一前言：2
1 封面 (2)
2 作者简介 (2)
二概况 (2)
1 核心见解 (2)
2 论证 (2)
3 结论 (4)
三魏斯曼十步骤系统 (4)
1 企业理念/企业文化 (4)
2 环境分析 (4)
3 竞争者分析 (4)
4 客户分析 (4)
5 研究自身的状况 (5)
6 定位 (5)
7 目标描述 (5)
8 视觉化和工作程序化 (5)
9 市场营销战略 (5)
10 市场营销控制 (5)
四魏斯曼管理模式—企业成功五要素 (6)
1 始终如一的顾客取向 (6)
2 持续的改善 (11)
3 员工的整体性 (15)
4 通过活生生的理念和价值来领导企业 (20)
5 执行的坚决性 (23)
一前言：
1封面
2作者简介
二概况
1核心见解
成功的企业总能解决市场中的至少1个核心问题，并且明
显优于竞争对手
2论证
01发现一个核心问题
A成功的过程不是直线形的，而是螺旋形上升的，在螺旋形的中心点就是核心问题。
B市场营销首先是要有目的的寻找客户的愿望、需要或还没有得到解决的问题。
C任何一个大的成就都是在为一个核心问题寻找更好的解决方案中实现的。
D谁最可能找到市场中核心问题（企业所处市场中最强大的未被满足的需要），并能比竞争对手更好的解决
问题的精神将引导企业成功。全体员工具备追求卓越
的敬业精神。
02把力量集中到根本问题上，比其他所有的人相对更好！
A比其他所有人做的更好最好办法就是“集中一点”
B多少人一味抱怨其弱点，却不知他们要做的只是把精力集中到一个重要点上。
C将精力集中到为一个重要问题找出更好的解决办法上，是每一次大功告成的中心点（相对竞争优势）D集中精力解决问题带来的是功效的提高，随之而来是需求的提升，较高的需求会带来更好的销售环境。螺
旋开始转了。
E成功的企业把精力集中在核心问题上---它们建立一个灵活性很强的组织结构，总能重新适应市场需要的变
化。
F最成功的企业不是那些找到市场利基的企业，而是懂得充分利用其核心才能优势的企业，用核心才能来改
变游戏规则，打击强劲对手。
03可见的能力
A 企业必须利用企业形象、广告、企业认知等手段在任
何地方充分展示，您对此问题能比其他人解决的更
好！
3结论
如果您能够做到（通过将精力集中在一点上）比竞争对手
更好的解决一个（新近被发现）被确认为核心的问题，并
且使自己在这个领域的能力为大家所知（可见的能力），那
么成功非您莫属！
三魏斯曼十步骤系统
1企业理念/企业文化
成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理
念，这一理念是员工和市场都熟知的。这两者正是奠定企
业长期方案的基础，因为企业理念是“战略的战略”。
2环境分析
连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，并为此
提高成功率。
3竞争者分析
只有拥有运转良好的信息系统，不断地收集竞争者的信息，
才有可能让您的企业具备长期御敌和持续盈利的能力。
4客户分析
客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得
到很好解决的问题。
5研究自身的状况
A您的目标？竞争战略？强项弱项？潜力？机遇与风险？
B什么是我们的主要障碍，让我们不能比竞争对手更好的满足客户的需求？
6定位
A利用战略性定位，可以分析市场未来发展方向的前提条件。
B在现状分析的基础上，研究市场中至关重要的因素，以进一步研究战略性的潜在成功机会，从而可以制定
确保成功的市场营销战略。
7目标描述
A书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地制定一个明确的发展方向。
B12%的德国企业将公司目标以书面形式确定下来，而这些企业的盈利却比本行业的平均水平高出46% 8视觉化和工作程序化
9市场营销战略
10市场营销控制
01半年度或年度进行会议
A年度回顾
B实现了的或为实现的目标和项目
C环境改变/趋势监测
D竞争者分析
E客户分析和市场分析
F自身的强弱分析
G企业定位的修订
H未来的期待
I确定一个包括目标范围、项目、负责人和时间表的年度目标
J表述一条年度警句
四魏斯曼管理模式—企业成功五要素
1始终如一的顾客取向
01专业化
A企业战略只有三个选择：价格领先、差别化、专业化/补缺政策
B专业化指问题的专业化
C在短缺社会，那些像“万金油”一样行事，并与它们的环境达到最佳适应的动植物生存的最好。而过剩社会中
生存追好的是专业人士，它们“精而尖”地适应了所处
的环境条件，确保他们在一个“生态空洞”中存活。----
奥地利生态学家库特·福雷德《自然母亲的管理学》
√我们在战略中要在哪个市场问题上专业化？
√从受众的角度看，这个问题的理想解决方案是什么样的？
√我们的计划与我们的竞争对手对比明显不同吗？如果是我们的区别在哪里？如果否那我们将来怎
样解决这个中心问题？如果不知道那我们怎样
弥补这项信息的不足？
02集中精力
A集中越强，效果越大！
B集中永远意味着某种程度的放弃，舍弃不重要的东西是成功的一个决定性的前提。
C越是简单，越具有天才的价值
√我们将把力量集中到市场的哪个部分上？
