产品经理
的）。所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场成功负责任。但是产品的市场成功不一定是技术的成功。它有可能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。所以说，产品经理要把R&D 结合起来。技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。所以从这方面来说，R和D 一定要分离。R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research的工作。所以大家要理解Research和Design的区别。
这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。那么在市场化的生产过程
中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。
你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了：华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的？是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。他说：“哦，我想半天也没想到。”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需求。后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说：“噢，这根技术没关系啊。我说“是啊，跟技术没关系，可是你要是把它做成产品那就有关系了。”
所以大家看，技术跟产品差距太大了。技术跟样品不是产品，差距太大了。产品跟商品差距更大了，商品是用来交换的。前几天我去一家公司，他们把产品的资料给我看，我看了一下，全部是技术参数，我看了半天也没看明白，我说“你怎么全是技术语言呢？你能不能把技术的语言变成产品的语言？把产品的语言变成市场的语言？”我问“你的（产品的）优点是什么”？他们一二三四五给我讲了五条，我说“你这五条讲得很好啊，你为什么不把他写在这？这个应该交给产品经理放在产品里面的。”你要把产品的卖点写出来，写那么细谁知道呢？总是用技术人员的观点（来看待产品）。我这样一讲，大家知道产品经理是干什么的了吗？
那我再来讲一下，研发负责的是核心技术的产品平台，研发加市场与产品线负责的是把这个产品卖出去，把它定价。我跟你们说啊，在座的有做手机的没有？我告诉你们一个例子——厦新，他们说：“我们要做一款全世界最先进的手机！”于是呢，MP3、照相机、还有最基本的功能全部做，他们每做一个（市场上）就有新的产品出来了，这个手机做了两三年也没做出来。我就说了，你这样好不好，你把你所有的技术都写在那里，然后你告诉我你要卖给谁。就着一句话提醒了他，他说“我要卖给学生”。我说“卖给学生你做一堆功能干啥呀？卖给学生，MP3、短信、照相、音乐这四个功能哪些是学生需要的？”后来以调查，发现学生最需要的是听音乐的功能，其次是发短信，因为学生喜欢上课发短信，而且用拼音输入法比较好，第三是U盘，学生要用它带资料，他们根本不需要照相功能，这个照相功能去掉以后，（手机的售价）只要500块钱，结果这个产品出来以后卖得
很好。手机做那么复杂干什么啊？完全是从技术的角度来做的，我说这就是因为你们没有产品经理，没有产品经理你就没有把用户的需求带回来。我用手机，其实别的功能不要，就是接听电话，哪怕只有300块钱。所以从这个角度来说，你能不能基于市场需求来做产品开发，就是你能不能形成产品平台。做到这个，你的公司的组织结构就比较清晰了。所以刚才我们看到，产品开发和技术开发是有区别的。产品开发是把眼光放在顾客的需求上，是把需求用现有的技术，低成本地来实现。产品开发涉及的东西太多了，包括市场、销售全部包括进来了，而技术开发呢？它是一个创造性的过程，着眼于技术上的原理。明白了吗？回去以后是不是要把你的R和D分离？
2.1.2. 国内与国际产品开发的区别
上面我讲了产品开发和技术开发、R和D的区别，下面我们比较一下中国企业的产品开发和国际企业的产品开发。最大的差距在哪里呢？
2.1.2.1. 技术开发
第一个是开发……,我们不讲产品设计,因为我们是技术人员在做，所以会出现要做世界上最先进的手机。我要做全世界最好的管理研究平台，这是不可能的，全世界最好的管理研究平台在脑袋里面，还没形成。你只能说现在可以做的是什么东西。所以说产品设计的总要有一个特色，比如说我要为中国设计什么样的产品，我要为女性设计什么样的产品。比如中国的香烟，一做一个产品就是这么多，国外的香烟你看，做得很细，同样一个品牌，有做得很细的，有做得很粗的。做得很细的它会满足那些烟瘾大的、又要保证健康的的。你可能感觉不到，这就是一个细化的产品。在汽车行业更加明显。
你们想想，你们的产品是做给谁的？真正是做给哪些客户群的？如果你不能定位客户群，那么你只能希望销售人员，而销售人员根本搞不懂。就象现在开餐馆一样，我刚才开玩笑说，你们没有产品的概念就象在开餐馆，后面菜园里长了很多菜，就相当于研发，不管谁来了点菜，你都没有菜可点，反正上一桌子菜，说我就这么多。好的销售人员说，我这一桌菜800快钱，差的销售人员说5块钱。为什么呢？他不会根据客户群，把产品细分。当时他们没听懂，我说没听懂我再讲个故事，我是农民出身，我们那里不懂商业的农民，自己种的菜，萝卜，白菜什么都堆在一起，拿到城市卖菜，买菜的人说我要萝卜，农民就说我这就5块钱
