联想K8000评测，采用inter核心
单核到双核再到如今的四核，智能手机间的硬件赛中最核心的“核战争”是愈演愈烈，而这些强机背后的硬件平台也越来越成为焦点，架构设计、最高运行主频等本来很专业的词汇也伴随着频繁的芯片平台曝光变得对普通用户来说不再陌生。我们知道目前市面上主流的Android智能手机芯片都有一个共同的特点，那就是它们都是基于ARM的构架设计。
但是，这一状况今天已经被英特尔所改变，六年后重回手机芯片领域的英特尔采用了自己的X86构架芯片反攻智能手机市场，而今，首款搭载英特尔手机芯片的手机联想乐phone K800也已正式发布。下面就将带大家一起来看看这款不一样的芯片能否单枪匹马突围强大的ARM阵营。
卖点一：低调外观+720P高清IPS屏幕
不同于以往联想乐phone系列给我们的年轻时尚、圆头圆脑的感觉，联想K800外观设计十分低调沉稳，全黑色的机身搭配刚毅硬朗的线条，整部手机显得十分犀利有型，就连四角处也没有圆弧过渡，直来直去的风格也与这部手机的商务定位十分契合。
机身采用一体式设计，整个机身十分紧致，130.5x71.2x10.95mm的三围尺寸非常大气，4.5英寸的大屏幕更是让手机霸气外露，只是重量上似乎也走了thinkpad的砖头风格，161g 的重量略有些坠手。
该机的屏幕分辨率达到了顶级的720p（1280×720），像素密度达到了326ppi，密度上可以iphone 4S的匹敌。而屏幕材质方面，也是和iphone4S完全相同的采用IPS硬屏，因而显示效果细腻的同时，在阳光直射下的可视性不错，暗光线下的表现和可视角度也都相当讨人喜欢。
屏幕色彩方面，虽然那不及Super AMOLED Plus艳丽，但胜在颜色准确，还原画面非常逼真。总的来说，不论是屏幕质感还是显示效果上，这款联想K800已经达到了旗舰手机的水平。
屏幕上方，除了醒目的联想LOGO外，还集成了光线、距离感应器以及130万像素的前置摄像头，较高的像素可以带来更好的自拍画质，使用视频聊天软件时也有更好的感受，同时，这样的设置也是为日后手机升级后能配合好玩的Android4.0的面部识别功能的未雨绸缪之举。
屏幕下方，又见到了乐phone系列标志性的四叶草功能键，三枚触控按键从左到右分别承担菜单、主页、返回功能，与原生Android手机略有不同。
屏幕外盖板以外的部分均被一体式的黑色（或酒红色）外壳包裹，让联想K800的整体感更强，而从材质上看，联想K800也相当扎实，特殊的背部材质完全不是普通的工程塑料拙劣的手感，质地坚硬，并有类似金属拉丝般的暗纹。更特别的是该机背部造型感很强的设计，大胆的线条运用，让该机看上去十分像一个台式机机箱。
机身背部上部靠左的位置是一枚800万像素的摄像头，双补光灯的设计使得手机在弱光下的拍照效果更好。此外，联想LOGO标识位于背部中间。而背面下方经典的Intel Inside 贴纸也同样引人注意，它说明联想乐Phone K800是由Intel X86芯片驱动的。
机身细节方面，联想乐Phone K800更是颇具ThinkPad扎实、贴心的风格。联想乐Phone K800的机身侧面非常平整，再加上10.95mm的厚度，安排按键和接口都十分得心应手。背部不见的扬声孔我们在机身顶部和底部都能找到，这样安排的好处是即便手机被平放放在桌子上也不会影响扬声效果。扬声器采用宽大的直线切割造型，扬声孔紧罗密布，实际扬声效果十分值得期待。
此外，联想乐Phone K800在电源键的设计上也做了很不错的榜样，该机的电源键几乎占据了顶部1/3的面积，按起来非常舒服，反馈比较清晰。相比之下倒是一体式音量键略显要小气一些。
而接口方面，3.5mm耳机插孔被安排在机身顶部，microUSB通用接口则位于机身底部，不仅可以进行简单的数据传输，也可以实现OTG和MHL输出功能。唯一有点遗憾的是这两个最容易藏污纳垢的地方没有任何防尘措施。
总的来说，在外观上，联想乐Phone K800给人的感觉是兼具硬朗和细腻两种气质，出色的屏幕表现、霸气的外观、另类的按键设计让我们对这款联想乐Phone K800的硬件和性能表现更加期待。
卖点二：搭载X86构架1.6GHz处理器
联想乐Phone K800最抓人眼球的就是其搭载的X86构架处理器，乐Phone K800搭载的这款ATOM Z2460处理器芯片不仅承载着英特尔这个芯片巨头的决心，同时也是英特尔X86构架的宣战书。要知道，英特尔可是最早介入手机芯片领域的厂商之一，当时其旗下的手机芯片部门XScale就是采用ARM架构在做芯片，英特尔当时的智能手机处理器芯片采用的也正是ARM的精简指令集构架。
只是当时的ARM还非常渺小，而智能手机也并不普及，再加上英特尔更加专注桌面级市场X86复杂指令集构架处理器的研发，所以放弃了这块市场。
不过让英特尔始料未及的是，短短两三年时间，伴随着iPhone 与Android 手机的出现并瞬间引爆的移动处理器诉求，ARM 火了。此后，英特尔虽然计划以X86的Atom 处理器重新进军移动处理器领域，不过，由于在功耗与性能之间总是没有找到平衡点，Atom 总是在与ARM 的对决中败下阵来。但毕竟是芯片巨头，丰富的制造经验和雄厚的资本，几经沉浮后，英特尔终于回归了，Atom Z2460无论从性能与功耗上都可以和ARM 一较高下了。
Atom Z2460采用的是英特尔全新的Medfield 平台技术，基于Medfield ，英特尔解决了除基带外所以的方案。Atom Z2460集成了绝大多数的功能模块，包括内存控制器、32纳米的CPU 核心、PowerVR SGX 540图形核心、512KB 二级缓存、来自ImgTec 的视频编码/解码引擎、视频输出模块、双通道LPDDR2内存控制器（每通道支持LPDDR2 800的内存，最大可支持1GB ）。
而主频方面，Atom Z2460也达到了1.6GHz ，说到这里我们不得不提一提的就是功耗问题了，因为Atom 之前的折戟沉沙很大一部分就是因为芯片的功耗是容量很小的手机无法承载的。不过，值得欣慰的是，Atom Z2460上这个问题已经得到了很好的解决，Atom Z2460拥有类似睿频加速的功能。当然，除了成功的解决了功耗、处理性能问题外，Atom Z2460还有一个突出的优势，那就是支持英特尔超线程技术。
对于这款芯片相信通过上面的介绍大家已经有了一个了解，而说了这么多，这款芯片性能到底如何我们还要通过性能测试来验证。使用超级兔子软件进行跑分，主要针对CPU 性能、RAM 性能、I/O 输入输出、2D 及3D 图形处理能力、SD 卡读写速度等方面做出测试。
使用Neocore 帧速测试软件进行测试发现手机平均帧速可以达到52FPS 左右，SGX 应付720P 分辨率的屏幕还是一定程度上影响了它的发挥。Vellamo 互联网性能测试的成绩同样不太理想，759的得分差强人意。测试过程中无线网络不太稳定影响了成绩。 卖点三：全面的多媒体性能
