2009年第16
期
唐僧师徒一起去西天取经，临行前，白龙马和驴子在一起话别。驴子说：“兄弟啊，你这一去前途未卜，在这里虽然待遇不高，但最起码生活有保障啊。”白龙马说：“此行虽然有困难，但如果我们取得真经，就能得道成仙。”驴子说：“我看这事有点悬。记着，不行的时候就回来！”十多年过去了，唐僧一行凯旋。庆功宴后，白龙马给驴子讲起了取经故事：三打白骨精，情陷女儿国，梦回高老庄……驴子说：“真精彩！”白龙马说：“老兄，其实这些年我们都是太阳升起上路，太阳落下休息，作息时间是一样的，但结果却不一样。”“为什么呢？”驴子不解地问。白龙马说：“因为我们的目标不一样，我的目标是取得真经，再大的困难也不曾动摇。而老兄你的目标就是把磨拉好，咱俩不同的目标定位，决定着不同的人生道路。”
以上这则寓言故事告诉我们，目标决定发展方向，目标决定人生高度，一个人的前途和命运，往往取决于其生活目标。
一、设定目标
目标管理专家德鲁克曾经讲过这样一个故事：相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。有人走过去问他们在干什么，第一个说：“我在为他们打工，挣点工资，混口饭吃。”第二个说：“我在发挥想象，创造一块与众不同的基石，并把它装饰在教堂最显眼的位置。”第三个说：“我在建造一座最宏伟的教堂。”
在同一工地上，干同一项工作，但由于三个石匠的工作目标不同，其以后的发展轨迹也大相径庭：第一个石匠的自我期望值过低，他把工作看作是养家糊口的工具，没有更高的目标，缺乏自我发展的动力，只能作一个一般工人；第二个石匠把工作看作是一门艺术，不断发挥他的想象力与创造力，来改善工作的现有状况，适合向专业化人才方向发展，以后可以成为一名优秀的专
家或技师；第三个石匠的目标与工程目标、团队目标相吻合，他的自我启发意愿会与组织目标的追求形成合力，适合向复合型人才方向培养，可以作企业的高层管理者。
在现实生活中，一个人或一个团队首先要有明确的目标意识，并为此努力奋斗，才能获得生活和事业的成功。与其他管理行为一样，执行同样需要一个明确的目标。只有当目标明确后，执行才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工才能在工作中形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
因此，对于企业来讲，其使命和任务必须转化为一个个可以实现的目标，否则，一切皆为空谈。企业要形成强大的执行力，就要对企业的战略目标进行细分，把共同目标和实际执行有效地衔接起来。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标各不相同，但他们的目标却和企业整体目标息息相关。只有把战略目标细化到每一个员工的日常工作中，制订出可执行的方案，才能保持员工的执行力度。企业的战略目标一经确定，执行力就变成了最关键的因素。
二、重在执行
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于一个组织来讲，则是把长期目标一步步落到实处的能力，它是贯彻企业战略意图，完成企业预定目标的操作能力。比尔·盖茨曾经说过：“没有执行力，就没有竞争力！”一个企业的成功，30%靠决策，60%靠执行，10%取决于其他因素。执行力决定了企业的核心竞争力，它是把企业规划变为现实的重要载体，是企业发展的内在动因，是企业成功的必要条件。
1.提高执行力的五个基本条件
（1）
沟通是前提。有好的沟通力，才会有好
○洛阳普莱柯生物工程有限公司总经理
孙进忠
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的执行力。好的沟通是成功的一半。管理者根据目标制订出执行计划，明确执行人、监督人和完成时间，通过沟通，执行者明白领导的指令，向领导反映所需资源，整个团队集思广益，群策群力，在执行过程中分清战略目标的条条框框，并通过自上而下的合力使系统的执行更顺畅。
（2）协调是手段。协调就是合理分配或调动企业内部资源。好的执行往往需要一个团队至少80%的资源投入，而那些执行效率不高的团队对资源投入甚至不到20%，其中，60%就是差距。一块躺在平地上的石头是没有力量的，但当它从悬崖上掉下时，就可以爆发强大的能力，这就是集势。充分的协调就是要集中企业的优势资源，将其放在最重要的战略布局上，让员工朝着同一个方向努力，就能达到事半功倍的效果。同时，协调还可对执行中出现的困难和问题提供帮助，使执行能够顺利推进。
（3）反馈是保障。只有良好有效的反馈才能得知执行的好坏。上级部署的每一项工作，不管完成到什么程度，遇到什么困难和问题都要及时向上级领导反馈，以便领导随时掌握工作进展情况，及时作出决策分析，为更好地完成工作任务打下基础。
（4）责任是关键。良好的责任心是一个员工爱岗敬业的表现。工作的结果要通过绩效考核来实现，而不应该只是单纯地通过道德来约束，更重要的是一种责任约束。让个体执行能力从主要业绩、行为态度和能力中体现出来，形成一种有效的奖惩制度，来更好地管理执行力。
（5）决心是基石。狐疑犹豫，后必有悔；顾小忘大，后必有害。决心与专注的人生信条同样适用于执行力管理。执行要坚决，要有足够的决心和毅力，成功就像一扇门，而决心就是打开成功之门的钥匙。“想要成功”与“一定要成功”两个概念大不相同，很多人之所以不成功，只是“想要”，而不是“一定要”。只有“一定要”，内心非常渴望，才能点燃生命活力，从而坚决执行，取得成功。