吧，你都拿去吧。你要萝卜也有啊，你自己挑。那小贩就象个Marketing，他先从农民那里买了，然后分成萝卜是萝卜，白菜是白菜，你要萝卜就给你拿萝卜，要白菜就给你拿白菜。
我做的咨询里面，有一半的公司都回答不出他的产品开发周期是多长，他说我就是不断地再改。没有结尾，不断再改，他的产品的需求规格在不断地变化。而国外好的公司，一旦需求定下来以后，就再也不许改了，你要改可以，那是另一个项目，另一个产品，你这个产品就失败了。现在中国的公司，产品不断在改，就象我咨询过的软件公司一样，不断在打补丁，结果原来的原样找不到了。
2.1.2.2. 内容开发
再一个是开发内容，（国内企业）都是技术开发，而国外的开发内容不仅仅是技术开发，而是包括市场、服务、资料等产品包的开发。那么研发过程呢，开发完了，交给生产，然后交给销售，交给销售就把问题全部扔出去了，问题全部交给客户了，客户出了问题找不到人，找到销售说是研发的问题，找到研发说是销售的问题。最后找不到原因总经理开会的时候两边就吵架。“哎呀，你们销售怎么搞的，这个问题都解决不了，请他（客户）吃饭、洗澡不就摆平了吗？”销售就说：“你这个产品这么臭，我澡也洗了还是解决不了啊！”这样研发和销售不断地吵来吵去，为什么呢？所以应该分段来开发，如果找到产品经理，产品经理知道怎么来处理。他知道是销售的责任还是研发的责任，请各自的负责人出来。一般国内的产品都是项目经理来负责，国内的项目经理把产品发布出去以后就不管了，把所有的问题都扔出去了。而国外的产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，象一个小公司一样，由他来调配资源，把这个产品推向市场，产品的成败由产品经理负责。
我们过去开发一个天线，开发了两个多月，交给销售，卖得很好，卖了一段以后出问题了，因为那个天线做得精度特别高，它要装在很高的地方，需要人爬上去安装，在安装的过程中摔死了一个人。这样不行，虽然天线的使用功率很大，但是不安全，服务人员不好做。把服务人员叫过来，问他服务的需求是什么？他说是安全性，还有可维护性。所以一个产品的开发需要各方面的人员合作，否则没法估算产品的规格。国内的很多公司都缺乏产品的系统设计方案。尤其在软件公司，我要他们拿出系统的设计方案，他们给我的都是软件的设计方案，我说这
不是系统的方案，你给我软件的需求、培训的需求、服务的需求、实施的需求、交互的需求。我去硬件的公司看，他们给我看软件和硬件的方案，我问他们可靠性怎么保证？你的产品怎么防煤气？怎么防飞虫？怎么防老鼠？怎么防水？都没有。我说你们这不叫整体的方案，你们这叫模块的方案。系统方案是跨部门来做的，是产品经理跨部门来做的，这才叫系统方案。国外对产品的评价就是你这个产品卖了多少钱？市场份额多少？赚了多少钱？赚了钱后多少给研发？在产品开发中建技术平台用了多少钱？因为用了别人的技术要给多少钱。所以绩效考核很简单的问题在国内搞得很复杂。所以这就是国内企业跟国外企业的差别。在座的有哪些是做产品研发的？你觉得你们公司存在这些问题吗？
行开发，也就是市场、销售吵架吵多了，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理的模型开始分离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。
时间关系其他几种就不讲了。
2.1.2.4. 研发模式导致产品经理要求差异
在每一个阶段对产品经理的要求是不一样的。
在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的研发、生产、销售，就像IBM在华为说的一样，“华为最大的产品经理就是你自己”这就是说，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。
到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的预算是产品经理管的，其
他部门的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说要5个人，做10个月，那就是50个人*月。那资源经理就向产品经理要50个人*月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说：“这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以前在华为设计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受不了了，需要的人太多，要2000人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。比如你要10个人，干一年，那么一个人月5万，你把钱给我，把任务给我，我人不给你，但是任务按时给你做完。结果资源经理把任务都包下来后发现，他只需要6个人就够了。但是钱他已经收了。所以这就是利润核算，产品经理和资源经理就是这么出来的。所以一个产品做大以后，它就要变成独立分出来的事业部，独立分出来的事业部就形成了产品平台，一个公司的核心竞争力是不断关注新型的产品经理，这样才能做强做大。
所以大家看到不同的公司对产品经理的要求是不一样的。华为做得这么好，就是因为这点作得好。至于你们怎么改，产品管理不是一夜之间就能完成的。做产品经理最重要的就是对、快、低。什么叫对？就是基于市场需求；什么叫快？就是……什么叫低？就是形成产品平台。这些一个都不能少。产品经理只对总经理负责。如果产品经理不管预算，不掌握资源，那你要是去哪个部门都要求人家。
