PMP考试全真模拟试题精选答案
答案1.c.绩效报告工作成绩是为完成项目而从事的活动的结果。工作成绩收集起来作为项目计划的一部分。并应该在绩效报告流程中得到运用，向股东报告资源如何利用来实现项目目标。[执行] PMI1996，44；PMI2000，47 2.d.利用项目管理信息系统项目管理系统自项目启动至项目结束一直为项目的执行提供支持，包括自动和人工两种体系。[计划] PMI1996，42：PMI2000，44 3.b.可以减少举行此类会议的频度项目进展评估会议在这个项目进行期间应该以不同频度举行以交换信息。在项目规划阶段，需要举行更多的会议以确定目标和方法。在执行过程中，会议的频度可以降低，因为计划正在结束执行，客户需求也基本确定。在项目结束前，会议频度将提高以增强协调。[执行] PMI1996，43；PMI2000，47 4.a.具有关于产品的适当技术和知识产品技能和知识是项目计划过程中主要的因素。项目所需要的技术和知识在项目计划过程中得到明确并通过人员配备得到满足。[执行] PMI1996，43；PMI2000，46 5.b.工作授权体系作为项目计划执行工具，工作授权体系是正式的工作授权程度，确保工作按照正确顺序适时进行。通常，书面授权被用来开始一项特定工作包。在某些情况下，口头授权即可。[执行] PMI1996，43；PMI2000，47 6.a.项目规划（计划）方法不论是像标准表格和模板那么简单还是像Monte Carlo分析法那么复杂，项目计划方法包含了文件信息和技术及工具。[计划] PMI1996，41；PMI2000，44 7.c.准备变更请求 T变更请求应该详细说明变更的性质和对项目的影响。记录变更情况和批准变更的主体情况是重要的，以防未来意见分歧。变更请求应输入总体变更控制系统。[控制] PMI1996，45；PMI2000，48 8.b.工作分解包
工作分解包规定项目的范围基线，为项目的任何可能发生的变更提供了基础。[控制] PMI1996，57；PMI2000，63 9.b.项目章程
虽然项目章程不能阻止冲突发生，但它提供了一个框架帮助解决冲突，因为它说明了项目经理利用组织资源执行项目的权限。[启动] Meredith与Mantel 2000,238 10.d.确定项目范围过程中的错误或疏漏材料单提供了关于装配线，分装配线和完成最终产品所需的部件的结构说明，而工作分析包是对项目各部件根据可交付成果分类的方法，用以确定项目的总体范围。在应该应用工作分解包的情况下利用材料单可能导致范围确定错误并相应需要提出变更请求。[控制] PMI1996，57；PMI2000，63
11.c. 决策模型逻辑框架分析是一种决策模型，可用以进行项目选择。[启动] PMI1996，50；PMI2000，54 12.a.工作说明许多项目涉及到承包商为购买方工作的情况。在这种情况下，购买方提供最初的产品描述，也成为工作说明。[启动] PMI1996，49；PMI2000，54与151 13.a. 适当通过股东范围变更通过计划流程得到反馈，并可能需要对成本，时间，质量和其它项目目标进行修正。一旦技术和计划文件更新，应该通知股东。[控制] PMI1996，58；PMI2000，63 14.b. 确定项目的注意可交付成果这是项目分解的第一步。应该就项目如何组织对可交付成果作出规定。例如，项目寿命周期阶段可以作为分解的第一层次，而项目可交付成果在第二层次分解中反复出现。工作分解包的每个分支的组织原则可能各不相同。[计划] PMI1996，52－54；PMI2000，57－59 15.c.成本帐目矩阵成本帐目矩阵是一页图表，将职能组织与工作分解包各要素联系起来。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左栏纵向列出职能部门。当各职能部门需要完成工作分解包要素时。将标记X。成本帐目矩阵提供了一个关于工作分解包的有用归纳。[控制] Fleming1988，36与86 16.a.各种规模的项目需要一个系统仔细检查对要求的变更。利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责，避免轻率地变更请求。[控制] Frame1995,153
17.a.绩效衡量技术绩效衡量技术包括偏差分析，趋势分析，获得价值分析和绩效评估，它们帮助评估在项目执行中任何可能出现的偏差，从而确定偏差并采取必要的纠正措施。[控制] PMI1996，58；PMI2000，63 18.d.逐渐深入的产品描述产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将逐渐详细。[启动] PMI1996，49；PMI2000，53 19.c.强制日期由项目赞助人，客户或其它外部因素决定的交付成果日期是强制日期。[计划] PMI1996，67；PMI2000，74 20.d.结束到结束前期活动在随后的活动开始之前必须结束.[计划] PMI1996，63；PMI2000，69