说了这么多手机硬件参数，不过，在小编看来，如果不是硬件控，其实没有必要太纠结于手机的参数，因为如今的智能手机硬件性能已经过剩，参数对于普通玩家来说，最大的影响最直接的表现无非就是能否流畅的运行手机，因此，我们也将挑选几款游戏对手机的实际性能做一个测试。联想K800的运行雷霆和水果忍者时都算流畅。
高清视频对于一款智能手机的整体性能要求苛刻，尤其考验着手机的图形核心的图形处理能力，例如视频解码能力、画面实时渲染能力等。不过，对于这款联想乐Phone K800这些都不是问题，因为该机拥有非常出色的硬解能力，尤其值得一体的是，该机几乎可以做到视频格式的全兼容，3GP、MP4、AVI、WMV、MOV、MKV、RMVB等格式的720p视频都能通吃，常见的1080P格式也能正常播放，几乎没有任何卡顿，在调节影片进度时也仅会出现1至2秒的延迟。
兼容能力
对于这样一款有着不同构架的手机，兼容性能是我们不得不考虑的一个问题。我们挑
些变动，看起来不是很自然，所以新增的兼容适配功能在未来还需要改进。
上网能力
网络功能方面该机也表现非常全面，除了支持3G网络之外还支持Wi-Fi无线局域网协议，在设置界面中可以看到相应的选项，支持隐性SSID功能和Android2.X相比并没有太大的差别，不过在这里小编找到了静态IP调节的选项。
使用手机打开网易手机频道，网页加载速度非常理想，4.5英寸的屏幕，网页细节，包括边角处都能很好的展现。此外，联想K800除了可以进行流畅的网上冲浪体验外，还能将手机中的内容通过WIDI无线传输技术放在高清电视屏幕上与他人共享，联想K800的这项WIDI功能同样是是由英特尔为本机提供，这项技术无论对于商务办公还是家庭娱乐来说，都有着很大帮助。
独有的四叶草界面
暂时没能搭载Android4.0系统不能不说是个小小的遗憾，不过基于Android2.3.7平台，联想乐Phone K800还是有新花样，该机深度定制的乐Magic 3.0界面，不论运行在数据中心还是移动终端上，和原生的Android系统都有诸多不同，而它含有的多项自主研发的应用和服务更可以为用户带来诸多不同的感受。
还是从解锁界面说起，乐Phone K800的解锁界面包含了天气、时间等信息，实用性很好。虽然依旧是滑动解锁的方式，不过解锁条被设计成透明玻璃状，向上滑动即可解锁进入四叶草界面。
主屏界面又见到联想标志性的四叶草面板，虽然首屏不能进行小插件的定制，但四叶草的四个边角所代表的功能均可替换，在一定程度上增加了自由度。中间的联系人按钮则并非系统的联系人功能，而是相当于“最爱联系人”，将联系人加入到最爱列表中，便可在主屏进行快速操作了。另外需要提醒大家的是，主菜单的按钮是集成在界面的右上角，这也与一般的Android 智能手机有所不同。
乐OS 3.0的主屏界面从第二屏开始就可以进行自由定制了，不过联想K800并没有搭载手势区，添加快捷方式，打开web OS 的卡片式任务管理器等操作都通过虚拟按键完成。例如长按四叶草按键可以打开任务管理器，方便地关掉后台运行程序以节省RAM 内存空间，获得更流畅的使用效果。
相对于主界面，联想乐Phone K800的主菜单也拥有很多新特性。我们可以看到某些图标右下角会有绿色的箭头标识，这表明该程序已经拥有可升级的新版本，占击叉号可以直接卸载程序。将图标向下拉到文件夹可以创建分类。
值得一提的是长按开关与音量下键我们还能进入屏幕截图界面，在此界面上，我们不仅可以截取屏幕内容，而且还能一键将此图片发至微博或其它社交平台，非常实用。
内置个性化服务
除了UI 设计非常精美而人性化外，联想K800的乐系统还有一大特点就是多种特色的
资讯推送和服务，打开就能得到所需的资讯，功能设计比较方便。不过，需要特别提醒的这些推送都会消耗流量的，如果不需要资讯推送记得关闭，不然一天之内可能会无缘无故消耗几十MB 的流量。
此外，乐安全也是一项非常贴心的服务，它包括防吸费、防偷窥、防骚扰、防病毒、防盗失和隐私模式共六大项，其中每一项都有非常详细的细分项，其中防流量吸费、黑名单防电话、短信骚扰、以及隐私模式对用户来说更有实用价值。
联想集团公司虚心好学的企业 一.公司简介 联想集团：14年健康成长联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。 二．经营理念 极富特色的组织学习活动联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想
集团存在以下几种组织学习方式： 1、从合作中学习早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。 2、向他人学习除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 （1）前车之辙后车之鉴在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品，
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
联想服务频道介绍 联想服务网址https://www.doczj.com/doc/fd16763942.html,/lenovo/wsi/ 或https://www.doczj.com/doc/fd16763942.html,，可直 接进入联想服务频道网站的主页面。 在上面，您可以查询到联想在您附近的维修点，可以网上即时咨询技术问题，可以报修电脑、预约送修服务站，可以自己做一个电脑“专家”、优化维护自己电脑的小问题，可以跟我们的网上服务工程师互动……等等等等。下面，我就帮您介绍一下吧。 首先，您想享有我们更多的支持，请您先在我们的服务网站上进行注册，注册完成后，我们给您的网上服务旅程也正式开始了。我们主要的支持分为三个大块：电脑信息查询、咨询与报修、信息与查询。首先看第一块，电脑信息查询，它的作用是下载机器的驱动，查看机器配置，查询机器保修，以及自动修复、安装您机器的驱动。再来看第二大块：咨询与报修，上面有很多丰富的功能，智能机器人、随即软件维护、常见问题修复、联想V盘、电脑故障报修、邮件支持、联想问吧、技术论坛。接下来是第三块：信息与查询，他有针对与您的电脑的一些常见问题的解答，WIN7常见问题、用户手册、知识库查询、维护技巧、联想服务政策、部件保修查询、维修网点查询、索尼电池处理、手机获取方案。这些都是我们近千名老工程师积淀的经验精华，都是给您解决日常电脑问题，提升您对机器使用的技能的一项有力的服务支持，还等什么？快上联想网上服务频道上注册吧。 下面为您介绍最基础的：联想服务频道九大功能。