2.2. 产品经理的责任和社会模型
这节课我们来了解一下产品经理到底要做什么事情以及他需要什么样的社会模型。
2.2.1. 建立产品经理的诱因
这个时候我先讲一下98年我做干部部（时候的事）。做了干部部以后，公司出了几个问题，是什么问题呢？在98年，华为有一个很著名的咨询项目，叫ITD，花了5亿，请IBM来做产品管理的咨询。为什么请他们来？其实就是上面几个原因。当时我们很难对市场需求作快速反应，92年到95年基本上是我们教会客户怎么做，客户是傻瓜，我们说啥他就说啥。95年到98年，客户跟我们的
水平是一样的，那时候我们就需要交流了。但是98年以后我们发现客户能教会我们怎么做了，我们还听不懂，这就麻烦了。
第一，很难对市场需求做出快速反应。现在的很多公司，尤其是信息化的公司，基本上处在这个阶段。先是我们教会客户怎么做，然后跟客户讨论怎么做，最后客户说你这个产品做的太落后了。所以我们当时说自己很难对市场需求做出快速反应。
第二个是，我们没有把项目进行分类，很小的项目，很小的客户，我们投入了很多的研发人员去做，很重要的客户却没人去做，但是我们一个县的电信局，我们都派人去做，但是中国移动（当时中国移动很小），却没有把它当作战略客户。
第三是销售和研发的矛盾。销售的总是抱怨研发的响应速度太慢，而研发却说你销售的合同上这一点也要满足那一点也要满足，我们根本做不出来，销售就说我要不签这样的合同的话就完蛋了，产品就卖不出去了。接下来是产品流通的项目管理的问题，所有的项目几乎没有一个能按期完工的，都在往后拖，而且项目越拖越大，大得你想砍都砍不掉。然后呢，分段开发，这就使因为采购的问题、生产的问题、质量的问题没有专门的人去管。没有一个人成为公司所有问题的接口，产品的成功和失败没有一个标准，基本上都是技术人员和销售来确定，缺少产品包的开发，一个产品没完没了地评审，评审结果还是一样。
2.2.2. 产品经理的基本素质
所以当时这样做不行了， IBM就说你们需要产品经理，你们先挑选几个产品经理。当时我们挑选了3个产品经理，挑选的都是技术水平很高的，结果IBM 一评价，说这些人只能得20分。我们就奇怪了，这些是我们水平最高的项目经理，怎么才只能得20分呢？后来我们实在挑不出来了，IBM说我给你一个模型吧，你们来挑。那个模型是这样的：
第一是项目管理能力，结果华为挑不出一个有项目管理能力，只有我（周辉）有项目管理经验。
第二条，技术和业务方面的能力，这一条是我们的强项，结果我们发现，技术能力方面我们都得分很高，业务能力上面我们有两项是0分，考财务指标，问能不能看懂财务报表？会不会做成本分析？我记得他问得是TOC是什么。我一
想，新的技术里没有一个TOC啊。接下来考Marketing，问我们产品的卖点、什么叫推广技巧、什么叫产品宣传等，当时我们都觉得自己很牛啊，但是现在都懵了。
第三考沟通和处理冲突的能力，这是技术人员最大的缺陷，根本就不知道怎么处理冲突。这时IBM说我在和你交流上市平等的，我在非原则问题上放弃了，你在原则问题上得给我让步，所以说我平时请你吃吃饭啊，你平时骂我几句啊，没问题的，这都是你欠我的人情，等到我需要你的人力资源的时候，你必须支持。当时研发人员根本就不知道什么是原则问题，所以有时就在非原则问题上争来争去。当时我们部门间搞足球赛，有两个部门因为足球赛打得不亦乐乎，从此以后老死不相往来，而又一个部门他需要另一个部门的资源，它就故意输。这个就分的清楚。产品经理一定要分清楚，什么事原则问题，这就是沟通和处理冲突的能力。
第四是把握市场需求的能力。
用这个模型一算，完了，整个研发部门没有几个合格的。幸好IBM说可以培训，就把我们几个找去销售那里，回来后，感觉有一点概念了，然后就当产品经理。当了产品经理以后，这时我还不是产品经理，是学习的，由一个顾问手把手教我。当时我是做交换机，他告诉我说，你先到市场部去跑跑吧，看看你的产品的问题是什么，有什么样的客户需要你的产品。我说这不对啊，这个时候还不进行开发，队伍还不进来，什么时候产品能推出来啊？
一般我们现在的公司是这样：一立项，马上很多人进来，就开始干了。他就先让我搞清楚，我们为什么要做这个产品。这个产品上了以后能赚多少钱，但是你首先要跟老板讲，你这个产品的定位。我想交换机还用考虑定位吗？他说你的公司一年销售200亿，你这个产品就要销售40亿。这个时候我就开始想，我这个产品卖的40亿都要转嫁给客户，这就要考虑市场容量、市场空间有没有40亿。当时有两条路可选。第一是我当时在中国电信作交换机，我要做一个版本满足中国电信的要求，第二是把现有的中国电信的版本做到移动交换机里去。有这么两条路。
如果说当时没有这40个亿的指标，我想都不想，我肯定做一个产品，既满足电信又满足移动，那就完蛋了，这个产品至少三年才能出来。所以当时说今年
作40亿，明年做80亿，后年150亿。我一看这样的指标，我只有一条路可走，先出第一个版本，满足中国电信的要求，赚40亿，然后推出第二个版本，满足中国移动的要求，再赚20亿，移动起来后再去赚钱。所以我的目标就出来了。以前我们做产品，不管怎么样，都先作一个很庞大的产品，先推出来，从来没想过先作一个版本满足中国电信，四个月作出来，然后做一个满足中国移动的。做一个产品平台，这个产品平台两年改一次，这样可以做三个周期，6-8个月推出来（一个产品）。这样我的客户群就（变得很大了）。