√在那些领域我们具有真正的竞争优势？
√我们是将力量集中在作用上还是问题上？
√我们可以放弃那些领域，或在那些领域可以减少力量？
03高质量
√在我们公司里，产品和服务的质量具有什么样的地位？
√请您描述一下，您具体是如何理解质量的？
√我们可以通过措施把质量至上的原则直接表达出来？
√我们员工的质量意识怎么样？
√我们为了提高质量采取什么措施？
√质量问题是否被看作关键领域？有一个专职的负责人吗？
√我们的质量行动目标区（包括时间表和具体负责人）是什么样？
04制造一次性效果/避免可替换性
创造效用，确定一个对收益焦点进行界定的企业理念。企业在这个焦点的范围内发展，企业还必须确认，企业创造的效用也正是它的顾客所需要的。
√我们与竞争者的区别在哪里？
√我们给顾客提供了哪些特别效用？
√我们在那些范围内是可替换的？
√我们行动的焦点是什么？
√我们未来最大的与众不同的潜力在哪里？
√哪些改善可能给我们提供最大的收益？
05快速适应
A如果我们正在寻求最高成就，那么我们必须预知客观条件的变化，并且始终不断地适应这种变化。我们从
反应走到运作，从市场引导走到引导市场战略。
B企业的方案必须具有高度的灵活性，而且要经常性地对这个方案提出质疑。
√在市场变化时我们的反应怎样？
√我们的战略规划有多大的灵活性？
√我们怎样分析市场核心的变化？
√我们的战略及年度计划有多大的灵活性？
√我们怎样能够改善我们的应变战略？
√那些措施将会给我们带来最大的效用？
06国际化
√通过增加国际合作我们能有更多的机会吗？是因为？否因为？
√机会在哪里？
√这些机会中我们已经用上了哪些？
√其他的可能性在哪里？
√我们在国际化范围里做什么？
07制造可见的能力
A企业沟通的构成
√企业个性--特点特色
√外部形象--丛书面文件到企业报纸、企业公众形象√企业行为--言行一致
√企业沟通—企业所有的沟通活动
√尊严--公众形象
B投入到自己形象的效果
√提高员工积极性
√魅力
√防御攻击
√预售产品
C问题
√是否同意以上内容？
√分歧在哪里？共同点在哪里？
√那些想法可以运用到我们公司中去？怎样运用？谁
负责？应该到何时取得成绩？
2持续的改善
01我们推荐一些措施
A让全体员工参与到改善的过程中去
B把持续的改善作业为企业文化的一个组成部分
C确定量化的革新目标
D引入一套革新及改善体制
E制定针对一切改善的激励机制
F系统地收集“陌生”的想法
G坚持不懈地使用收集到的想法
H我们已经实现了哪些想法？
I而那些想法可能将会对我们有意义？
02小步前进---积少成多
A弱点分析/革新会议模式
√在我们任务范围内有下列弱点影响我：项目：时间、
成本、福利
√为此我的改善建议如下：项目：时间、成本、福利
√从月的改善建议中得出下列革新计划
B我们应该在部门间展开提想法的竞争，每领域每月至少提出三项改善建议。设立主意文件夹。持续改善的
主题必须作为日常工作的惯例包含在每次月会中。并
表扬和承认员工以及他们的工作。
C问题
√我们怎样抓住自身的弱点
√有没有对弱点“过度补偿”的具体方法
√怎样找到并运用改善的想法？
√员工的想法得到报酬了吗？
√怎样处理不被实现的建议？
03在工作小组中寻找问题答案
A为持续的革新小组建立一个小型的创造性队伍，他们共同研究问题的解决方案。
B每个质量小组选出组长，任职期间享受成果将金，每月组长报告新开发出的解决方案并实现了的措施。C通过此工作不仅领会到质量、革新和改善在企业中的作用，也能积极地参与其中，融为一体。
√团队取向质量小组的切入点在哪里？
√组长的想法在我们的企业中有意义吗？如果有，如何能够将这个想法变为现实？
√怎样才能酬报这些实现了的想法？
√怎样公布这些实现了的想法？
√我们在哪里可进行试验性项目？
√为促进试验性项目我们应该采取哪些措施？
√怎样改善内部沟通？
√这些措施中哪几项我们将付诸实施？
04系统地使用创造性地想法
A好的仿制品要强于劣等的发明
√由谁来负责那些竞争？
√竞争者正在实现那些改善？
√在博览会和展览中展示了哪些想法？
√国外发生了什么？
B问题
√我们怎样收集外部想法？
√有那些可能性让员工参与到市场分析中来？
√怎样利用在博览会和展览会上收集到的想法？
√那些改善可能会给我们带来最大的效用？
√我们想实现那些改善？
√谁对此负责？到何时为止？
05学习热爱错误
A一个成功的体系对错误应该有好，但不能对错误无抵抗能力
B让我们烦恼的不是事故本身，而是对待事故的态度
C跌倒的人，不会两手空空地站起来。---日本谚语√我们怎样对待企业中的错误？
√在我们的企业中对员工所犯错误正常反应是怎样？
√为了打消员工们对错误的恐惧，我们具体应怎样做？
√怎样才能提高企业中的错误有好度？
√我个人对错误的态度是怎样的？我怎样对待他？06学习遗忘
√为帮助我们的员工脱离过时的知识，我们要做些什么？
√在我们这里—知识，传统，标准化过程，是怎样被审查的？
√我们在多大范围内系统地对自己和我们企业的流程产生怀疑？
07让全体员工进行市场研究
√我们特别是领导者怎样能改善与市场的关系？
√我们怎样能丢掉过大的拐杖？
√我们将要实现其中那些东西？
√我们从那些措施着手？谁负责？到何时为止？
08总结
√怎样继续在企业中进行改善？
