节经营计划的执行 8.. 第五节经营计划的控制 8.. 第四节经营目标的考核 9.. 第四章附则 1.0.
第一章总则 第一条为了贯彻执行某某资源集团整体发展战略，加强集团公司的年度经营计划的管理，促进年度经营目标、战略目标的顺利实现，依据《公司法》和《某某 资源集团公司章程》特制定本制度。 第二条某某资源集团实行以集团战略规划为核心，以市场销售为导向，目标利润为驱动，股东价值最大化为目标的经营计划管理，并遵循“统筹规划、兼顾 平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。 第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司经营计划、事 业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。 第四条经营计划管理包括两个层次，横向分为经营计划的制定，经营目标的分解，经营计划的执行、控制、调整及考核；纵向分为集团对事业集团的管理，事 业集团对下属成员企业的管理。 第五条本制度中所指的集团”是指中国某某资源集团，集团公司”是指某某资源集团有限公司，事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营 管理体系，非产权关系形成管理体系，下属成员企业”是指按照集团 公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经 济实体，非产权关系形成的管理体系。 第二章组织体系 第一节机构设置 第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构，实行分级管理。 第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
集团公司组织管理制度 第一章 总则 第一条 本规定的目的是，通过明确规定集团组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和效率。 第二条 集团的业务全部按照下列原则执行。 1．指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。 2．各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利地完成各项业务。 3．涉及到跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不允许任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 4．执行情况与结果，必须及时、准确和全面地逐级上报。 第三条 权限行使必须按下列原则进行： 1．权限的行使者行使权限，原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使，但必须规定代行或委让截止日期。 2．权限行使的基准 权限行使者只能在权限行使规定范围内行使权限。 3．权限的委让与代行 在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。 4．对权限行使的干涉 直线管理的上司对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。 5．直线管理者间的协商 在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决： （1）通过共同的上一级主管解决。 （2）通过各自的上一级主管协商解决。 （3）提交部门经理会议协商解决。 第二章 组织 第四条 整个集团包括集团与各个分、子公司，组织结构。 第五条 集团组织机构。 第六条 总经理以下的组织单位为“室”与“部”，业务分工和业务执行以部（室）为单位进行。 1．综合管理办公室
2．财务部 3．房地产管理部 4．生态旅游管理部 5．生态酒店管理部 6. 商贸物流管理部 以上部室属于集团总经理直线管理，属于同一管理级别。各部（室）业务分工另有文件规定。 第七条 “室”的负责人为“主任”，“部”的负责人为“部门经理”；部门经理以下设“项目经理”或“业务经理”职位。 第八条 集团业务原则上由各部室分工负责；但在下列情况下可召开部门经理会议。 1．当总经理或部门经理的责权事务中遇到重大事项和责任范围广泛的企划事宜时。 2．当遇到事关整个集团，需要进行总体或综合协调、控制时。 3．当遇到某项需要会议讨论和审查事项时。 部门经理会议的运行，由总经理主持负责。 第三章 基本职权 第九条 总经理按照既定的组织条例和董事会的决议，代表整个集团，管理全部业务。其主要职务如下： 1．以董事会决定的基本经营方针为基础，决定事业计划。 2．负责调控各部门的事业计划与业务活动。 3．决定年度综合预算，并对实施过程进行监督。另外，决定预算外开支。 4．代表整个集团，全权负责缔结或处理重要契约等事宜。 5．定期向董事会作出事业报告，以及提交监督所必要的资料。 6．出席并主持股东大会。 7．决定组织、业务分工和定编定员的变更与调整事项。 8．决定各种规章制度的制定、更改与废除事项。 9．决定分、子公司总经理、集团部（室）主任、部门经理和项目经理以上干部的人事的任命、调迁、变动和罢免事项。 10．奖罚的决定事项。 11．重要财产处置的决定事项。 12．主持部门经理会议，贯彻部门经理会议的各项决定。 13．其他重要或重大事项的决定。 上列各项，原则上必须按董事会所作出的各项规定，或者按董事会的具体决议行事。在紧急情况下，总经理有权根据具体情况作及时处理，并在事后报告董事会确认。
经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。
A集团有限公司经营计划管理制度 二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系 (3) 第三章经营计划编制与调整 (5) 第四章经营计划指标管理 (8) 第五章经营监控与偏差分析 (9) 第六章经营计划考核 (10) 第七章附则 (11) 第一章总则
第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。
第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括： （一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划； （二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见； （三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案； （四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施； （五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核； （六）指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析，建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制； （七）受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。 第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标。 第三章经营计划编制与调整
XX集团公司经营计划管理制度
鑫科集团公司经营计划管理制度目录 目录 第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1：公司年度经营计划报告样板 (14)
第一章总则 第一条鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 第四条经营计划的制定原则 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 第五条经营计划和全面预算的关系 （一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，