后，销售利润会是多少？就是说由于你进来后的市场份额增加，使利润降低多少？在2000年的时候我们决定把产品的产量由占市场份额的60%增加到70%，结果就是由于这10%的增加，导致价格下跌，利润反而减少。一个公司在市场份额占到40%以后，每增加一个点的产量，带来的价格下跌会很大。为什么？因为你在破坏价值链。作为一个行业的老大，它一定要保护这个行业的价值链。如果你还想增加自己的市场份额，必然要破坏这个行业的价值链。在国外，一个产品占了40%的份额后就不再挤占。但是中国不一样。所以一个市场份额的最好的产业保护链是什么样子呢？有一个老大，占有40%的市场份额，有一个老二，占有25%的市场份额，有一个老三，占有10%——15%的份额，还有老四、老五、老六等分享剩下的市场份额。这种结构是最好的，如果有一个人干预这种价格结构，想提高自己的市场份额，这个产业就完蛋了。一个产业链一旦降价以后，想涨价再也不可能了。
2.3. 华为经验
所以我们当时选择客户就是先中国电信然后中国移动，因为当时移动还没起来，当然两年以后中国移动很大了。所以先电信后移动，是基于这样的考虑。选择了客户群以后，我们就去中国电信和移动去调研，然后确定任务书，领导说要确定中国电信版本的任务书。我去要钱，要多少钱？投入多少人？然后财务指标出来了，销售毛利、净利润、市场份额。过去我们就没算过这个东西，过去做项目开发的时候不算这个东西，签个合同，这可能还是中国当时比较好的，还有这张纸，当时找产品经理时后面两条很重要：你给我多少钱？我为你赚多少钱？当时我说销售毛利是40亿，你给我5000万，5000万中我用2000万去采购别人的模块，2000万我用与人力资源的建设，还有1000万我搞实验室设备。
2.3.1. 产品功能定位
第一步我们赚40亿。合同书签完以后，我要找对手了，因为我要找卖点啊，要打击谁啊，我找到客户群以后，市场容量有了。我到底能占多少份额呢？这个不是我说了算的。是竞争对手说了算的，所以我要找竞争对手，对手的产品有什么功能，我也设计什么功能，然后我了解到客户真正的需求只有三个。接着我不是马上开发，我先作了个Demo，做了一个演示版，先找到Marketing的人，然后我们找客户去交流，问客户，我做了一个这样的产品，你们看怎么样？其实当时我们还没做。客户说这样好啊，然后给提了一大堆意见，然后我们拿着一件去找大群的客户交流，然后把这些意见都整理起来。这些有个技巧，你要把产品设计的有一些破绽，让客户找，然后他们会提出他们的意见，其实这些意见我早就规划好了。产品做完以后我们跟客户说我们按照你的要求把产品做出来了，心里想我都按你的要求做了你还不买我的？是吧？你自己生的儿子你不收？做了第一次以后我就知道我的第二第三第四个产品卖给谁了。客户对这个产品很有感觉啊，他们会跟其他客户说：“这个产品是我们共同设计产生的”，不买不行了。当时我记得有一个产品我们多报了2000万，客户说我们完全是定制的，贵一点没事。实际上是我早就想好的。所以这个时候又两条要注意：第一，千万不要把客户的要求当需求，客户有很多要求，但它不代表客户有这些需求，第二是你不要让自己在客户面前表现得很强大，因为他有可能是竞争对手的线人，所以要让客户提要求，不要自己显得太强大。拌猪吃老虎，我按你的要求做的啊，我做出来的不好卖你也有责任啊。这就是我们当初做客户调研的情况。
2.3.2. 版本计划
第二是做版本计划。我把产品的功能分成三类，一类是基本功能，是必须要有的，这个要做一个版本，然后针对中国电信、再针对中国移动的功能，一个一个地做几个版本，下一节我要讲讲版本，也就是路标规划。往往一些公司没有版本的概念，做出来的东西就是一锅粥，版本我们当时是按顺序来的，所以叫路标规划，不要说等到产品卖的时候再规划，那就是冬天的黄花了，所以从这点来说你一定要根据市场需求来做。然后确定版本，确定客户结构，先做哪些，再做哪些，做完这些后再做一个总体规划，确定模型。整个的产品过程就这么一下做起来，这些事情做完才用了三个人，一个管市场的，一个管技术的，加上我产品经
理，项目组的人员一个没动，但是我把这些做完后，研发队伍一进来，三个月就开发完成了。后来发现这种产品开发方法真的是系统设计实现的，而且我发现全部外包出去都可以，后来我发现我们三个人就可以做一个产品，我可以外包给大唐啊，你研发人员很牛，但是我不让你做，以前研发人员很牛的。当时我们就是通过这几个步骤一下把产品做出来了。
产品经理脸皮一定要厚，要会来事儿。
[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉 1. 产品运作的四大体系 (4) 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5) 2. 产品管 理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体 系 (6) 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6) 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9) 2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13) 2.2.1. 建立产品经理的诱因 ........................................... 13 2.2.2. 产品经理的基本素质 ........................................... 14 2.2. 3. 选择产品要考虑的要素........................................ 16 2.3. 华为经 验 ..................................................................... 17 2.3.1. 产品功能定位 (18)