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联想集团绩效考核用表(部门经理用) 《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40) 精彩推荐下载 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、行政后勤部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5 2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现 （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3. 具体有哪些变化 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5 （3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5 （5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5 （7）客户界面1 2 3 4 5 5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5 （1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设1 2 3 4 5 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。 7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作 因发帖格式问题,只能看到文字. 篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传! 有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你. 二、财务部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：文件类别CA TEGORY：通知 拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DA TE：批准/日期APPROVED/DA TE： 收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想 抄送CC：HR负责人、HR主管附件A TTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖” 推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十 杰”推荐/提名表 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4 年度评优通知 201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 ●服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； ●体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为： 技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内 专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内； ⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
联想销售督导的薪酬体系 薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利 一、个人定薪原则 1.以岗定薪：为岗位付酬 2.以业绩定薪：为业绩付酬 3.以能力定薪：为能力付酬 4.岗位评估 5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估 对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件 6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级 转正后个人定级 月薪=P*Q*个人级别工资 P——部门极度业绩系数 Q——极度绩效考核个人表现系数 二、工资调整
公司业绩 外部环境 员工岗位 员工绩效 工资总额增长率=销售总额增长率 红包： 红包=T*Q*H*个人级别工资 T 时间系数 ，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数 Q 年度绩效考核表现 H 年度公司业绩系数 三、公平的福利政策 1.五险一金；社会福利（公司主页） 2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。休假期间工资照发。 3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。 4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。（异地工作将享受外派津贴 补贴数额与岗位工资呈线性关系 长期外派津贴 短期外派津贴） 5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。 6. 公司为每位员工提供免费工作午餐 住房公积金：交存比例 个人：岗位工资8% 单位：与员工相同的数额 个人缴纳的住房公积金税前扣缴 用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款 d 支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。E 职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。 联想销售督导的宽带薪酬 职级 薪等 一级 二级 三级 极差 等比 销售督导 资深 A 7640 8740 9840 1100 高级 B 6380 7300 8220 920 约20% 初级 C 3400 4180 4960 780 约20%