国美电器控股有限公司案例分析报告
国美电器控股有限公司战略采购 案 例 分 析 报 告
课题名称：零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究小组成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
目录 一、公司简介 ------------------------------------------------------ - 1 - 二、发展历程 ------------------------------------------------------ - 2 - 三、问题分析 ------------------------------------------------------ - 3 - 四、应对方案 ------------------------------------------------------ - 5 - 五、成本效益分析 ------------------------------------------------ - 8 - 六、结束语 -------------------------------------------------------- - 10 -
一、公司简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
A集团有限公司 经营计划管理制度 二〇一三年八月 1
目录 第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系与职责 (3) 第三章经营计划编制与调整 (4) 第四章经营计划指标管理 (5) 第五章经营监控与偏差分析 (6) 第六章经营计划考核 (7) 第七章附则 (8) 2
第一章总则 第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。 第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。 第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。 第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。 第二章经营计划管理组织体系与职责 第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。 第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。 第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括： （一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划； （二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见； （三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案； （四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施； （五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核； 3
集团公司经营计划管理制度4 集团公司经营计划管理制度 1.目的 计划管理是公司经营活动的重要一环，良好的计划管理能够有效推动公司各项战略的执行及落地，确保达成集团经营目标。为建立集团及各子公司、部门计划管理体系，明确计划管理权责，规范计划管理奖惩方案，特制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于环联集团及下属各子公司、各部门。 集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团计划管理部审批后执行。 3.定义 年度经营计划：指根据公司中长期发展战略规划编制的以年度为单位的公司经营计划。年度经营计划细分为季度经营计划及月度经营计划。年度经营计划确定后，半年后公司总经理可以发起年度经营计划修订会议，其他时间原则上不允许更改。 根据计划指标重要程度，所有计划指标分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级计划指标，Ⅰ级计划指标达成情况直接影响公司年度经营指标达成情况；Ⅱ级计划指标达成情况能够直接影响部门计划达成，对公司年度经营指标达成有一定影响；Ⅲ级计划指标达成情况对部门计划达成有一定影响，不影响公司经营指标达成。由计划管
理部确认每个指标的分级。 4.职责 5.程序与内容 公司年度经营计划：参照公司《集团年度经营计划制定流程》（及说明）， 《集团年度经营计划修订流程》（及说明）执行； 6.记录及考核 6.1.1 公司所有计划管理相关考核结果记录在案（《附件4，各分公司、部门计划管理考核统计表》），作为部门及员工年度评优、岗位调整、薪资调整的参考材料。 6.1.2 以下文中提到的所有罚款项目及奖励项目专款专用，罚款统一缴纳至财务专用账目，用于本项目总结、团建、优秀员工（部门）奖励等事宜，所有奖惩方案经计划管理部报总经理、董事长审批通过后执行。 6.2 考核 6.2.2 提报计划质量差，经计划管理部审核反复修改3次以上的，予以200元考核，因为反复修改影响提报进展的，参照6.2.1处理。 6.2.4 各分公司、部门计划达成需要其他分公司、部门配合，或者需要资源支持的，由项目负
集团公司经营费用管理制度 第一节总则 1．为了提高企业经济效益，加强现金管理，控制费用支出，特制定本制度。 2．本制度是对公司各部门及个人用现金报销的有关费用进行管理与控制所作的规定。 3．本制度所涉及的现金是广义的概念，包括通过以现金、银行存款、信用卡等形式支付的上述费用性支出。 第二节岗位分工与授权批准 1．公司建立经营费用使用与付款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理费用使用与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2．公司主要经营费用由以下部门分别负责控制： 2．1．经理室主要负责控制咨询费、财产保险费、出国费、诉讼费等； 2．2．财务部主要负责控制折旧费、摊销费、各项税费、办公费、租赁费等； 2．3．人力资源部主要负责控制工资支出、“四金”及福利费、修理费、物料消耗、运输费等； 2．3．其他各部门主要负责控制本部门的日常费用； 2．4此外，财务部还负责费用申请的审核、结算和分析汇总。 3．公司应配备合格的人员办理费用使用与付款业务。办理费用使用与付款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。公司应根据具体情况对办理费用使用与付款业务的人员进行岗位轮换。 4．公司对费用使用与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对费用使用与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理费用使用与付款业务的职责范围和工作要求。 5．对于一般的日常费用，金额在1000元以内的付款申请由分管副总经理直接裁决；金额在1000 -5000元以上的付款申请由总经理裁决。5000元-20000元由财务总监审批，20000-50000元由集团总公司总经理审批，50000元以上由集团公司董事长审批。 6．审批人应当根据费用使用与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理费用使用与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的费用使用与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 第三节相关岗位职责