CSTD要素作业时间（ETD）目录
符号要素名包含范围符号要素名包含范围
A拿取在开始做某些作业时，把一些物体拿在手头或是运送到J洗净利用棉布、刷子、气等除去垃圾、尘、污的作业。
工作场所，也就是R-Gr-PP-M的动作组合。K弯曲、利用工具、治具、手指等把作业体机械性地改变方向的作B放置作业结束后运送到其他地方的动作,也就是R-Gr-PP-M-RL合成业，线材的合成也是属于同一分类。
动作的组合。L上螺丝用各种螺丝批把螺丝上紧的作业,范围是从拿螺丝、放在螺
丝批至拧紧.
C剥离根据粘着剂的各种性质把粘在一起的物体分开的作业。M上螺帽用各种螺丝批或扳手上螺丝帽的作业.范围为从拿螺丝帽到D贴附把粘有粘着剂的物体贴在其他物体上或是把物体贴在另一放在螺丝批或扳手，最后到上完螺丝帽为止。
个有粘着剂的物体上的作业。N组立把一个物体插入另一个物体的孔、沟的机械性的组立和两
根据焊线给所有接合作业划分范围，大致的分为：个物体的表面没有机械性的支持只采用相互关系位置进行
先把焊线放在被作业体或作业体处与焊线已齐的物体处,组立的两种组立方式。
边加热烙铁头进行接合或边加焊丝进行接合两种.但当使用P尺寸对照测量长度使与规定尺寸一致。
自动焊接、Dip焊接装置时由ETD—MTD。Q压着/铆接在工具上加压力进行接合的作业。使用机器除外。
注：假焊接与真焊接R连结为归纳、固定线材、部品等而连结的作业.包括连结前准备E焊接假焊接即暂定焊接—就焊接作业不完全处于假焊接的状态.线材的作业.
为了进行焊接而把作业体暂时固定时叫假焊接。S检查是关于精神反应的基本说明，使用操作、试验机的检查除外。
真焊接—一般不叫真焊接，叫焊接。在假焊接状态处加焊T盖章就是在作业体上印数字、记号等的作业，包括在纸箱上用
线进行焊接的作业叫真焊接。印色滚与印刷板印上地址、公司名等。
U方向改变就是把物体往里面翻或改变位置的作业，适用于独立发生时。F涂抹把各种副资材（液体或粘状）涂抹在工具或手指上的作业.V其他 1、按钮 2、上带子
用注射器注入时也算，还有作为涂抹作业前的准备混合等W分解除掉已组装物。
作业也规入此范围。AB取、放把拿、放的对象物具体化后加在一起时作成一览表。G切断、用各种工具把复数物体分离、除去一部分的作业，折、切、削CD剥离/粘贴就剥离、粘贴连续发生时作成一览表。
剥皮时也属切断的范围，除去覆盖的胶纸、剥皮等也归于此类。
H溶接使用烙铁头等工具的热,使树脂溶化接合的作业.(使用机器
时除外)
挪动电烙铁触碰,用手按压
承认检认作成版次A
图号:
变更个数备注
作业内容分类
NO.时间BTD-NO.作业手顺
电烙铁在触碰、用手压一下
249n008-2
121n008-1
1、拿电烙铁；
2、把电烙铁放在ASY上；3
、进行熔接；4、拿走电烙铁。
手拿着电烙铁
同上373n008-3
同上4100n008-4
同上
n为熔着个数
承认名称
检认
熔接ETD-H 作成
变更内容日期
1、拿电烙铁；
2、对位；
3、熔接；
4、拿走电烙铁；
5、手向熔接的地方移动；
6、手对位；
7、用手压；
8、手离开。
1、拿电烙铁；
2、对位；
3、用电烙铁挪动溶接；
4、拿走电烙铁；
5、手向熔接的地方移动；
6、手对位；
7、用手压；
8、手离开。
1~2mm
~φ1.5
只用电烙铁
d d
l
l d＞4mm l＞4mm
d d
l
l d＞4mm l＞4mm
吹气
承认检认作成版次A
图号:
变更个数备注
作业内容分类
NO.时间BTD-NO.作业手顺
※拿着气枪吹气前后的作
业，别途处理。
用开关 (气枪固定)213009-2
拿着气枪113009-11、用空气吹
1、用空气吹
空擦L= -- 10032nN+10N+a
009-3 L= - 25044nN+10N+a
L= - 25064nN+10N+11+a
在布上放洗净液再擦L= - 10052nN+10N+11+a
009-4
L= - 25912N+2009-4
承认名称
检认
洗净ETD-J (1/2)作成
变更内容日期
1、拿布；
2、对位；
3、擦；
4、移开a值
N or n 时间
-6 0
-12 5
-18 10
1、用手拿布；
2、对位；
3、放洗净液；
4、向需要擦的地方移动；a值
5、准备擦
6、擦；
7、拿开；
N ol n 时间
-6 0
-12 11
-18 22
(同上，但每6处才加一次洗净液)
※拿着布
n
N
n=同一处用布擦的回数
N=擦的处数
不是在同一地点往复擦。从
起点到终点的回数。
拿布擦L ※＋a是布在擦拭面移动的修正值
承认检认作成版次A
图号:
备注
作业内容
分类NO.