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 人力资源部文件 HUMAN RESOURCES DEPARTMENT 文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CATEGORY：规范 拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）： 抄送CC：李祥林附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南 附件2：年度绩效评估表 附件3：年度业绩/能力盘点清单 附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划 附件5：干部关键胜任能力描述 附件6：绩效评估述职会操作说明 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES： 收文人批示(REMARKS)： 注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复 年度绩效评估方案 1年度评估目的 年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求： 1.1满足公司以下需求： 对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析； 奖励及留住表现最好的员工； 为人力资源配置和开发提供依据。 1.2满足个人以下需求： 获得对自己工作的认可； 认识到自己能力上的长处和差距； 为能力提升和职业发展提供依据。 2适用范围 今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间 3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日； 3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效 评估通知。 4考核内容 包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和 各项技能进步情况，具体如下： 4.1非管理岗位 在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对 能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。 4.2管理岗位 业务经营业绩： 总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明； 处级经理：直接引用季度Q值。 员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。 管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。 考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。 5考核形式 5.1非管理岗位 采取直接上级考核的形式； 5.2管理岗位 处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分； 副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上 级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职； VP/SVP：直接向元庆述职。 6工作程序 6.1非管理岗位 6.1.1年度总结（建议时间：2002年1月18日前） 应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南： 《岗位说明书》； 各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。 6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前） 6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在 的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门 排序。
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最新文章 - 哈佛经理会议手册 - 卡内基精选 - 十大经典哲学故事的管理哲... - 唐僧取经归来取真经 - 销售经理管理手册 - 喜之郎经销商通路精耕- 性格测试 - 渔民的儿子 - 管理秘籍 - 怎样招聘 标签| TAG图 - 企业管理 - 销售方案 - 业绩考核和培训 - 奥美的资料 - 脑白金的销售培训 - 医药招商管理 - 娃哈哈销售资料 更多>> 最新评论 最新收藏 更多nomad79的网摘 朋友圈 友情链接2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。 3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。 四、xxxx财年部门业绩评价原则 1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。 2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。 3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。 4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。 5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。 6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价 由部门自己提方案，人力资源部操作。 五、部门业绩评价组成的五大因素 1.业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标 及权重分配上。 2.业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。 3.业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。 4.业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。 5.评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实 在评价系数的转换上。 六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明 三个线性评分点的界定： xx分：离完成计划的目标有一定的差距。 xxx分：按计划保质量达成目标。 xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。 第二部分：分增值链