2.3.2. 版本计划 (19) 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前
H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：0 【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》 《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理 《项目管理打造高绩效团队》 《Project2007实战演练》 部分成功案例： 中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集
产品经理手册 完整版
目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
产品经理手册 试用版
目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (4) 1、产品开发阶段划分 (4) 2、产品开发周期 (4) 3、产品包概念 (5) 4、产品版本V、R、M介绍 (5) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7) 1、总体组织构架及部门职责 (7) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9) 3、汇报关系及信息流向 (10) 4、总部产品经理活动列表及KPI (12) 5、分部产品经理活动列表及KPI (13) 第三章产品经理的素质模型 (15) 第四章产品经理的工作指导 (18) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (18) 2、市场需求管理 (20) 2.1定义 (20) 2.2目的 (20) 2.3简要流程 (20) 2.4 工作内容及操作指南 (21) 3、产品命名管理 (23) 3.1定义 (23) 3.2目的 (23) 3.3简要流程 (24) 3.4工作内容及操作指南 (25) 4、产品定价及商务授权体系 (26) 4.1产品定价 (26) 4.2商务授权体系 (27) 5、客户试用管理 (29) 5.1客户试用的目的 (29) 5.2客户试用的范围 (29) 5.3客户试用的前提条件 (29) 5.4客户试用操作指导 (30) 6、产品的市场发布 (31) 6.1市场发布概念 (31) 6.2市场发布的前提条件 (34) 6.3市场发布操作指导 (35) 7、重点客户回访及答复 (37) 7.1定义 (37) 7.2目的 (37)
7.3主要工作内容及操作指导 (37) 7.4对外答复 (38) &更新管理 (39) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (41) 第六章分公司产品经理工作内容及指导 (43) 1、目的 (43) 2、工作内容模型 (43) 3、职责 (44) 3.1客户关系工作 (44) 3.2市场工作 (44) 3.3销售工作 (45) 3.4服务工作 (48) 附件：从市场需求到产品开发 (49) 1、业界产品开发的总体思路 (49) 2、以客户为中心的产品开发 (50) 3、从市场需求到产品开发的流程 (50)
华为项目管理工具与运 用 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：0 【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用
3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》 《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理
Page 1 of 4 H 公司产品经理手册 一、 产品经理的角色定位 1. 产品经理的角色 “产品经理”（ Product Manager ），或是一个“产品管理团队”（ Product Management Team/PMTs ）， 其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务， 该产品 / 服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大 部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人 来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关 的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须 达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同 的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说， 产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。