时间
BTD-NO.
作业手顺
l=-100734n
009-5
l=-250844n
承认名称检认洗净
ETD-J (2/2)
作成
PCB
用刷子洗
1、拿起刷子；
2、在刷子上放洗净渡；
3、向需要洗的地方移动；
4、刷子放在ASY上；
5、擦
6、拿走刷子。
宽40mm n L -100mm
-250mm
拭回数2.5往复（5回）
※手拿着刷子；※一个擦拭面：
60
10
20
300
40
L
承认检认作成版次A
图号:
备注
作业内容
分类NO.
时间
BTD-NO.
作业手顺
223n 010-2
124n 010-1
311n 010-3
4
16n
010-4
承认名称检认尖嘴钳
1、尖嘴钳移动；
2、就位；
3、对准尺寸；
4、弯曲；
※拿着尖嘴钳，1、尖嘴钳移动；2、放进；3、弯曲；4、离开。
1、指尖移动；
2、用手指压住；
3、弯曲；
1、移动工具；
2、就位；
3、弯曲；
※n =弯曲次数。※拿着作业体
用指尖压弯（压倒）弯曲线较长3mm 或材质较软。
※n =弯曲次数。※拿着尖嘴钳，
※手拿着工具。
用工具压弯（压倒）弯曲线较短3mm 或材质较硬。
工具
线材承认检认作成版次A
图号:
备 注
作 业 内 容
分类NO.
时 间
BTD-NO.
作 业 手 顺
618010-6
511n 010-5
715n 010-7
828n 010-8
9
10n+7010-17
承认名称检认1、一个手向治具移动；2、对准；
3、拿着治具的手压住部品，拿部品的手放开；
4、放开的手在比较容易弯曲的地方进行作业；
5、弯曲（一次使两端弯好）；※三个部品同时作业,但时间当成一个的；
※治具是一只手拿着;※从拿着部品开始。
1、伸手拿部品；
2、撑住；
3、弯曲插入；
插入
1、手移动;
2、握住末端;
3、拧紧；
手作业。
成形治具+手指
n=扭的次数
※与插入连贯的动作。
※从拿着部品开始。
承认检认作成版次
A
图号:
备 注
作 业 内 容
分类NO.
时 间
BTD-NO.
作 业 手 顺
118n 010-10
10
24n 010-9
1215n+5010-12
1330n 010-11
14
10n 010-13
1512n 010-14
承认名称
检认1、移动线材；2、对准；3、拧；
※从拿着部品开始;
1、伸手；
2、握住；
3、弯曲；
1、伸手；5、手压；
2、握住；6、手移开。
3、向需要弯曲的位置移动；
4、对准；1、移动线材；2、握住；3、弯曲；4、拿离；
硬料n=弯曲处数
软料
1、移动线材；
2、对准；
3、弯曲；
4、拧；
W kg
W=-0.5kg W=0.5~1.5kg
例:
n=1※两手作业;※n=弯曲次数；
扭两次
弯角
一条线或软料
多条线或硬料
用软料时，即使多条线，也用NO.4
n=2n=3
承认检认作成版次A
图号:
备 注
作 业 内 容
分类NO.
时 间
BTD-NO.
作 业 手 顺17
25n 010-16
168n 010-15
承认名称检认向板面压
1、IC对准；
2、IC弯曲；
3、IC离开；
※手拿着尖嘴钳.
1、把IC向尖嘴钳移动；
2、IC入入钳子上；
3、用尖嘴钳弯曲IC;
4、将尖嘴钳拿开。
尖嘴钳
分类螺丝公称
分类
NO.