联想集团的特色绩效管理 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”的确，个人、团队双指标体系能共 存，这就是联想独特的绩效管理方式。 【关键词】绩效管理高科技行业 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q 是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，
联想公司简介范文 联想公司简介范文 公司简介 第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部 目录 第一篇：联想公司简介第二篇：商务英语-联想公司简介第三篇：联想大客户服务部简介第四篇：联想公司架构第五篇：联想公司战略分析更多相关范文 正文第一篇：联想公司简介联想公司简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。 在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等internet 接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向internet的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务，
联想集团的特色绩效管理 来源:互联网发布:蓝拓人力 如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。” 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。
因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。 联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。” 曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。 “现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。” 每个人都要有个性化目标设置 在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。
联想公司员工绩效 管理制度 1
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范拟文人FROM:陈雅歆审核/日期VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健收文人TO:全体员工收文部门TO(DPT):LGL 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4各环节的具体要求 4.1制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一部分,此为建议模版,各部门能够根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向人力资源部备案。 4.2计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程) 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确 认计划的更改,并重新填写<工作业绩计划/考核表>。重大调整是指 以下情况: ?权重大于20%的工作任务取消或新增; ?现有任务权重变化(增减)超过20%。
联想集团薪酬体系设计 一、公司背景介绍 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二、联想集团组织结构图 三、联想公司薪酬战略分析 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。 四、重要岗位 总经理、销售经理、人力资源主管 五、重要岗位工作分析 （一）总经理工作分析表 表一： 表二：
一联想集团公司员工绩效管理工作规范 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF ：LGL-02-095 拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范 拟文人FROM ：陈雅歆 审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE ：乔健 收文人TO ：全体员工 收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ： 考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 .2 排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等 级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20％ 70％ 10％ 处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无 前可无后，有前必有后，少后必少前）。 部级管理者考核排序要求 .1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序； 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 .2 排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271 的原则。 管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无 后，有前必有后，少后必少前）。 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转 正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资 源部审批时间为准。 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员 工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部 门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 绩效规划 制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励