√我们对改善有奖励吗？
√榜样性的行为被记录在案吗？
√我们在这一点上可以怎样进行改善？
√我认为这一部分中那些想法是有意义的？
√我想利用这其中的那些想法？
√我想采取什么样的措施？
√谁负责此事？
√这项措施到何时应当被实现？
3员工的整体性
01网络化组织
A组织跟着战略走，战略跟着市场走。我们需要快速而流畅地适应变换的组织结构，还需要一个归属于此的
“预警系统”
B网络模式的前提
√每一名员工都清楚主要任务及其权能、个人责任和代理人
√通过各自团队领导协调，同每个位员工确定其目标√没有不带时间表、目标描述和量化的目标
√没有无专人负责的目标
02取消等级制度，制造扁平结构
领导的目标是提高企业的灵活性，必须不仅要实现授予任务，而且特别要实现授予责任和权能
√通过那些措施可以减少我们企业中的等级
√什么东西阻碍它？
√理想的解决方案是什么？
√有那些必要措施？
03树立个人责任心
A将所有信息交给员工，那你就不能阻挡他们去承担责任
B目标管理：每人目标+带时间表和个人责任的项目+有权能和代理人的个人主要任务
C书面化原则
04集体领导（团队取向的领导）
建立能够在尽可能大的范围内自我控制的独立工作组
√我们企业中哪里存在部门分工的思想？
√在那些领域我们可以建立小组（从顾客效用的角度出发）？
√我们在多大程度上给顾客提供一位对话者？
√那些改善将会给我们提供最大效用？
√我们从哪里开始？谁对此负责？
√到何时实现这些措施？
05制造信息纽带
A重在企业所有部门间联系的质量
B召开年度或半年度目标会议
06倾听/赞扬/认可
在员工做出好成绩时捕获他们是一件很值得的事
√我们怎样向我们的员工/小组同事表达承认？
√我们这里有那些称赞/承认的形式？
√我们靠那些象征性的行为工作？
√哪里有改善的切人点？
√我们制定那些措施？谁对此事负责？到何时应当成为现实？
07拿出些时间给员工
A培训
B经常性的个人谈话
√员工的个人发展
√个人发展框架下的措施（如进修）
√个人工资和薪水的设想
√个人战略框架下的步骤
√接受附加的责任
√个人主要任务
√个人目标、行动和责任计划及时间表
C问题
√我们经常进行有目的的业绩评价谈话吗？
√如果有，它是建立在什么基础上的（员工评价蜘蛛图）
√有为员工举行或有员工一起参加的活动吗？
√我们能在那些方面改善，采取那些措施，谁负责，何时应将其实现？
08开拓成功的领域---制定个人发展计划
A高度透明的晋升和人员的发展体系，让每个人清楚他成功的领域，员工必须知道，他依靠自身的业绩达成
可能达到什么目标，他面前必须有条清晰的路。
B给员工提供有追求价值的诱人的前景展望，而且要与他们自己的目标和能力相协调。通过一个与员工共同
商定的人人晋升计划，包括他认为值得追求的目标，企业就为调动员工积极性做出了巨大贡献。
C个人发展计划包括：
√目标
√步骤
√时间表
√酬劳，奖金
√必要的进修措施
√持续不断的业绩评价
09系统地施行与效益挂钩的奖金
√我们这里有那些部门有与效益挂钩的奖金？
√对那些员工有此项奖金？对那些员工没有？
√哪里存在改善的可能性？
√我们将成就奖金与清晰和可操作的目标挂钩了吗？
√奖金的透明度高吗？
√将来我们要怎样改善“与绩效挂钩的奖金”
√我们从那些措施开始？谁负责？到何时为止？
10通过更好的培训形成竞争优势
A领导者的培训今天比以往任何时候都重要
B培训必须以实践为取向
C整个培训和进修必须由既定的计划推动
4通过活生生的理念和价值来领导企业
01企业理念：企业的力量源泉
理念就是一种向全体员工和公众展示企业目的和目标的具
体的、形象的设想。理念是理想构想，愿望图景，对未来
事件和形势的形象的想象。它使人们获得力量和动力，义
无反顾地去追求想要争取的东西并最终实现它。
√您对您的企业有那些愿望图景？
√能想象您的企业在2000年，2010年的样子吗？
√在遇到这样的问题时，在您眼前浮起什么样的情
景？
√将您的理念用最简短的词句表达出来
02企业文化：运作比写下来更重要
A为了使追求的价值具有生命，就必须确信所有的员工都了解这些价值并将其变为自己的价值。
B企业文化和可见能力管理是一个绝对重要的任务，决不能向下授权。
√是否有一个书面形式肯定下来的企业哲学？
战略手艺化 就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。 当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。 现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。 我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。 在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶艺人与战略制定者之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。 在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体现在未来中。 在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。并且，如果他们是真正的艺人，他们对手头的材料应该同样熟悉。这是战略手艺化的精要所在。 接下来，我们将对这个比喻做进一步探讨，看看战略在实际操作中是如何制定的，而不是主观臆想战略该如何制定。我将不断援引两方面的经验，一个是