直径
12345678910小NO.典型螺丝
M2.3～3333435363739394041M1.236404349515558626270M1.435384245485154576164※
n 为螺丝个数
M1.735374043464851545659内表示各螺丝的一般打M234373942444649515355入量范围。
M2.334373942444649515355M2.634373840434546495153M331333537394043444648※
本资料的称呼方法；M430323334363739404143例：
M5
30
313334353637394041L—1—2
典型螺丝M2.3～3717273747577777879M1.274788185899396100103108M1.4737680838689949599102M1.773757881848689929497M272757780828487899193M2.372757780828487899193M2.672757678818384878991※
时间代表值为 中的平均值.
M362646668707174757779M461636465676870717274M5
61
62646566
67
68
70
7172气动或电动起子典型螺丝加两个垫圈
M2.3～396979899100102102103104M1.299103106110114118121125128133M1.498101105108111114119120124127M1.798100103106109111114117119122M297100100105107109112114116118M2.397100100105107109112114116118M2.697100101103106108109112114116M380808486888992939597M479818283858688899092M5
79
80
82
83
8485868989
90
承认检认作成
版次A
图号:
变更个数
方 法
打入量代表值BTD-NO.
备注
2
2
37n+201
011-2
76n+202
67n+2031
35n
1
011-1
37n 3
98n+20
1
011-3
101n+202
85n+203承认名称
检认上螺丝
ETD-L （1/2）
作成
变更内容日期
气动或电动起子
无垫圈
※拿着起子
气动或电动起子加一个垫圈
※有起子的取放动作
※有起子的取放动作
ETD 记号
分类NO.
分类子NO.
.
.
.
TYPE NO.
TYPE NO.
承认检认作成版次
A
图号:
变更个数
4
5
6
1
2
3
形状
分析&时间
组立
承认ETD-N(1/9 )
作成
变更内容日期
名称
检认压入
压入
t=目标物的尺寸
1、Asy ( )
2、RL 0-1RU
CT-Y 1、Asy ( )
2、M(A-2) 4RU 4、RL 0-1RU
CT-Y 1、指をM(B-2) 6RU 6RU 2、指をGr(1-) 2RU 2RU 3、M(A-3) 5RU 7RU 4、
RL(0-) 1RU 1RU
-250-100手顺
L
(mm)
分类孔数时间
NO.
1 -5 25
2 -7 30
3 -10 40
L (mm)
分类时间
NO.
-100 1 14 -250 2 16
PCB
目标物的尺寸
硬物
胶键、垫片等软物
软物
1、Asy ( )Y X 分类
时间
目标物尺寸嵌合比例
NO.
-3 6 17
〉10 1 4
-10 2 10
-3 3 13〉10 4 11
-10 5 14
-0.9〉0.9CT-Y R-X Ind Y X 分类
时间
目标物尺寸はめ合比率
NO.
〉10 1 13
-10 2 16
-3 3 19〉10 4 17
-10 5 20
-3 6 23
-0.9〉0.91、Asy ( )2、RL 0-1RU 3、全体
A-1 ×2 6RU Ind
R-X CT-Y
1、Asy ( ) 12RU
2、RL 0-1RU
3、2个以上的孔,每两个用手压一次.Ind
R-X
CT-Y
孔数为偶数3n+13
孔数为奇数3n+6
手移动A-2(S\D) 4RU 按压A-0 2RU
6R
※孔数为偶数6 （）※孔数为奇数6 （
）n=孔数
Y X 分类时间目标物尺寸嵌合比例NO.
10 1 4-10 -0.9 2 7-3 3 1010 4 8-10 0.9 5 11-3 6 14
分类Y 嵌合比例0.9NO. 目标物尺寸
1 10 12
2 -10 15
3 -3 18
*手拿着不会下垂,立柱可一次对合孔位;
*即使材质没有刚性,但外形小,用手或工具拿着不会下垂,可一次对合孔位.
*板厚0.1mm 以上;
*材料薄或软,不能一次插入.
*板厚0.1mm 以下;
*板薄,孔位不能一次对正,须用手压几次才能插入.
TYPE NO.
TYPE NO.