2.提高执行力的体会
（1）首先从管理者作起。打造执行高效的团队，首先从管理者的有效检查与监督作起。好的领导力需要有好的制度，好的制度更需要有效检查来维护，领导者就是检查者，提高组织的执行力首先从有效检查作起。检查胜于信任，著名企业星巴克的逻辑是：你越信任谁，你就越检查谁；你越检查谁，你就越信任谁。领导者要精心学习和研究检查方法，作到有布置有检查，有指导有落实。从执行的角度来讲，一家企业的核心其实就只有20%的人，他们起着至关重要的作用，这部分人通常是最有执行力的那部分人，也是最有机会对公司造成致命打击的那部分人。领导者经常检查他们的工作，可以让他们不犯错误或少犯错误。反过来，如果经常检查的结果是没有问题，那么，就可以给予他们更多的机会，让他们发挥更大的作用。
（2）要有持之以恒的毅力。执行的过程往往充满荆棘，坎坷不平，而毅力便是穿越阻碍，驶往成功的渡船。任何事情的成功都不能靠“一时冲动”，而是靠持之以恒的毅力。毅力能够决定我们面对困难、失败、诱惑时的态度，它能让我们把执行进行到底。
（3）要善于利用一切可以调动的资源和力量。现实生活中，对于一个人来讲，人脉资源是最大资源。对一个企业来讲，人力资源就是最有力量和价值的资源。在执行力的建设中，会有许多困难有待克服，但只要善于开发并利用身边的资源，就能达成最终的目标。
（4）要善于培养团队。要提高执行力，领导者就要善于培养团队。一个成功的企业无不是一个优秀团队共同努力的结果。一个执行力强的团队，其成员应该是领导者的追随者。在《亮剑》中，独立团成员就是李云龙的追随者，没有追随者就没有领导者，更谈不上较强的执行力。从领导者的角度来讲，其使命就是开发和培养追随者，让其不断达到新的高度。从追随者的角度来讲，他们主要是通过对领导者的认知及人格魅力来追随，并在追随中学习技能、逐渐达到自我实现和自我超越的目的。在一个团队中，只有领导者与追随者都清楚自己的目标，并在日常工作中不折不扣地执行，才能取得最终的成功。
总之，执行力建设绝不是一蹴而就的，这是一个长期的过程。好的执行力，需要一个正确合理的战略目标作为导向，只有把目标分解落实到每一位员工的日常工作中，并有效执行，才能成功，即正确目标+执行力=成功。□
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论企业目标管理与执行力 内容提要：一个企业要取得持续性发展或成功，必须具备统一、明确的企业目标，并在组织内部形成紧密合作的团队，围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。但如果制订了目标，不可企及或无人实施，那也就失去了意义。所以，这目标又必须是可执行的，只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标，才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力，他们之间的关系如何？本文将从企业的特性，企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。 关键词：企业目标管理执行力 在谈及企业目标管理与执行力之前，我们首先应认识一下企业是什么，企业的本质及特性是什么？我们都知道，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业，都有反映它们各自特殊性的某些特征，但任何企业也都具有共同性的一般特征，比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征，决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。 一、企业目标 企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或
成果，它是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。它是企业发展的方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标，可以由一系列的定性或定量指标来描述。 （一）企业目标的特征： 1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中，处于高层的是企业的总目标，处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言，企业上层目标指导下层目标，下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性，越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标，中层管理人员主要是建立关键领域的目标，基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。 2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2～5个为宜，原因在于，过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼，分散精力，甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。 3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系，而是构成比较复杂的网络系统。也就是说，企业各种目标