产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ● 能够成功地使产品上市 ● 实现公司指定的目标（销售量及利润） ● 保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ● 顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ● 解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4. 成功产品经理必须具备的特质和能力 ● 需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ● 必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ● 需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责
产品经理/项目经理的KPI 目录
1财务 (5) 1.1 销售收入 (5) 1.2 毛利率 (5) 1.3 税前利润率 (6) 1.4 累计赢利时间 (8) 1.5 研发费用预算执行偏差率 (8) 1.6 目标成本完成率 (10) 2客户 (10) 2.1 客户反馈产品缺陷 (10) 2.1.1 重点局产品故障率 (11) 2.1.2 网上遗留问题缺陷密度 (11) 2.1.3 质量重大事故次数 (12) 2.2 网上问题及时解决率 (13) 2.3 网上逾期问题解决率 (14) 2.4 单板返还率 (15) 3内部业务 (16) 3.1 决策评审点准备度 (16) 3.2 阶段关键交付件缺陷密度 (17) 3.3 内部问题累计解决率 (18) 3.4 流程符合度 (19) 3.5 项目周期、阶段周期及进度偏差 (19) 3.6项目进度偏差率 (20) 3.6.1 项目进度偏差率(PDCP到GA) .............................................. 错误！未定义书签。 3.6.2 项目进度偏差率(CHARTER到PDCP) (21) 3.7 共用基础模块 (22) 3.8 规格更改率 (23) 3.9 生产率 (24) 3.9.1 产品生产率 (24) 3.9.2 产品软件开发生产率 (25) 3.9.3 产品硬件开发生产率 (25) 3.9.4 产品逻辑开发生产率 (26) 3.10 单板综合DPMO (26) 4革新和学习 (27) 4.6 变革进展指标（TPM） (27)
常用词汇/缩略语英汉对照表 常用英文词汇/缩略语对应中文 1. BMC：Basic Manufacture Cost 制造成本 2. Pre-tax Income (PTI) 税前利润率 3. Number of Problem Reports (NPR) 网上遗留问题缺陷密度 4. Problem Report Fix Response Time (FRT) 网上问题及时解决率 5. Overdue Problem Report Fix Responsiveness (OFR) 网上逾期问题解决率 6. Transformation Progress Metrics (TPM) 变革进展指标 7. Functional Excellence (FE) 功能部门业务能力提升项目 8. Metrics Coordinator (MC) 指标协调员 9. Kilo-Number of Connections （KNOC）千连接数
50本产品经理入门经典书籍 《TAPWORTHY（触动人心：设计优秀的iPhone应用英文原版）》《产品经理的第一本书》 《UX设计之道——以用户体验为中心的Web设计（第2版）》《众妙之门网站UI设计之道》 《人人都是产品经理》 《瞬间之美：WEB界面设计如何让用户心动》 《市场营销书籍集萃0186-光纤的未来—专访康宁光纤通讯总经理》《何飞鹏：自慢——从员工到总经理的成长笔记》 《App.Savvy》 《产品经理课程：网站数据分析》 《写给大家看的设计书-中文版(第3版)》 《经典深刻实用短文23产品经理必看书籍推荐》 《市场营销书籍集萃0268-销售经理的另类原则》 《产品经理深入浅出-互联网产品用户体验的要素》 《Web开发中的可用性和用户体验》 《应需而变——设计的力量》 《魔鬼经济学》 《众妙之门—网站UI设计之道03 排版原则和常见错误》 《掌握需求过程》
《Web信息架构设计大型网站(第3版)》 《产品经理课程：产品经理从苦逼到牛逼》 《用户研究和用户体验设计》 《产品经理深入浅出-市场需求文档（MRD）撰写方法与技巧（下）》《精益求精：卓越的互联网产品设计与管理》 《互联网产品经理的必读书》 《用户体验设计过程》 《好设计不简单Ⅱ：UI设计师必须了解的那些事》 《长尾理论》克里斯·安德森(完美版) 《网页设计与用户体验》 《用户体验试度量》(完整版) 《产品经理手册》(哥乔斯) 《用户体验要素的模型和UCD流程》 《统计数字会撒谎》（美）达莱尔·哈夫 《情感化设计》 《赢在用户完整》 《影响力》 《云7种清晰的商业模式》 《不要让我思考（Don’t Make Me Think）》 《用户体验草图设计：正确地设计，设计得正确(全彩)下》 《互联网产品用户体验案例分析》 《软件观念革命——交互设计精髓》