承认检认
作成
版次
A
图号:
变更个数
分析&时间
7
8910
形状
分析&时间
11
121314
形状
承认名称
检认组立
ETD-N(2/9 )
作成
变更内容日期
要对准方向
1、Asy( 对准) (CT-Y,R-X)
1、2Asy （)×2
2、放开RL 0-1RU
3、插进A-0 2RU
CT-Y
R-X
1、单侧2Asy （
) 9RU 2、左手按住（同时放右手）A-0 2RU 3、添上右手A-1 3RU
4、另一侧对准孔位A-2 4RU
5、压入孔位A-0 2RU
CT-3R-0.9
201、单侧Asy （
) 9RU
2、扩张A-1 （-1kg ）3RU
3、放进这个孔
4、RL 0-1RU
17
CT-3R-0.9
1、单侧对好Asy( ) 9RU
2、拉引A-0(-0.5kg) 2RU
3、对准另一侧孔位M A-2(S,D) 4RU
4、放开手RL 0-1RU
5、用指尖将尖端压入A-1(-1kg) 3RU
CT-3
R-0.9
19
1、2条Asy （
) 16RU
2、1条Asy ( ) 12RU
3、RL 0-1RU
CT-3
R-0.9Ind
20
CT-3R-0.9Ind
1、第一条Asy( ) 12RU
2、第二条Asy Aln 7RU
3、第三条Asy Aln 7RU
4、插进A-0 2RU
5、RL 0-1RU
CT-3
R-0.9
Ind
29
1、第一条插入Asy( ) 12RU
2、第二条以后Asy Aln 7RU
3、插进A-2 4RU
4、RL 0-1RU
CT-3
R-0.9Ind
分类NO. 1 2 3 4
线脚数 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时间59 80 101 115
Y X 分类
时间
目标物尺寸
嵌合比例
NO.
〉10 1 4
-10 2 7
-3 3 11〉10 4 5
-10 5 8
-3 6 11-0.4-0.9〉10 7 9
-10 8 12
-3 9 15
〉0.9Y X 分类
时间
目标物尺寸嵌合比例
NO.
-10 1 15-3 2 21-10 3 23-3 4 29
-0.9
〉0.9
离目标物寸法16mm 以上
n=线
尖端
TYPE NO.
TYPE NO.
承认检认
作成
版次
A
图号:
变更个数
分析&时间
15
161718
形状
分析&时间
19202122
形状
承认名称
检认组立
ETD-N(3/9 )
作成
变更内容日期
1、Asy ( ) 12RU
2、加力
AP 1RU
Aln 10pin →7RU
70pin →7×2=14RU 30pin →7×3=21RU 3、RL 0-
1RU
1、2Asy （
)12RU
2PIN 以后仅Aln 7(n-1)2、Rl 0-1RU
1、Asy （
)
2、Rl 0-3RU
3、全体压入 A -1×2 6RU 1、Asy( 入沟)（
) 12RU
2、RL(拿着工具的手) 0-1RU
3、PP(工具) 0-100% 4RU
4、USE 工具向单侧末端移动M A-2 4RU
工具对准Asy( ) 9RU
压入AL(-0.5kg) 4RU
5、同4,
CT-3R-0.9Ind
51
1、Asy （
) 12RU
2、抬起A-2 (S,D) 4RU
3、PL n-1RU
4、塞入A-1 3RU
CT-3R-0.9Ind
20
1、Asy （
)
2、RL 0-1RU
3、塞入A-1 3RU
CT-3R-0.9Ind
CT-3
R-0.9
Ind CT-3
R-0.9Ind
7n+6
嵌合
-0.9
〉0.9
1、Asy( )12RU Asy( )16RU
2、Rl 0-1RU Rl 0-1RU
3、
压入A-0 1RU 压入A-1 3RU CT-3R-0.9Ind
CT-3R-0.9Ind
CT-3R-X Ind
1、Asy （
)
2、Rl 0-1RU
3、塞入A-0(-0.5kg) 2RU CT-3R-X Ind
CT-3
16
分类NO. 1 2 3
PIN 数-10 -20 -30时间
21 28 35
L(mm)
嵌合比率
分类NO
时间
-0.9 1 15〉0.9 2 20
-0.9 3 22
〉0.9 4 27
-100
〉100Y X 分类
时间
目标物尺寸嵌合比率
NO.
〉10 1 9
-10 2 12
-3 3 15〉10 4 13
-10 5 16
-3 6 19
-0.9〉0.9L 100时另加7RU
Y目标X嵌合放入塞入物尺寸
比率
①+②
①+②+③
分类NO 时间
分类NO 时间
10 1 7 7 13-10 -0.9 2 10 8 16-3 3 13 9 1910 4 11 10 17-10 0.9 5 14 11 20-3 6 17 12 23
软物或线脚长
软物或线长
P-插入物寸法
TYPE NO.
TYPE NO.