21.a.参阅绩效报告绩效报告提供关于时间表执行情况，因此能够提示小组可能出现的问题。[控制] PMI1996，71；PMI2000，80 22.c.GERT 网络临时应变的图标制作方法，如GERT被用以解决漏洞。比如测试需要重复超过一次，或者程序临时的变化，比如由于检查出错误而需要更新设计[计划]
23.b.重新设计时间表基线有时时间延迟非常严重以至必须重新设计时间表基线。这表明将时间控制与总体项目变更控制系统结合的重要性。[控制] PMI1996，72；PMI2000，80与81 24.c.确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值。估计较小的工作的成本比估计复杂工作的成本容易,从而提高了精确度。[计划] PMI1996，77；PMI2000，88 25.a.成本管理计划成本管理和控制集中在变量上.某些变量可以接受,而其它超出一定范围的变量则不能接受。所有的项目经理对变量的处理结果都在成本管理计划中加以说明。[计划] PMI1996，78；PMI2000，89 26.b.将项目时间表作为成本预算的输入页项目绩效评估依赖成本和时间表信息。项目经理需要知道成本会在何时发生以及何时实际发生了该成本。项目时间表说明了分配了成本的项目各部分何时开始何时结束。[计划] PMI1996，79；PMI2000，90 27.a.绩效报告获得成本绩效信息时确定是否存在需要纠正的偏差的第一步。绩效报告还能提醒项目小组可能造成问题的情况。[控制] PMI1996，80与81；PMI2000，91与92 28.c.量级（Order-of magnitude）量级估计，也成为范围估计，它的准确度为－25％到＋75％，且没有详细数据。[计划] Ward 2000,139
29.a.营业利润
营业利润是在直接或间接扣除成本后的收入 Friedman 1994，421 30.b.更新预算预算更新反映对批准的成本基线的修改，通常是对项目范围变更得反应。[控制] PMI1996，81；PMI2000，92
31.d.分别对可控制成本和非可控制成本进行估计和编制预算
奖励和认可制度必须使绩效和奖励的更新明确，清楚并可以实现。此外还应应用可靠的方法估计，预算并记录可控制成本。[计划] PMI1996，73；PMI2000，85 32.d.现在已经提出的变更请求
变更请求可能对成本有影响,并造成预算的增加或者降低。[控制] PMI1996，80；PMI2000，91 33.c. EAC
在衡量了成本绩效和处理了变更后,项目经理能够计算总成本,或在项目完成时的计算。[控制] PMI1996，81；PMI2000，92 34.d.控制图表
控制图表的功能在于显示随时间推移的项目结果，以确定是否结果的差异是由随机出现的变量偏差造成的。虽然经常用来追踪重复出现的情况，控制图表也被用来监控项目管理流程，如成本和时间表变量，范围变更的数量和频度以及项目文件的错误。[控制]
35.d.帕累托图表
帕累托图表是历史数据图表。按照频度排序，显示识别出现的原因引起了哪些结果。项目小组应该首先处理造成最大缺陷的问题。帕累托图表与帕累托法则有概念上的联系，认为小数量的原因可以引起大量的问题。[控制] PMI1996，90；PMI2000，103 36.d.总体变更控制程序
项目计划调节包括根据质量控制措施立即进行纠正或预防。在某某情况下，要根据总体变更控制程序进行调整。[控制] PMI1996，92；PMI2000，104 37.c.进行趋势分析
趋势分析通过数学方法依据历史数据预测未来情况，用来监控技术方面的绩效和成本以及时间表执行情况。[控制] PMI1996，92；PMI2000，104 38.d.提出变更请求以进行必要的更行动
质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩效。在多数情况下，改善质量要求进行变更请求。[执行] PMI1996，89；PMI2000，102 39.c.为项目制定质量政策
质量政策包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向。如果项目执行机构缺乏正式的质量政策，或者项目包括若干个执行机构，项目管理小组就必须制定一个质量政策，作为质量计划的一部分。[计划] PMI1996，85；PMI2000，98 40.b.运用统计抽样