产品经理手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年10月28—29日深圳10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1.企业成长过程中存在的问题
产品经理手册the product manager’s handbook 企业产品管理的全方位指南 有丰富经验的产品经理是企业最有价值的资产，他们在产品生命周期的每个阶段都起到至关重要的作用。 在产品日益复杂、全球竞争激烈、顾客越来越聪明的情况下，产品经理对于产品的成败会产生重大得影响，这本书为读者提供了一个简单实用的范本，协助企业为客户提供更优质得服务，同时也能为企业创造长期价值。 本书利用“核查清单”-----------协助评估各个阶段的进展、 “企业案例”-----------讲述当今优秀的企业如何应对产品管理的挑战 “专家访谈”-----------是资深产品管理顾问和顶级产品经理向你讲述如何应对营销、生产、跨 文化交流的一些难题。 “大量的简单实用图表---------为产品经理提供成功进行产品管理的必备知识。包括 产品市场与客户分析 设计品牌化战略 确立并执行价格战略 锁定当前市场及新市场 开发、推出、并评估新产品 管理现有产品及成熟产品 创造并管理客户需求 使团队和团队成员达到最高绩效得方法 产品管理、品牌战略与全球产品管理的最新知识与方法。 前言部分 现在市场上大部分企业管理书籍的标题都非常大，目的就是尽可能吸引读者，其中还有很多是供读者在坐飞机时轻松阅读的，但这本书却并非如此。 这是一本挑战产品经理的书， 1、他们换一个角度思考他们现在的角色以及如何能做得更好， 2、你可以从书中发现以下内容，找到实用工具和模板 3、可以用来验证的企业案例 4、超越你原有的观点 5、以顾客的立场重新定义你的产品和服务 6、能以更宽广的角度思考你的竞争者、顾客以及能让你制胜的关键因素 7、可以获得超乎作者所提供的前瞻性观点。 8、在每一章的后面都有一位专家针对产品管理的特定领域提供他或她的看法和知识，无条件的分享 他们的智慧，他们的见解和建议，有时会支持你原来得观点，有时又会引发你重新思考自己所做的事。欢迎你会心微笑的思考他们的意见。 常见问题集 什么是产品经理？ 产品经理--------是负责对现有产品进行管理和营销的中层经理，也负责开发新产品。 类似的头衔有“品牌经理”（brand manager）,“产业经理”（industry manger）,“顾客细分经理（customer segment manager），产品一词是泛指产品和服务。 产品经理适用哪一种企业？ 产品经理适用于所有的企业。大众消费品（consumer package goods）到服务业（如金融
德为咨询豆世红 什么是商业工程师？ 简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。他们既懂技术又懂市场，即精通业务又懂得商业经营。将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径，是IBM 、华为、微软等世界级企业遥遥领先的秘诀。 商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。华为在短时间内批量培养商业工程师的成功实践值得中国企业虚心学习。 高科技企业在人才培养的具体方法方面，通常面临以下问题： 依赖外聘但是效果不理想；培养手段单一，把人才培养理解成课程培训；眉毛胡子一把抓，谁都想培养，谁都培养不好；课程设置不系统、没有针对性；没有职业化的内部讲师队伍；课程内容与实际工作需要结合不紧密；临时抱佛脚，缺人时才想起培养资源短缺；员工学习缺乏主动性；针对这些问题，华为公司借鉴国际标杆企业的做法，从两个方面入手，来解决人才培养的有效性问题，这两个方面是：1、建立人才培养资源池（针对人），规划核心岗位，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破； 2、建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。在通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。以产品经理为例，建立产品经理资源池，首先要明确产品经理的任职资格标准，基于此标准，在全公司范围内选择候选人进
入资源池，比如，按明年的业务规划，需要 20位产品经理，则从公司范围内选择 5 0位左右的候选人；这些候选人经过相应的培养 和再选拔后，就进入后备队，结合资格认证，后备队人员参与市场运作，进行实战 能力、素养的提升，最后，在出现岗位需求的时候，择优释放到部门，承担真正的 产品经理角色。 由于公司的资源、能力有限，公司可以根据不同发展阶段，有重点地规划人才资源池，例如，华为公司把对 商业工程师的培养放在核心的地位，曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项 目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。 建立资源池后，与之配套的措施就是建立系统的培养资源库。所谓的培养资源 库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养, 实际上，真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在在 职锻炼、自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分，很多公司乃至公司的培训 部门都把公司人才培养理解为课程培训，这是非常片面的。在建立了任职资格管理 体系后，我们可以设计丰富的人才培养资源（例如，华为公司的培养资源包括课程 体系、学习资源库、专业工具包等），来开展分布式的学习机制，让每个业务团队、 作战单元，在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能。 人才培养资源库示意图 J 魄谨 A - \ % 产品经理 资 凜池/