承认检认作成
版次
A
图号:
变更个数
分析&时间
2324
2526
形状
分析&时间
27282930
形状
承认名称
检认组立
ETD-N(4/9 )
作成
变更内容日期
1、Asy ( ) 10RU
2、滑动A-0 2RU
3、压入
A-1 (-1kg) 3RU
1、Asy ( ) 5RU
2、Asy ( ) 3RU
3、塞入A-0 2RU
4、放开RL 0-1RU
1、Asy （
) 6RU
2、塞入A-2 (-1.5kg) 4RU
3、放开RL 0-1RU
23
1、Asy （
) 12RU
CT-3R-0.9Ind
12
1、Asy( ) 9RU （）12RU
2、RL 0-1RU
3、指をM A-1 2RU
4、尖端扣入卡位A-3 5RU
CT-10
R-0.9
Ind
CT 〉10R 〉0.9Ind
CT 〉10
R-0.4
Ind
1、M A-2 4RU
2、Asy( ) 16RU
3、Asy( ) 3RU
4、塞入A-2 (-1.5kg) 4RU
5、RL 0-1RU
CTS-3
Ind
CT 〉3R-0.9Ind
15
11CT 〉10
CT 〉10R-0.90-
28
11
1、Asy （
) 6RU 2、塞入A-2×2 8RU 3、放开RL 0-1RU CT 〉10R-0.9Ind
15
1、Asy （
) 6RU 2、塞入A-2×4 16RU 3、放开RL 0-1RU
CT 〉10R-0.9Ind
CT-3
R-0.9Ind
分类NO. 1 2
目标物尺寸-10 -3时间
17 20
材质：纸（t 1）
要对点放入，防止跌落。
TYPE NO.
分类NO.要对位不要对位要对位距离远123456
789101112131415 承认检认作成版次A 图号:31 面组立形状
分
析
&
时
间目标公差时 间の型CTS (闭锁型)〉10737-1010611-316
12
19
OTS (开放型)〉107
3
-109
5
-312
8
承认
名称检认
※要调整对位
※不用调整对位20mm 以上※要调整对位取付基准线10mm 以上16mm 止10mm 以上
16mm 止
3mm 以上
10mm 止
3mm 以上
10mm 止10mm 以上16mm 止16mm 以下3mm 以内16mm 以上16mm 以上※1. 左记时间适用于面组立;面组立——指两个物体表面没有机械的支持，只按一定的相互位置关系放在一起。※2. 左图中的尺寸,全部是相对于安装基准线的.※3.关于IND 及DB,请参考形状栏.文字或记号
取付基准线16mm 以上3mm 以上10mm 止16mm 以下
例如，某项财务指标P 是由A 、B 、C 三大因素的乘积构成。其实际指标与标准指标以及有关因素关系由下式构成： 实际指标：=??a a a a P A B C 计划指标：=??S S S s P A B C 实际指标与计划指标的差异s a P P -，这一总差异同时受到ABC 三个因素的影响。他们各自的变动对总指标的影响程度可分别由下列计算求得： A 因素变动影响：-??()a S s s A A B C B 因素变动影响：?-?()a a S s A B B C C 因素变动影响：??-()a a a S A B C C 将以上三因素的影响数相加应该等于总差异s a P P - 例如： 1）材料成本 = 材料需用量 × 材料单价 = 产品生产量 × 单位产品材料消耗量 × 材料单价 2）人工成本 = 人工总工时 × 单位工时人工成本 = 产品生产量 × 单位产品工时 × 单位工时人工成本 3）投资报酬率 = 投资（资产）周转率 × 销售利润率 = 投资（资产）周转率 × 销售成本率 × 成本费用率 4）总资产报酬率 = 总资产产值率 × 产品销售率× 销售利润率 5）自有资金利润率 = 总资产净利率 ×权益乘数 = 销售净利率 × 总资产周转率 × 权益乘数 例：某企业2001年3月某种原材料费用的实际数是4620元，而其计划数是4000元。实际比计划增加620元。由于原材料费用是由产品产量、单位产品材料耗用量和材料单价三个因素的乘积构成，因此，就可以把材料费用这一总指标分解为三个因素，然后逐个来分析他们 （1）材料成本 = 产品生量 × 单位产品材料消耗量 × 材料单价 计划指标：（元）400058100=?? 实际指标：（元）462067110=?? 指标变动差异：6204000-4620= （2）确定各因素对材料成本的影响程度：
28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价过程如图3-2所示。 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。 1. 准备阶段 28因素法岗位评价准备阶段工作主要有： （1）清岗、列出岗位名称清单 根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。 （2）完善岗位说明书 完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。
图3-2 28因素法岗位评价过程 （3）评价前的准备工作 评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。 1) 主持人 岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。 岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。 2) 工作人员 工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。 3) 后勤人员 后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。 4) 专家组成员 专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。 专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。 专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。 2. 培训阶段 培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成