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示 美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。 一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是： 一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。 三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。 四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。 二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE 公司成功发展的基石
论腾讯公司发展战略 姓名：李绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院
论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不
断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF
战略管控体系——三个体系和五个支撑 基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身
的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。 1、战略规划体系――战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，
XX公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选
战略人才管理–发展人才 1 致力于人才发展 作为领军人物，您至少应当将1/4的时间花在识别人才和发展人才方面，同时也要不断加强自己对人的判断力。韦尔奇、伊梅尔特、雷富礼和基根都表示，他们将30%-40%的时间都花在人事决定上。将您的下属分为不同等级，从不同角度对他们进行观察，思考一下他们在哪方面最有发展。在这个过程中，要摒弃个人偏见，一切以事实为依据。比尔康纳狄、杰克韦尔奇以及后来加入的杰夫伊梅尔特总是会不停地谈论人才，随时留意以便发现可塑之才，然后对其加以磨炼。这样，你自己的能力也会增强。在你花费时间和精力帮助人才发挥自我潜能后，人才自然会留下来。在通用电气排名前600的管理者当中，95%的人都不曾辞职，这不得不说是个神奇。通用电气当然也不想失去他们，所以会对他们保持密切的关注，且每年进行两次考评。 2 挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究每个财务数据一样 每个人都有其独一无二的特点和才能。企业应当增强对人才独特性的关注，例如他是否希望内部转岗、组建团队或是分管一个市场。积极地找出一件或两件能让人才快速发展或是倒退的事情，将商业事件与管理者的行为、决定紧密联系在一起，直到找出对人才成长最有利的领域或方面。宝洁认识到戴波亨瑞塔在理解消费者和建立关系方面的特长，于是给了她一个亚洲区的高管职位。在宝洁亚洲区，天生怀才的管理者都会迅速成长。安捷伦的罗恩纳希安从尼尔斯法什身上看到了企业家的执行力和技术专家对细节的专注。法什亲自教导罗恩，让他学会在与国际合作伙伴的谈判中牢记企业发展战略，并最终帮助他成为一名优秀的总经理。 3 积极、真诚地给予反馈 对于有内涵的员工和管理者而言，往往一个建议就能促成他们的发展。例如一次意义重大的演讲、一次培训经历或是某个值得信任的人对他的当头一棒。领导者们会把握一切机会来更好地理解人才并在恰当的时机给出指导。当阿德里安狄龙的老板向他点出当办公室里最聪明的人的不利时，他的职业发展立刻呈现出全新的面貌。好的反馈应当是有针对性、建设性和真诚的。联合利华的高管会走访各个国家的分部，与人才会面。他们会把自己的反馈登在管理培训生通讯录上，以此帮助年轻人尽快成长。杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特和其他通用电气高管都会在正式的培训环节后加上非正式的带教，以此巩固学习成果，加速人才发展。 4 让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责 领导者应当通过以身作则来示范培养人才的重要性。在通用电气和宝洁，进行商业总结时总是会包含关于人的问题，所以部门管理者必须要对自己的手下一清二楚：谁表现得好，谁还需要多锻炼，谁应当从事一些不同种类的工作或是接触不同的环境？人才发展已经成为企业基因的一部分。在安捷伦，领导力培养是考核负责人表现的一个重要原因；公司也会给出相应奖励。公司CEO每年都会对此进行两次考核。 5 为额外成长提供学习机会