《产品经理手册》读后感 《产品经理手册》在界定产品经理岗位及角色的重要性时，深入表达了产品经理对于一个成功产品开发、企业战略实施的重要性，产品经理关乎产品成败，产品成败关乎企业命运及发展前途，产品经理的重要性必须提升到企业战略层面对待。 从公司运营的实际来看，如果能充分体现这种定位，企业一定会有成功的产品，对于IBM、华为等著名高科技公司而言，技术导向型的产品经理确实主导了产品及企业市场命运，对于消费品企业而言，宝洁公司的产品经理模式在业界属于相当成功，也因为如此，宝洁的产品能不断得以升级和消费及市场认可。 要成为一个优秀的产品经理，需要多种能力，从市场的需求输入、技术设计、生产运营，营销策略制定以及推广过程管理，客观而言，产品经理确实是复合型的专家型的人才。 在谈到如何进行趋势预测，研究和客户细分时，其中有很多重要的有价值的思维及观点可供我们学习，在区分顾客分类时，也就是我们公司通常所作的目标消费人群划分，其中提到跳开传统的人口统计划分维度，从价值观以及趋势发展来判断，如书中列举了一个事例，一个在多伦多用自行车从事快递工作的19岁女孩，和一位在加拿大萨斯喀彻温省地区从事农耕的58岁男性，二者看来毫无共同之处，不同的人口统计背景，完全不同的生活方式，但是他们两人一样热爱“卡夫晚餐包”，投票给新民主党，在折扣商店消费等等，这个事例生动而客观地说明我们过去简单的消费者类型划分是多么不靠谱。 在谈到打造产品上市战略时，提到的重要点是市场测试，如何通过市场测试找出关键问题，当然作者提到，任何产品上市无法做到尽善尽美，建议可以回到起点，重新追溯以前的脚步，也就是产品研发输入到开发形成过程，当然包括全套规范的文件以及支持系统，虽然我公司也有上市准备相关材料，但是对比书中的明细，还是有很多欠缺和不足。 在谈到管理现有产品时，书中提到产品关键成功因子，这种书法也是华为讲师在与公司培训时运用到的一个基础性工具，也是一个重要工具。 当然，《产品经理手册》在谈到具体的产品研发应用中的思维、工具等，还在塑造产品经理，如何培养优秀产品经理的方法以及解决之道中，有很多精彩论述，总之，该书是一本不可多得的好书，好的标准在于能够结合实际，对于我们这些从事产品管理的同志而言，完全可以得到深刻的、实际应用的启发，而且可以转换到实际工作中去。 后续将继续研读，在部门工作及实践管理中组织同事学习及提高
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目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (5) 1、产品开发阶段划分 (5) 2、产品开发周期 (5) 3、产品包概念 (6) 4、产品版本V、R、M介绍 (7) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (9) 1、总体组织构架及部门职责 (9) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (12) 3、汇报关系及信息流向 (14) 4、总部产品经理活动列表及KPI (16) 5、分部产品经理活动列表及KPI (18) 第三章产品经理的素质模型 (22) 第四章产品经理的工作指导 (26) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (26) 2、市场需求管理 (30) 2.1 定义 (30) 2.2 目的 (30) 2.3 简要流程 (30) 2.4 工作内容及操作指南 (31) 3、产品命名管理 (34) 3.1 定义 (34) 3.2 目的 (34) 3.3 简要流程 (35) 3.4 工作内容及操作指南 (37) 4、产品定价及商务授权体系 (38) 4.1 产品定价 (38) 4.2 商务授权体系 (40) 5、客户试用管理 (43) 5.1 客户试用的目的 (43)
5.2 客户试用的范围 (43) 5.3 客户试用的前提条件 (44) 5.4 客户试用操作指导 (44) 6、产品的市场发布 (47) 6.1 市场发布概念 (47) 6.2 市场发布的前提条件 (53) 6.3 市场发布操作指导 (53) 7、重点客户回访及答复 (57) 7.1 定义 (57) 7.2 目的 (58) 7.3主要工作内容及操作指导 (58) 7.4 对外答复 (58) 8、更新管理 (60) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (62) 第六章分公司产品经理工作内容及指导 (65) 1、目的 (65) 2、工作内容模型 (65) 3、职责 (66) 3.1 客户关系工作 (66) 3.2 市场工作 (66) 3.3 销售工作 (69) 3.4 服务工作 (73) 附件：从市场需求到产品开发 (75) 1、业界产品开发的总体思路 (75) 2、以客户为中心的产品开发 (76) 3、从市场需求到产品开发的流程 (77)