Management 经管空间 118 2012年11月 https://www.doczj.com/doc/fd16114009.html, 基于点因素计分法的岗位价值评估 暨南大学管理学院 李洋 戴良铁 摘 要：岗位价值评估是人力资源管理中的重要环节，其结果可运用于薪酬设计、职业规划、绩效考核等企业管理实践中。本文介绍了点因素计分法的特点与优势，详细地阐述了点因素岗位价值评估的实施流程，并指出了实施过程中的关键要点与注意事项。关键词：岗位价值评估 点因素计分法 实施流程中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-118-02岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。 点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可以分为以下五个步骤。 1 建立岗位评估专家组 专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分 负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代表企业各个部门、各个层次。 2 了解企业岗位基本情况，划分职位族 专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级(如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细分为多个级别。 表1 职位族、层级初步划分表 层级 职族 管理类 生产类 高层总经理/行政副总/生产副总/营销总监中层财务经理/人力资源经理/生产经理车间主任基层 管理会计/绩效专员/薪酬专员 车间工段长钳工/焊工/漆工 3 制定通用的职位族评估因素价值表 在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系，所以最好不要照搬此模型。 一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出“非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多，就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。 人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价因素数量要适当，一般以15~25个指标为宜，数目太多会增加岗位评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。(3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且与职位要求相关的所有主要内容。 得出岗位评价因素后，要详细定义岗位评价因素的子因素并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一般要将子因素划分为4-7级作为衡量岗位差异的标尺，级数太多不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。具体可以分为以下五级：(1)6个月之内，(2)6-12个月，(3)1-2年，(4)2-5年， (5)5年以上。作者简介：李洋(1987-)，河北邯郸人，暨南大学在读硕士研究生，主 要从事人力资源管理、组织行为学等研究； 戴良铁(1957-)，辽宁锦州人，暨南大学教授，中科院心理 研究所工业心理学专业博士，主要从事工业心理学、组织行为学、人力资源管理等研究。
因素分析法的相关知识 一、概念：因素分析法也称因素替代法。它是对某个综合财务指标或经济指标的变动原因按其内在的影响因素，计算和确定各个因素对这一综合指标发生变动的影响程度的一种分析方法 二、适用范围：适用于多种因素构成的综合指标的分析，如：成本、利润、资金收益率等指标。 三、前提条件：当有若干因素对分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一因素单独变化所产生的影响，是在具有乘积关系的指数体系中进行 四、一般程序： 1. 要根据经济指标形成的过程，找出该项经济指标受哪些因素变动的影响； 2. 要根据经济指标与各影响因素的内在关系，建立起分析计算公式； 3. 按照一定顺序依次进行因素替换，以计算各因素变动对经济指标的影响程度。计算某一因素变动对经济指标影响程度时，假定其他因素不变，通过每次替代后计算的结果与上一次替代后计算的结果相比较，以逐次确定各个因素的影响程度。 4. 验证各因素影响程度计算的正确性。各因素影响程度的代数和应等于指标变动总差异。 五、主要作用：因素分析是从数量方面研究现象动态变动中受各种因素变动的影响程度，它主要借助于指数体系来分析社会经济现象变动中各种因素变动发生作用的影响程度。 六、方法：因素分析法有连环替代法和差额计算法两种。连环替代法是将影响某项经济指标的各个因素列成算式，按照一定顺序替代各个因素，以确定各个因素变动对该项经济指标变动的影响程度的一种分析方法。分析计算时以计划指标为基础，用各个因素的实际数依次替代计划数，每次替代后实际数就被保留下来，直到所有的因素都变为实际数。差额分析法是根据各个因素实际数同计划数的差异，分别确定各该因素的变动对某项经济指标的影响程度的一种分析方法。分析计算时也要按一定顺序逐项以实际数与计划数进行对比。差额分析法实际上是连环替代法的另一种形式，即直接用实际数与计划数之间的差额来计算各因素变动对指标的影响程度。这一方法较连环替代法更为简便。 差额分析法在发电企业燃煤成本分析中的Excel应用的具体操作实例 众所周知，在目前，电价由国家控制的情况下燃煤成本的管理好坏决定着发电企业的存亡问题，发电企业的燃煤成本占发电总成本的比例不低于60%，在当前煤价持续长涨的趋势下，这个比例将会更高，因此必须加大对燃煤成本的分析力度，从内部挖潜，加强管理，才是企业生存之本。而影响燃煤成本的因素是多方面的，各方面又相互关联，完全依靠手工相对因难，而各相关因素看起来也不直观，借助于Excel，可以实现自动化分析。下面通过具体的实例来说明Excel在燃煤成本分析中的具体应用。有关资料数据如下表所示。 M电厂2009年1月原煤成本分析表 A B C D 1 项目计划实际差异