如何提高绩效考核执行力? 考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；
6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是
现代企业管理与执行力 雲鹤 企业管理：是指企业生产经营通过有计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的活动。企业管理的中心任务就是要以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，获得理想的经济效益。管理是配置和使用资源的活动过程，就是执行力。执行力：是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力，是企业在市场中的战斗力的最基本表现。简单的从字面上就可以理解，它是由执行和力两个词组成，那么它的内涵也是这两个词的意思，即执行和执行的力度。而我们一般在讲这个词的时候，都会比较侧重于后者。因为工作的执行讲的是客观，是不以我们的意志为转移和改变的；而力度讲的就是我们个人的主观了，工作力度大与小，基本上取决于我们每个人的观念。 管理及执行力的重要性。有一个好的管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。学习好现代管理，用科学的、艺术的方法进行管理，提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。 企业进入了充分市场竞争的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜？答案只有一个：靠规范化的管理及高效的执行力。当然人才是企业的核心资本。许多年来企业管理普遍存在随意性、盲目性及无目标性，管理制度不严谨，朝令夕改，制度执行过程过于繁琐或囿于条款，缺乏将工作分解和汇总的好方法，没有人监督，也没有监督的方法，公司的企业文化没有形成凝聚力，更谈不上有好的管理和执行力，尤其执行力问题已经在严重困扰着我们企业。随着现代管理理论的发展和普及，我们应该清醒的认识到执行
绩效考核执行力 篇一：如何提高绩效考核执行力 如何提高绩效考核执行力考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳
定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体 的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的
如何提升管理水平及执行力 正黄。金域名邸培训教材 这个课程首先是以提高项目部管理人员自身的管理水平和执行力为基础，再通过举一反三的方式应用到对合同执行队伍当中去，主要讲讲如何提高管理水平和个人执行力以及部门团队的执行力； 一、管理的定义 管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其它资源，以有效地实现目标的过程。管理者的定义任何组织都是有一群人所组成的，根据 其在组织中的地位和作用的不同，组织成员可以简单地划分成两类，操作者和管 理者。 管理，强调“管”的同时，重在“理”。管，是控制、指挥、考核、监督；理，强调计划、绩效、组织和协调。 什么是好的管理？高层管理者做正确的事，关键在方向，注重的是事业心； 史层管理者正确的做事，关键在执行，注重的是进取心；执行层把事情做正确， 关键在行动和结果，注重的是责任心。 管理者要执行到位。成功＝5％的战略＋95％的执行，执行力的落实不在员工，而在管理者身上。很多管理者不是没有能力管，而是不想管、不去管、不用
心去管。我们在意外发生的时候，要回自己以下几个问题；为什么我之前不知道？为什么我的手下不知道？为什么没有人告诉我？为什么我之前没有问？对于我们管理者来说，以上四问值得我们在工作当中经常多问问我们或提醒自己。 二、提升管理水平的方法： 提高管理者能力的根本在于自身，自身不提高将会影响团队的力量。因此，如何进一步提高管理能力，建议下面几方面着手。 1．在于加强学习 全面学习企业管理的系统过程，让管理人员统一观念、达成共识。 2．未来源自创新，树立创新观念 创意是来自于管理者对文化的研究和理解，作为创新观念的集大成者，不只是在创新做龙头，而是将更超前的观念带进企业／行业，并满足企业管理的需求。 3．有良好的执行力 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标．如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让被管理者在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情 4．培养勤思考的习惯 不仅要养成勤于思考的习惯，还要有敢于质疑的精神．要养成发现问题都要敢于提出、敢于面对，这对扭转被动的思维习惯有很大的帮助 5．良好的协调和沟通能力 三、执行能力的定义 执行能力是指遵照指令或者工作安排一丝不苟地完成的能力。执行能力是