由于是抽样统计，节省了大量的质量控制成本。[控制] PMI1996，90；PMI2000，103
41.a.质量控制流程质量保障是一种管理功能，帮助确定是否质量标准得到贯彻，包括质量体系中所有计划的和系统的活动，并贯穿项目的整个执行过程。[执行] PMI1996，88与89；PMI2000，101与102 42.a.因果分析图表因果分析图表，也被称为Ishikawa图表，显示各种原因如何造成潜在问题。[计划] PMI1996，86；PMI2000，98 43.c.逐步增强的改进日本工程师Imai创造了这一方法，在重复的流程中每次逐渐地进行小幅度改善。[执行] Imai 1986,3
44.d.作为质量保障的考虑因素质量控制衡量结果是质量控制测试的记录，用来进行比较和分析。作为质量保障的输入信息，它包括了质量体系中计划的和系统的活动，以确保项目将满足质量标准。[执行] PMI1996，88；PMI2000，101 45.b.计划型在计划型组织结构中，所有小组成员直接和单独地向项目经理报告工作。项目经理对资源的控制最为彻底，因此比其它类型的组织结构拥有更多的权力。[计划] PMI1996，20；PMI2000，20
46.c.创造出强化成员分散小组的团结性的标致事物和结构。小组成员需要标志性事物强调团队的统一性。标致事物应显示团队的成绩，并在整个组织中可清楚识别。[执行] Kostner 1994,53与54，170 47.d.召集项目启动会议项目启动会议在项目启动时召集，其间唯一的一次提出项目章程并讨论项目目标，以及制定工作报告制度。[执行] Frame 1994,157
48.a.施加影响的权力（Referent）施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上。在说服上级和项目经理需要向上级寻求支持的情况下最有效。[计划] Kirchof与Adams1989,26与27 49.c.设立项目的“作战指挥室” 为项目小组成员提供相互认识和放松的场所能有助于小组的建设。[计划] Frame1994，156-160 50.b.淡化争议
淡化分歧强调共识保持了气氛的融洽。[执行] Kirchof 与Adams1989,10
51.a.项目的组织上,技术上和人员关系上的界面(interface)经常同时出现项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系。这些界面经常变化而且复杂，可能同时出现。[计划] PMI1996，95；PMI2000，109 52.b.过多会议项目小组会议的目的是集中讨论资源和技能问题。抱怨和制定规矩的会议过多对士气是一种打击。[执行] Stuckenbruck 与Marshall 1985,7 53.b.项目计划作为小组建设一部分，项目计划说明小组的技术方面的安排。[执行] PMI1996，100；PMI2000，115 54.a.改善小组工作业绩
小组建设最终导致绩效提高。[执行] PMI1996，101；PMI2000，116 55.b.项目经理对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键，因此通常是项目经理的职责。[执行] PMI1996，99；PMI2000，114 56.c. 与小组一起制定一个责任分配矩阵责任分配矩阵依据项目范围规定安排项目小组成员的功能和责任。它规定谁是负责人，谁是参与者，谁必须停止某种活动。[计划] PMI1996，96；PMI2000，110与111 57.b.有关组织进行新的招聘参与项目的组织可能有自己关于人员配备方面的政策和指导原则。这些政策对项目经理组建项目小组是一种限制。[计划] PMI1996，98；PMI2000，113 58.c.攻击者
攻击者批评他人并贬低他人的作用，具有破坏性。其它还包括阻碍团队者，逃避责任者，求取承认者，以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。[执行] Stuckenbruck与Marshall985,48与49 59.a.时间表的问题任何项目进行过程中的时间表进度变化在项目的收尾阶段都会变得十分明显。在收尾阶段，有严格的最终期限要求的项目的工作经常是非常紧张的。集中体现在赶时间和保证质量上。[终结] Meredith与Mantel200，241与242 60.d.客户客户的要求必须得到满足。但是其它股东的利益和要求也必须得到重视，因此解决矛盾和分歧是项目经理的重大挑战。[执行] PMI1996，17；PMI2000，18