腾讯公司战略分析与规划 摘要：自上世纪末以来，企业中战略管理的作用日益凸显。好的战略规划与实施是企业健康发展的保证之一。近年来，随着网络技术的日新月异，互联网企业的发展环境也不断变化，腾讯公司作为我国互联网企业的巨头之一，更应该未雨绸缪，做好战略规划。本文中应用SWOT以及波士顿矩阵对腾讯公司的主要业务做了一定的分析规划。 关键字：腾讯公司，战略分析，SWOT分析，波士顿矩阵，多元化战略 一．企业简要介绍 腾讯公司于 1998 年底成立于深圳，目前其已经成长为中国互联网企业中具有举足轻重地位的企业之一，其创始人为马化腾。 腾讯通过QQ、微信、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、QQ网购、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，打造了中国最大的网络社区，从各方面满足了互联网用户沟通、咨询、娱乐和电子商务等方面的需求。 与此同时，腾讯公司也在不停地扩大自己的行业规模，截至 2013 年 8 月 14 日，QQ即时通信的活跃账户数达到8.185亿，最高同时在线账户数达到1.732亿。 腾讯公司的主营业务横跨了网络游戏、即时通讯、网络广告、电子商务等互联网多个主流领域，其业务广度和用户数量远远超过了其他互联网公司，与百度、阿里巴巴并称为互联网行业三大巨头。 二．企业历史 1.腾讯公司推出即时通讯工具QQ
腾讯公司成立之初，专注于建立开发面向企业的网路寻呼系统的软件；仅仅在成立几个月后，利用对于ICQ的模仿和创新，腾讯就拓展了该项服务，开通即时通信。 但由于当时中国的互联网还处于起步阶段，缺乏成功的互联网先行者案例，腾讯公司一直处于徘徊的发展阶段——一方面QQ的迅猛发展及强大的吸引力蕴藏着巨大的商机；另一方面公司为了养活QQ，每天都必须花一笔巨额的费用，这是一个处于初创期的小型互联网企业所无法承担的。 2000年，新浪从广告业务上的获利给了腾讯新的启示，此前并不熟悉广告业务的腾讯开始尝试在广告上获取收益。除了在广告业务上做文章以外，腾讯公司还进行了大胆的创新和尝试，推出了会员服务，向付费的用户提供免费用户享受不到的服务。 2.腾讯开始与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作 随着2000年互联网寒冬的到来，腾讯另辟蹊径，与联通和移动通信公司联合推出“移动OICQ”服务，提供无线通讯增值服务，大获成功。 2001年初，QQ这项业务取得里程碑式的飞跃，在线用户过千万，注册用户达到五千万，并为腾讯公司带来了盈利。 2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长了10倍多。 2003年8月，腾讯推出的“QQ游戏”。 随后，针对MSN的竞争，腾讯又推出了腾讯通（RTX）和腾讯TM 这两款办公级的即时通讯工具，有效填补了市场空白。
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道
路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。 表1 战略研究理论的演进过程 发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献 萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引 年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研 年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河
战略管理之专业化战略文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
战略管理之专业化战略专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的包括两方面的意思：一是行业，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务，即公司专注于行业中某一环节的业务。 专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的，建立稳固的，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得，并且会很快获取市场优势。 信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，公司“通吃”各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。 与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司，你应该明白有些业务别人