如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标
有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，
绩效管理与执行力提高 绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一，营销对于企业生存发展之重要性是显而易见的，如何通过推行有效的绩效管理来提高营销执行力就成了一个值得研究的问题。某世界着名的管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力、执行不到位或执行缺失造成的。执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。 案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。 东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。
东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。 案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力 近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预
目标管理与计划执行 课程说明 本课程通过学习本课程，掌握公司计划、部门计划和个人工作计划制定的步骤和方法；有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处；掌握目标管理的运用；学习目标设定、目标分解；针对工作计划和存在的问题如何采取PDCA管理循环，给予有效管理与纠正。最后讲述领导方法得当，执行效果更明显。 课程大纲 一、基本思路：结果导向 1.执行力是“我做了吗”？ 2.３大标准：保质保量、客户价值、圆圆满满； 3.九段秘书的测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 4.确定最佳工作标准。 二、管理机制：目标驱动 1.正确的目标是创造奇迹的动力； 2.引入目标管理及原理； 3.目标执行力的五大步骤； 4.经典案例：沃尔玛７大执行原则与海尔的OEC。 三、关键步骤1：制定目标 1.目标管理为什么不受员工欢迎？ 2.三个共同原则； 3.SMART原则； 4.目标分解的方法。 四、关键步骤2：锁定责任 1.为什么员工会推卸责任？ 2.责任是一只猴子； 3.人多责任下降？ 4.锁定责任的5个思路。
五、关键步骤3：商定计划 1.有计划不忙，有原则不乱； 2.PDCA循环的应用； 3.假定目标不易执行怎么办； 4.计划编制的方法：网络图、甘特图； 5.时间分配的策略。 六、关键步骤4：跟踪检查 1.人们不做你希望的，只做检查的； 2.两会制度：晨会＋夕会； 3.5定原则：定时、定点、定人、定量、定责； 4.有效检查７大注意事项； 七、关键步骤5：业绩考核 1.标准：精确的量词而不是形容词； 2.时间：即时奖罚，决不过夜； 3.效果：罚要心惊、奖要感动。 八、操作工具的应用 1.复命制：及时复命，让结果不打折； 2.热炉定律：制度执行力的核心； 3.修路原则：出现问题不要只归罪于人； 4.5个为什么：深入解决问题实质。 九、领导给力、执行有力 1.愿景：让目标赋予意义； 2.沟通：100%的责任沟通； 3.文化：凝聚力驱动执行力。
目标管理与有效执行作业+自测 一、单项选择题 题目1：要想使单位内部具有合作的气氛，必须具备的条件包括（）。 A. 成员自己做自己的事 B. 互相牵制制约 C. 具有明确的目标 D. 互相避免交流 答案:C 您的答案：C 题目分数：10 题目2：对西点军校的案例表述，不准确的是（）。 A. 积极主动性 B. 强大的执行力 C. 主动工作、完美执行 D. 学员不善于找借口 答案:D 您的答案：D 题目分数：10 一、多项选择题 题目1：目标管理中，需要上下级共同完成的有（） A. 共同制定计划 B. 共同反馈 C. 共同控制 D. 共同执行 答案:A,B,C 您的答案：A,B,C 题目分数：10 题目2：执行的两大要义是（） A. 纪律 B. 服从 C. 专注 D. 耐心 答案:A,B,C 您的答案：A,B,C 题目分数：10