美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月 目录
点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。 岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。 点因素法岗位评估体系 岗位评估要素
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
因素分析法 要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素，凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富，在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用，缺点是无定量分析、主观影响大。 [1] 因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，包括连环替代法、差额分析法、指标分解法等。因素分析法是现代统计学中一种重要而实用的方法，它是多元统计分析的一个分支。使用这种方法能够使研究者把一组反映事物性质、状态、特点等的变量简化为少数几个能够反映出事物内在联系的、固有的、决定事物本质特征的因素。 方法功用 因素分析法的最大功用，就是运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出客观事物普遍本质的概括。其次，使用因素分析法可以使复杂的研究课题大为简化，并保持其基本的信息量。应用范围 因素 通过分析期货商品的供求状况及其影响因素，来解释和预测期货
价格变化趋势的方法。期货交易是以现货交易为基础的。期货价格与现货价格之间有着十分紧密的联系。商品供求状况及影响其供求的众多因素对现货市场商品价格产生重要影响，因而也必然会对期货价格重要影响。所以，通过分析商品供求状况及其影响因素的变化，可以帮助期货交易者预测和把握商品期货价格变化的基本趋势。在现实市场中，期货价格不仅受商品供求状况的影响，而且还受其他许多非供求因素的影响。这些非供求因素包括：金融货币因素，政治因素、政策因素、投机因素、心理预期等。因此，期货价格走势基本因素分析需要综合地考虑这些因素的影响。 [2] 经济 商品供求状况对商品期货价格具有重要的影响。基本因素分析法主要分析的就是供求关系。商品供求状况的变化与价格的变动是互相影响、互相制约的。商品价格与供给成反比，供给增加，价格下降；供给减少，价格上升。商品价格与需求成正比，需求增加，价格上升；需求减少，价格下降。在其他因素不变的条件下，供给和需求的任何变化，都可能影响商品价格变化，一方面，商品价格的变化受供给和需求变动的影响；另一方面，商品价格的变化又反过来对供给和需求产生影响：价格上升，供给增加，需求减少；价格下降，供给减少，需求增加。这种供求与价格互相影响、互为因果的关系，使商品供求分析更加复杂化，即不仅要考虑供求变动对价格的影响，还要考虑价格变化对供求的反作用。 运用程序
28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个）
知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个） 工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。 （二）28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。 （3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。
精选 职位评估因素评分法之基本原则 2009年4月
精选 目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (7) 职位评估工作表......................................................................................... 错误!未定义书签。
精选 职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策
4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
简明工作因素法 BRIEF WORK FACTOR (6H) 1.规范单元 工作因素法所讨论的基本动作共有九种,称规范单元.简明工作因素法(BWF)再把规范单元的时间﹑数据简化成六种时间表:拿取﹑组立﹑放置和搬运﹑身体动作﹑心知操作特殊动作等. 1)伸手REACH----身体某一部分改变位置动作. 2)握取GRASP----用以抓住物体的手指运动. 3)搬运MOVE----移动物体动作. 4)预对PREPOSITION---把物体的方向变更,以适于下一个规范单元. 5)组立ASSEMBLY----使两物体相互结合动作,它包括两种类型: a:机械组立mechanical assembly:一物体插入另一物体的孔或槽内的结合,例如钥匙插入锁内. B:面组立surface assembly:两物体表面没有机械支持而达到有相互位置的结合,例如贴邮标礁封上. 6)分解disassembly---把两个结合在一起的东西分开动作. 7)放开release----使手离开物体动作. 8)作用时间process time ---不被动作者所控制时间,例如锁通过一个孔的时间决 定于材厚度﹑性质﹑孔的直径﹑锁头的转速等. 9)心智操作mental process---牵涉到眼脑活动,例如看操作说明﹑数东西等. 2.时间单位 简明工作因素的时间是以 BU(BRIEF UNIT)作单位,1BU=0.001分钟=0.06秒,这个时间指: 1)有经验普通操作员 2)他具有良好的技朮与适当努力 3)在规范环境下 4)依规范的工作方法 5)产品达规定指质量所需的工作时间,当于花21.6秒的时间把五十二张扑克分成四 等份. 如果把五十二张扑克分成四份,则IBU=0.075秒.这个时间包括私人需要﹑疲劳和延迟等宽放时间. 3.PICK UP 拿取至少包括了四个单元:伸出手﹑握取东西﹑松手放开东西,有时间还要预对单元.影响拿取动作时间长短因素有五: 1)拿取的距离 2)复杂握取 3)细小的东西 4)预对