做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。 如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动可以分为四类： 第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。例如的芯片研发与制造、的产品研发与、的数码业务等。 第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成。例如的食品与就餐环境卫生、美国西南航空的快捷服务等都成为了它们的。 第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作生要的合作伙伴而非一般的或服务商。
战略管理理论的发展历史 了解+评价观点和核心思想 初次提出 战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。 早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。 主要观点/主要内容 波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。 4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度。包括：1、生产要素2、需求状况/3、企业的战略、结构和竞争对手/4、相关产业和支持产业表现。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素和领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形成国家的竞争优势。 5、产业集群区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府和其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产
HR管理要战略化 HR治理现实需要战略理念支撑 早在2005年时，IBM公司公布了一份重要的人力资源研究报告，依照该份报告显示，亚太区的高级和中级治理层是全球离职率最高的群体，因此如何留住人才成为亚洲企业进展面临的最大挑战。当时，这份报告公布之后引起了整个人力资源治理界的轰动，为此专门多专业人士都在探讨什么缘故亚太地区的人才离职率这么高，是地域文化所导致，依旧由于治理手段和观念缺乏所导致。探讨研究之后，显现了专门多结果，业界也连续展开了多种探讨，然而，在这些的诸多探讨中，大伙儿都会承认一个现实，由于人力资源治理观念和手段的滞后性是造成人员离职率较大的关键性因素。 事实上，就当前多数中国企业的现实情形来讲，如此一种观点是能够同意现实印证的。一方面由于人力资源治理的观念传入中国的时刻还不是专门长，人力资源治理的价值和效用都需要公司的要紧经营人以一种凝视的眼光来看待，那么在如此一种情形下，从事人力资源治理工作的人员在权力等方面都受到了一定的限制，人力资源治理的价值和专门多功能都不能实现，最终所形成的结果确实是整个企业的人力资源治理水平处于一种低效率，甚至缺位，因此而形成人员忠诚度不高、人员能力提升缓慢、人员流淌比较频繁。另一方面确实是人力资源的专业性和战略意识不强，导致人力资源功能缺位。从业人员队伍专业性不强已是业界一个公认的事实，国家相关部门高层人员差不多就此多次展开了呼吁并出台了一系列改变这种局面的政策，然而由于在短时刻内，这种局面难以得到一种全然性的转变，因此专业性不强仍旧是当前中国企业人力资源治理进展面临的突出问题。而也正是由于缺乏一种领域内的专业性，原本是人力资源治理应该发挥的价值和功能都没有得到显现，甚至表示出严峻的缺位。同时，还有一个比较突出的特点确实是HR人员缺乏一种战略意识。当前专门多HR工作者都面临如此的一种尴尬：每天都专门忙，经常需要做专门多重复性的工作，工作专门辛劳，然而工作的价值和意义却专门难显现出来。之因此形成如此一种尴尬，追其全然确实是缺乏一种战略意识。例如聘请人员停留在救火“补缺”的时期、培训人员停留在业务部门发送需求申请的时期，差不多没有从整个企业进展战略的高度和人力资源治理系统性的高度着眼于具体工作。
腾讯企业战略管理案例分析大纲 组长：刘博闻102048838 组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840 俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830 一、简介——刘博闻、林元成 （一）公司背景介绍 腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 （二）公司的任务 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 （三）公司的主要目标 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。 远景目标“最受尊敬的互联网企业的” 二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥 （一）产业定义 互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。 总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。 主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。 （二）产业特征