题目3：执行力的核心是（） A. 人员流程 B. 战略流程 C. 组织流程 D. 运营流程 答案:A,B,D 您的答案：A,B,D 题目分数：10 题目4：目标管理的阶段可划分为（） A. 目标设定 B. 目标实现的可能性分析 C. 目标达成过程 D. 成果评价 答案:A,C,D 您的答案：A,C,D 题目分数：10 题目5：目标考核的主要内容包括（） A. 评价目标实现程度 B. 评价目标进展的情况 C. 评价实施手段的优劣 D. 对工作态度的考评 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：10 题目6：具有下列（）特色的人是有执行力的人 A. 自动、自发 B. 具有创意 C. 乐于学习、求职 D. 为人诚信、负责 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：10 一、判断题 题目1：目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/fb16084435.html, 目标管理与执行力 作者：王飞 来源：《智富时代》2018年第12期 【摘要】近两年来，目标管理、量化考核的推进和实施，尤其是年度、季度、月度目标 计划的制定、分解和落实，有效提高了工作效率，强化了河北公司系统执行力。现结合培训内容及工作体会谈几点思考。 【关键词】目标管理；执行力 一、实施目标管理要求企业全员参与 目标管理要求企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来，才能真正实现企业发展的总目标。 应用目标管理首先要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。在这个过程中，部门负责人切不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求部门负责人协同员工一起来制定目标执行计划，这其中包括：执行步骤、执行措施完成鉴定和评估措施等。 二、实施目标管理应遵循几个基本原则 目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。目标管理的最 大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果仍然用“创新、加强、力争”等词汇来应对的话，那目标管理只能是以失败告终。 所以，目标管理的内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容构成目标的基本框架。而且这些目标内容是相互关联的，一个指标制定的高低，会影响其他目标完成情况的好坏，某项计划的失准确性，将给整体工作带来不利，影响部门目标和整个企业目标的实现。 因此，要使目标管理在企业管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该必须符合一定要求： 1.时效性。也就是通常所说的完成时间，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。
执行力管理与绩效考核培训 执行力管理与绩效考核培训 讲师：谭小芳 培训时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象： 总经理、副总经理、总监、部门经理、企业
骨干等。 培训方式： 针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验。 培训受益： 1、通过培训帮助学员找到执行力的误区； 2、通过培训建立企业执行文化，打造高效执行力体系； 3、认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改； 4、正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义； 5、了解整个绩效管理的流程、核心技术和提高管理人员对绩效考核的整体管理理念、技巧和能力； 培训背景： 在激烈竞争的市场中，企业的执行力如何——将直接决定企业成败！没有执行的战略是假战略，不成体系的执行是傻执行。考核的落地，关键靠执行。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩
效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《执行力管理与绩效考核培． 训》，寻找执行力管理与绩效考核的全面解决方案！ 课程大纲： 课程导入：执行力管理与绩效考核培训案例 一、企业凭什么基业长青？ 1、中国企业寿命之痛 2、百年企业发展壮大的秘诀
3、没有体系的执行是傻执行 二、企业凭什么让员工追随？ 1、中国企业用权谋凝聚团队，世界级企业用文化凝聚团队 2、明确企业的远景和使命；用核心价值观来选择团队成员 3、让故事做传播文化的载体 4、让员工找到理想和目标 三、执行力之干：有效激励员工 1、马斯洛需要层次模型 2、激励——保健双因素理论 （1）员工激励的一般原则 （2）员工激励的高级原则 （3）领导激励部属的注意事项 3、公平理论 4、弗鲁姆的期望理论 5、激励的实用人性内因模型 四、执行力之叶：员工甄选与任用．