联想移动终端员工绩效考核管理制度1 联想移动通信科技有限公司人力资源部文件 HRD，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD. 联想移动通信科技有限公司销售部文件 SLD，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD. 拟文日期DATE：2004-4-15 文件类别CATEGORY：制度 文件编号OUR REF： LML-A-HRD&SLD-04-002 联想移动终端员工绩效考核管理制度（试行） 1.定义与注释 1.1 绩效考核管理是一种重要的人员管理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的考察和评价，并有效运用考核结果的过程。 1.2 本绩效考核制度中考核的结果必须与基本工资、激励、优化挂钩，是否与提成分配挂钩由大区根据实际情况自行确定。 2.目的
2.1 识别员工的工作状态，并据此采取有针对性的管理措施，提升终端队伍核心竞争力：2.1.1 对通过考核筛选出的绩优员工，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务人员，提高终端产能。 2.1.2 对通过考核筛选出的绩差员工，应根据实际情况进行分析，有针对性地采取观察、培训、预警或优化淘汰等措施，调整各地区人力结构，使终端队伍保持良好的新陈代谢，实现人员的良性循环。 2.2 规范终端员工绩效管理的方法和程序，明确各相关岗位的职责与办事流程，使终端绩效考核工作更加合理有序。 3. 适用对象 3.1 月度考核适用对象：月底在岗的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。 3.2 季度考核适用对象：季度末在岗，且当季工作时间不少于两个月的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。 3.3 对于即将转正的员工在试用期结束前必须进行综合考核。 4. 原则 4.1 公平、公正、公开。 4.2 指标设计：明确、清晰、量化、突出重点。 4.3 组织严密、作风严谨。
联想绩效考核----案例分析
联想绩效考核体系 万元资金，发展到今天已拥有近20个人、11年创业时的1984联想集团从 万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。 第一部分考核体系 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分： 1、职责分解 2、目标分解 3、目标与职责结合 4、考核实施 一、职责分解 首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点： 1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界 2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。 3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。 二、目标分解 设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。 按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。 三、目标与职责相结合 联想就是实行的就是典型的目标管理型。将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大“屋顶图”。量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。 四、考核实施 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、
联想电脑的营销模式 摘要 随着中国加入WTO中国企业面临着来自世界的各行业的佼佼者的竞争，我们应如何应对？联想作为中国电脑行业的老大，世界第三，其自身的改革、创新对中 国IT业在深远的影响。 本文给大家介绍联想的营销模式，主要是联想的渠道，首先阐述联想的发展历程及营销模式的几次转型，从而引出联想在面对DELL的竞争，提出并不断实施建 设的“集成分销”模式。紧接着详细介绍集成分销模式，并对这个模式进行优劣分析，使大家对集成分销有一个清晰的认识，最后介绍从联想的营销模式，也就 是集成分销模式中可以对中国IT业的发展带来哪些启示。通过这篇论文只是想说明联想的成功有其他企业学习的地方，因为大家同处在中国这个大市场下，所 处的环境和要面对的消费者都有同样的特点，在处理问题时可以采取同样或相似 的方法就可以达到比较理想的结果。 关键词：集成分销；ERP扁平化渠道 Abstract Joins WTO along with Chi na, the Chin ese en terprise faces is comi ngfrom the world various professi ons outsta nding pers on's competitio n,how should we be supposed to be right? The associati on takes theCh in ese computer profession eldest child, world third, its own reform,innovation to Chin ese IT in dustry in profo und in flue nee.
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 动态目标分解