20世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔.波特（M.Porter）教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型，受到战略管理学界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否具有潜在利润的吸引；（2）如何在选择的产业中获取竞争优势。为了正确选择有吸引力的产业以及获取竞争优势，企业必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行低成本或差异化战略，影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的竞争优势；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。（二）1990年代战略管理理论的新发展进入90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了企业的核心能力（corecompetence）理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间相互自由流动；对于企业独特的资源，其它企业无法得到或模仿，这些独特的资源形成企业竞争优势的基础。巴尼（J.Baney），科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥马利（CynthiaA.Motgomery）被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。资源学派认为，企业应将自身置于所处的产业环境，通过与竞争对手资源的比较，才能发现企业拥有的优势资源。1997年，祶思（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）把演化经济学的企业模型和资源学派的观点结合起来，明确提出了“动态能力”的战略观和基于“动态能力”的战略分析框架。90年代后期出现的战略联盟，强调企业间的“竞合”，即合作中的竞争与竞争中的合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上，至此，通过创新和创造来超越竞争，开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。随着产业环境的日益动态化，技术创新的加速化，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，无论是为了增强自身能力，还是为了拓展新市场，企业都应努力营造共赢的局面，通过与其它企业共同创造消费者感兴趣的新价值，培养以发展为导向的协作性经济群体，企业才能从中获得比单打独斗或一味竞争所能获得的更多利益。（三）2000年以来战略管理理论的最新趋势进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，其主要观点如下。（1）战略是不断试错和学习的结果现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性，才能在一种
主要拟定部门 福建夜光达科技股份有限公司发展战略管理制度
福建夜光达科技股份有限公司 发展战略管理制度 第一章总则 第一条为了加强福建夜光达科技股份有限公司（以下简称“股份公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。 第二条本制度规定了制定股份公司及子公司发展战略和规划管理的基本要求。 第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。 第四条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： （一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 （二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。 （三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。 第二章发展战略管理机构 第五条股份公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略发展方向和发展目标，确定公司整体战略规划。