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!" ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"! !!!!!!!■ 黄亨煜 ＨＲ世界 要认真地落实好企业内的绩效管理制度，需要提高整个企业在绩效管理过程中的执行力。笔者根据近十年的咨询和培训实践，认为要提高企业在绩效管理过程中的执行力，必须抓好如下几个方面的工作： １、从企业高层开始重视绩效管理工作 企业应当从高层开始重视绩效管理工作。企业高层应当认识到，提高本企业在绩效管理中的执行力既是企业内建立“执行文化” 的坚实基础，也是衡量一个企业“执行力”高低的具体指标。因而，企业高层要认真、扎实地去抓好企业内的绩效管理工作。 ２、结合本企业的特点，建立起有效的绩效管理制度 要抓企业内的绩效管理，自然首先离不开有效的绩效管理制度。但企业对绩效管理制度的认识存在两个误区。一 种是认为绩效管理制度是独立的，仅想要绩效管理制度，而不要其他的配套制度。作为一家专业性的人力资源咨询公司，常有企业让我们帮助他们建立一套绩效管理制度。这当然没有问题。但当我们了解到该企业连简单的职位描述说明书都没有建立，于是我们提议应当先建立“职位说明书”，然后才能根据每个人的职责范围进行目标的分解时，这时他们就很干脆地回答说：“我们老总说了，这次我们仅做绩效管理制度，其 他的制度我们现在不想做”。事实上，绩效管理工作仅仅是规范化人力资源管理中的一个环节，虽然是个重要的环节，但绝对不是独立的、或者是唯一的环节，不进行基础性的职位描述工作就制定绩效管理制度，这样的绩效管理制度失去了其建立的基础。另一个误区是“什么样的绩效管理制度先进，我们就用最先进的”。绩效管理工作发展到了今天，国际上最先进的绩效管理工具就是“基于平衡记分卡”的绩效管理，但该公司连最简单的指标考核还没有开始实践，引入平衡记分卡肯定是不合适的。一套不合适的制度在本企业推广，很难形成本企业内的执行力。只有结合企业的实际状况的绩效管理制度才能发挥有效作用。 ３、 持续地推进绩效文化绩效即工作的结果，绩效文化就是以追求工作结果为主要导向的文化。绩效文化的价值观念是“能者上，庸者下”、“不看过程，看结果”、“不问苦劳，问功劳”，尤其在提拔人才、晋级加薪的时候，能够始终地坚持“能者上，庸者下”的用人原则，企业内以绩效为导向的企业文化就会逐步地形成。 ４、为企业中高层建立起正确的绩效管理理念 要认真地贯彻和落实企业内的绩效管理制度，在企业中高层建立起正确的绩效管理理念这是最重要的。目前很多 企业的业务经理认为： 绩效管理是人力资源部的事情，与业务经理没有多大关系； 绩效管理就是一年一度的绩效考核，绩效考核就是为了发奖金； 搞绩效管理是人力资源部想给业务部门找的麻烦，否则体现不出他们存在的意义，等等。 正是业务经理脑中存在着这些错误 理念，使绩效管理不能在企业中顺畅地执行，因此每一个业务经理都必须要参 加绩效管理方面的培训，从真正的意义上更新绩效管理的观念，掌握绩效管理的工具成为推行绩效管理的生力军，而非阻碍。 ５、让企业中高层管理者掌握绩效管理的必要技巧 许多企业都有自己的绩效管理制度，但往往是难以落实。那么难以落实的关键原因是什么呢？一是绩效管理制度本身是否合适的问题；二是业务经理对绩效管理的重要性认识的问题；三是业务经理对绩效管理的方法掌握的问题。第三个问题往往是其中最关键的问题。因此，业务经理应有意识地学习和掌握绩效管理的必要技巧，并在实战中熟练应用。 ６、企业总经理要以身作则地使用绩效管理的工具 企业内的绩效管理工作之所以落实不下去，还有一个很重要的问题，就是企业总经理没有带头使用绩效管理。在实际的工作中，企业总经理往往很少找直接下属即副总经理及业务经理进行绩效面谈，往往认为靠他们的自觉性就行了。这样就会造成这些担当重要职位的下属对绩效管理工作的疏忽，他们也往往疏忽了对下属的绩效管理。这样绩效管理制度自然就难以落实并执行下去。因此，企业总经理要以身作则，主动成为企业绩效管理的“领头羊”。 （作者单位：北京师范大学心理学院） 提高企业在绩效管理中的 执行力 ５４
执行能力绩效考核 篇一：如何提高绩效考核执行力 如何提高绩效考核执行力?考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳
定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的
《目标管理和执行力》课程介绍 培训师：安新强 课程时间：根据客户需要安排 【课程目标】： 1、认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理； 2、认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理； 3、学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法; 4 、学习KPI 、并介绍平衡计分卡的使用； 5、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区； 6、学习绩效面谈技巧，进行情景模拟； 7、了解绩效管理的实用表单、工具； 【课程大纲】： 第一天：目标管理 一、什么是目标？ 二、目标与任务； 三、什么是指标与指标的性质； 四、选择指标的标准；五、指标的类型分析