61.a.任命一位新的经理执行最后的收尾工作,允许原来的项目经理离职,同时询问她是否可以出息最后的与客户的会议虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术知识，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。要求前任经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持与客户连贯的工作关系。[终结] Meredith与Mantel2000，554－556 62.a.进行股东分析以评估所需的信息股东分析用来确定股东对信息的要求，并明确这些信息的来源。分析应该包括提供所需信息的方法和技术。[计划] PMI1996，106；PMI2000，120 63.d.重述内容并表感受倾听要求对说话者的谈话感同身受，目的是理解他的观点和感受，而不要对谈话内容进行价值判断。[执行] Covey 1989,239-241
64.a.适当地将接受文件散发其它股东知悉对项目的正式接收要求提交有关文件，该文件应表明客户已经接收项目产品。在其它管理收尾工作开始之前，这些文件散发给股东审阅。[终结] PMI1996，109与110；PMI2000，125与126 65.a.横向沟通沟通技巧是帮助发言者与听众之间进行沟通。横向沟通在同级和同事之间进行，即它不同于在不同级别的人之间的沟通[执行] PMI1996，107；PMI2000，121 66.c.举行绩效评估会议
绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值的。[终结] PMI1996，108与110；PMI2000，123与125 67.a.10分钟
SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=10min [计划] PMI1996，116；PMI2000，135 68.c.主动接受接受意味着接受风险的后果。接受可以是积极主动的。例如制定应急计划以备风险发生之需，或者是被动的接受，比如在某些活动超过限度后接受降低的利润。[计划]
PMI1996，119；PMI2000，143 69.d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中的一个理由。[计划] Carter et al.1994,33
70.c.执行应急方案在风险管理中，应急纠正行动是按照风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果。包括执行计划的风险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。[控制] PMI1996，121；PMI2000，146 71.d.回避风险风险回避是指改变项目计划以消除风险或风险状态，或者保护项目目标不受削弱。通常要求通过消除风险原因来消除特定风险。[计划] PMI1996，119；PMI2000，142 72.d.进行采购审计采购审计是对采购流程的审查，以识别成功和失败的行为。获得的数据和信息可以被项目的其它采购工作采用或被项目执行机构的其它项目利用。采购审计是合同收尾结流程的一部分。[终结] PMI1996，133；PMI2000，159 73.b.采购审计结果应该审查的文件包括合同本身，承包商制作的技术文件，承包商绩效报告，财务报告以及与合同有关的检查报告。在这个终结流程中采购审计是可利用的工具。[终结] PMI1996，133；PMI2000，159 74.a.进行“购买”还是“自造”的分析(make-or-buy-analysis) 这种分析采购计划工具，用来决定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造，还是应该外包制造。分析包括对直接成本和间接成本的分析。[计划] PMI1996，126；PMI2000，150 75.d.建立筛选体系筛选体系为一个以上的评价标准设定最低的要求。[执行] PMI1996，126；PMI2000，150 76.c.实施合同变更控制制度合同变更控制制度确保沟通变更得到正确的批准，并且所有应该知情的人员得到变更通知。[执行] PMI1996，132；PMI2000，158 77.c.固定价格（Firm-fixed-price）在固定价格合同中，承包商不考虑成本完成一定工作后接受固定金额的报酬。这种合同使得承包商的风险最大，因此刺激承包商努力降低成本。[计划] Dobler与Burt1996,342 78.c.不可抗力不可抗力条款用以保护任何一方不受不可控制的事件或非由他们疏忽造成的后果的影响，例如，自然灾害，战争，骚乱或罢工等等。[执行] Garrett1997, 37