（岗位职责）岗位评价办法之因素评分法
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述1 要素定义3 要素评级7 职位评估工作表13
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?和职位关联 ?易于沟通 而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。 于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应和职位关联 ?因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供壹种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识和技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由
5.沟通技能 6.工作环境 各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供壹个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系
岗位评估要素 岗 位 评 估 要 素 ? 职责大小 1 对组织的影响 2 监督管理 ? 职责范围 3 职责范围 4 沟通 ? 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7环境条件 营业知识 内、外部联系
岗位评估要素1：对组织的影响 对组织的影响（1） 影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组 织） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 的选择 量表四 公式 分值
一、知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 注：技术岗位由E等起评
1、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
销售/生产 （高附加值的） 销售额
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000
组织规模核对表
海氏评价法职位评 价法
海氏评价法——职位评价法 背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。
知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。 解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)
第二次作业 一、组合类创新方法（25分） 1、学习完组合类创新方法后，请举出你生活中哪些属于组合创新方法的产物。（至少10个）并说明他们属于哪一种类型的组合创新。 答：组合类效应：正效应，三个臭皮匠顶一个诸葛亮；负效应，三个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没有水吃。成对式，男女搭配，干活不累；工业时代，细化分工，提高工作效率。公园中的双人自行车，瑞士军刀，黑板+复印机=电子黑板，都是组合发明；焦点创新法：电水壶、弹簧秤、汽球的产生；辐射实例：纸代替木头、布（湿巾、桌布、尿布）、塑料（杯子、袋、快餐盒）等。 2、只要组合了，就是创新，这种说法是否适当。 1、定义 组合就是把多项貌似不相关的事物、思想或观念的部分或全部，通过想象加以连接，进行有机地组合、变革、重组，从而使之变成彼此不可分割的新颖的有价值整体。组合的最基本要求是，整体的各组成事物之间必须建立某种紧密关系，成为一个新生事物。 组合要有选择性，组合要有实用性。 2、组合的类型 （1）同类组合也称同物组合，就是将若干相同的事物进行自组。 同类组合的模式是：a+a=N 在同类组合中，参与组合的对象一般是两个或两个以上的同一事物；组合后与组合前相比，参与组合的事物，其基本原理和基本结构一般没有什么根本性的变化；同类组合是在保持事物原有的功能或原有意义的前提下，通过数量的增加以弥补功能上的不足或求取新的功能和意义，而这种新功能和新意义是事物单独存在时不具有的。 运用同物组合进行创新活动，我们可以从以下三点考虑：1、在我们周围，哪些事物处于单独状态。2、原来单独使用的事物自组后能否产生新的意义和新的需求。3、同物自组能否实现?怎样实现? （2）异类组合是指将两种或两种以上的不同领域的事物、思想或观念的进行组合，产生有价值的新整体，称为异类组合。异类组合的模式是：a+b=N。 异类组合的特点是：被组合的事物来自不同的方面领域，它们之间一般无明显的主次关系。组合过程中，参与组合的事物从意义、原理、构造、成分、功能等方面可以互补和相互渗透，产生1+1>2的价值，整体变化显著。异类组合实质上一种是异类求同，因此创新性较强。
美世点因素法岗位评估体系发表评论(0)编辑词条 目录 ??岗位评估要素 ??岗位评估要素1：对组织的影响 ??岗位评估要素2：管理 ??岗位评估要素3：职责范围 [显示全部] 岗位评估要素编辑本段回目录 岗位评估要素-职责大小.jpg 岗位评估要素-职责范围.jpg 岗位评估要素-工作复杂性.jpg 岗位评估要素1：对组织的影响编辑本段回目录
组织规模表（人民币000，000） .组织规模核对表 .
对组织的影响1 .
. 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）