一、KPI的定义 二、KPI指标设置的原则 三、KPI指标十要素 四、KPI考核计分的五种方法 一、平衡计分卡： 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？一一战略与战略地图； 二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤： 第一步：明确公司级战略 第二步：绘制战略地图 第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标 第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级KPI 第五步：开发行动方案 一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。 有以下五种具体方法： （一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI;
（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI; （三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI; （四）驱动因素分解法； 按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法； 1、指标结构分解法； 2、DOAM分解法； 3、贡献路径图法； 4、流程关键控制点法； （五）责任人分解法； 二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。 （一）确定部门的关键职责； （二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况; 三、第三个指标来源：基于流程。 四、第四个指标来源：基于客户。 一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲： 1、熟悉并理解岗位具体职责； 2、确定核心岗位职责；
我看执行力 “执行力”一词近来成为热点话题，如何强化执行力，仁者见仁，智者见智。在我看来，先要想清楚何谓执行力？简言之，执行力就是“多快好省”地完成一件事的能力。不论个人、团队，一件事的策划、进行过程谓之“执行”，事情完成的速度、质量、效率反映出“执行力”的高低。因此，执行力既是人员综合素质的体现，也是团队精神的展现，我认为更多的取决于团队精神。 所以，执行力体现在过程控制，而非目标管理，是通过过程控制来确保目标的快速、高质地实现。打个浅显的比例：接受一件任务，我们假设为起点，完成任务，设为终点，执行力就是尽量把两点之间走成直线，尽量缩短两点间的距离。所以这需要从人力、财力、物力上综合调配，合理安排，更需要确定“目标”这个终点的确切位臵。因此，强化执行力，着重点在于目标的确立。 一、提升执行力，关键在于目标明确。 以前有一句话，“只顾埋头拉车，不知抬头看路”，剔除语句产生环境下的政治含义，这未尝不是对一些不加分析、盲目蛮干者的嘲讽。 一件真实的事情。前段时间持续高温，一位领导在会上指示：要关心户外作业的员工，尽量让他们“早出晚归”，避开正午的酷热。时隔一天，就有这样的规定出来了：一切现场作业都必须在6点以前开始。贯彻局长指示不可谓不认真，行动不可谓不迅速。但我听了这样的事，却有一种啼笑皆非的感觉。 在我理解，领导作这番指示的目的，是“关心户外作业人员”。“早出晚归、避开正午”等都只是领导建议的一些方式方法。而此规定一出，则将要求户外作业人员“早出晚归、避开正午”变成了目的。试想，以关心户外作业人员为出发点，即是以作业人员的意愿为主，尽量为他们创造条件。用“避开正午”的方法也好，用正常作息的方法也好，由作
目标管理与计划执行 课程背景： 在企业运营中，战略决定企业深不深，制度决定企业死不死，机制决定企业活不活，目标决定企业远不远，计划决定企业稳不稳，执行决定效益好不好。可见，目标设定与分解、计划步骤与措施、员工执行与激励，对企业的成长与发展有着举足轻重的作用。 企业是一个利益性组织，是一个效益型组织，缺乏目标，就谈不上利益与效益。 计划是目标的度量仪。光有目标，没有可执行的计划，目标就难以实现。企业一般都有计划，但很多计划往往是一种摆设，计划不是脱离目标，就是脱离实际，因而不能有效落实与执行到位，目标也就成了泡影。 所以，执行力就成了目标与计划的关键行动，只有加强执行力建设，运用绩效管理与员工激励的手段，员工才会遵循计划、遵照目标，达成企业的效益。 课程收益： ●认识目标的价值与制定目标的方法。 ●掌握目标设置与目标管理的操作技巧。 ●掌握计划与流程制定的操作方法。 ●认识缺乏执行力的原因与执行力提升的方法。 ●获得一整套目标与计划的落地实操工具包以及本课程之PPT文件。 课程对象：企业中（高）层管理者 课程时间：1天，6小时/天 课程风格： 1. 北京大学、清华大学、中山大学、上海财大等院校EMBA总裁班客座教授 2. 讲演结合、充满激情；声情并茂、风趣幽默；案例丰富，全程实操 3. 思路清晰，逻辑严谨；不讲理论、只将实操；一步步讲解、示例、辅导；绝不忽悠，不说废话、套话，不做与主题无关的游戏；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻 课程大纲 第一讲：从目标中觉醒 一、目标的作用