第六条董事会下设战略委员会负责对公司中、长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。 第七条公司各职能部门及相关单位参与公司发展战略管理，组织落实战略实施工作。 第三章战略制定 第八条公司要在综合分析宏观经济政策、行业发展趋势、市场需求变化和竞争状况、自身优势与劣势和能力现状等因素，充分调查研究和系统思考的基础上制定战略目标。 第九条公司应根据发展目标制定战略规划。战略规划应明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 第十条由总经理办公会根据董事会的战略发展目标和指导方针，汇总各部门收集的公司所处内外部环境信息，并进行分析（国家对相关行业的政策与法规产业信息、公司所属行业与相关行业发展趋势、竞争对手/标杆企业等），并在与各部门进行充分沟通的基础上，编制“发展战略目标和规划草案”。 第十一条总经理办公会将“发展战略目标和规划草案”上报公司总经理办公会审议；总经理办公会根据审议意见进行修订。 第十二条战略委员会对经总经理办公会审核通过的“发展战略目标和规划草案”，组织相关部门对其进行可行性研究和科学论证，必要时，可聘请中介机构和外部专家提供专业咨询意见；总经理办公会根据审议意见进行修订。 第十三条经修订，并由战略委员会审议通过后，形成“发展战略规划书”，上报董事会审核、股东大会审批。 第十四条总经理办公会将审核通过后的战略规划文件予以正式发布，并根据战略规划分解为年度经营计划与预算计划，严格落实到股份公司及子公司。
世界十大知名企业高级管理人员训练教程 <<战略决策管理----企业全球化战略>> 国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。 在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。 在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。 尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。 企业实行国际化的原因 一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。为了把合理的
第一章战略管理的产生与发展 第一节战略管理的本质 一、战略管理定义 企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 二、战略管理的本质 （一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。） （二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。 （三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。 第一节战备管理的产生 第一阶段：生产管理时代 第二阶段：经营管理时代 第三阶段：战略管理时代 图1-1
出发点中心手段目的 工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来获取利润 （a）推销观念 目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润 (b) 市场营销观念 未来投入投入产出未来产出 图1-2
第三节战略管理在西方的发展 一.发展概况 60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。二．战略管理理论研究的历史沿革 图1-3 第四节．战略管理在中国的发展 一、战略管理在中国的发展及其现状 初创时期、推进时期、发展时期 二、我国企业实施战略管理的必要性。 （一）、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器 （二）战略管理——延长公司寿命的长青之术 （三）战略管理——着眼于未来管理的基本方法 1、它帮助你建立一个固定坐标 2、它迫近使你向前看 3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所 4、它引导经理们按时间表完成任务
第二章战略管理的性质与原则 第一节企业战略的内涵和特征 一、企业战略的内涵 （一）、安德鲁斯的定义 （二）、魁因的定义 （三）安索夫的定义 （四）明茨伯格的定义 表2-1 二、企业战略的特征 1、高度的全局性。 2、长期的目的性 3、竞争的对抗性 4、经营的风险性 5、切实可行性 第二节企业战略的构成要素 1、产品与市场的范围 2、增长向量 3、竞争优势 4、协调作用 二、霍弗和申德尔的观点： 1、经营范围 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同作用 三、伊丹敬之的观点 1、产品与市场群（向谁推销什么） 2、业务活动领域（自己做些什么工作） 3、经营资源群（应具有什么能力）