案例：哈佛和英国游泳女将的典型案例 二、什么是目标 1. 目标的基本定义 2. 今天由昨天决定 3. 为什么不愿意设定目标 三、目标的十大重要性 四、目标的种类 1. 七类目标 2. 目标的丰富多彩 五、目标的清晰性 1. 目标与目的、结果的区别 2. 评估你的目标 3. 目标T字型评估法 六、工作目标 1. 公司的目标 2. 部门的目标 3. 个人的目标 4. 业绩目标的特征 5. 目标遵循的基本流程 6. 目标制定的基本步骤 7. 目标管理的基本术法 第二讲：目标拟定措施 一、目标的来源与依据 1. 从相关因素处寻找 2. 从内部和外部，现在和将来找 工具：内部目标分解提取法 二、目标分解提取主要方法 1. 方法一：公司战略目标分解法 2. 方法二：岗位职责中提取法 3. 方法三：客户关系分析图法
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如何提高绩效考核执行力 考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和 实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管 理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是 大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业 的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行 性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。
精品word 文档值得下载值得拥有 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导 和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。 执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。 “上 行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体 的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则 实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必 要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业 各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、 尴尬的心理，这也是提升沟通效果的重要因素。 四、承诺与兑现是标志 绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚！否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的绩效文化。 五、提升员工的素质和能力是重要手段 企业高绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司 的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升
管理者与执行力 执行效率与员工的体验密切相关 企业的最终目标是盈利最大化。而盈利最大化取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度。 （在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接上司。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接上司的关系。那些与其上司保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳——即使是在公司困难时期降低薪水时也是如此。相反，那些不关心员工的上司总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。） （那些心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对公司进行抱怨甚至诋毁，有的是通过姿体语言向客户传达内心的郁闷，使客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。 而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。 ） 如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。 薪酬只是沟通方式之一 “给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些公司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。 谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的公司中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公正地一以贯之的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。