分析：弱矩阵组织中保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。项目联络员与协调员不同之处：联络员没有任何决定权，而协调员拥有一定的决策权力。项目协调员向高层经理汇报工作，且拥有一定的决策权力。项目联络员无权做决定。
项目组织的主要不足就在于项目结束时，团队成员被解散，没有一个职能部门（家）可以返回。
配置管理系统
分析：它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督： 识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；
控制对上述特征的任何变更；
记录并报告每一项变更及其实施情况；
支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。
质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。
在项目管理过程中，项目预算、项目管理计划及详细的风险评估计划在进度表制定后完成，只有WBS是制定进度表的输入。
客户满意度是质量的评价标准，鱼骨图是质量控制的工具。
分析：新的需求，范围增加，变更控制要按照流程进行
分析：产品验收完成，进行采购审计，完成组织过程资产更新。验收—总结—转移—释放生命周期成本法考虑营运和维护成本，并将其和项目成本加以平衡以在整个生命周期中降低成本。
在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核来确保项目能实现其商业利益，在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核也有助于确认项目是否仍然必要
Delphi Technique 德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
识别风险-信息收集技术
?头脑风暴
?德尔菲技术
?访谈
?根本原因分析
流程图——用来发现某个或某些失效的步骤以及识别潜在的过程改进机会。
从PMO那里项目经理会收到很多项目经理的反馈经验、类似项目的历史信息等，进而得到对自己有用的信息。
分析：控制质量过程的主要作用包括：
?识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；寻找根本原因解决问题。
?确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。
分析：所有过程组，虽然识别干系人这个过程属于启动过程组，但识别干系人这个工作要在所有过程组进行实时，并实时更新干系人登记册，对干系人进行管理.
识别干系人是一个持续性的过程。
项目管理的各个过程组都应该识别项目干系人，当然，干系人识别的越早，对项目发展越有利。如果在项目计划决定前或项目开始前就考虑所有项目干系人则的需求，后续变更就会很少发生，也给项目节约很多成本。
考点：规划沟通-输出-沟通管理计划（10.1.3.1 ）P296
分析：沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。包括如下信息：
?干系人的沟通需求；
?需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
?问题升级程序，规定下层员工无法解决问题时的上报时限和路径；
考点：制定进度计划工具：建模技术（ 6.6.2.5）P180
分析：模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
因果图，又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。
PMI认为沟通障碍会导致更多的冲突。
分析：项目章程的输出含总体里程牌计划和总体预算，属于启动过程组。
考点：定义范围工具：产品分析（5.3.2.2）P122
监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。
分析：CPI=0.67，SPI=0.87，说明此时，项目完成了20%时（尚在规划阶段），项目费用超支、进度落后，这个偏差分析结果说明项目存在对项目目标完成造成威胁的潜在风险存在，应该重新检测风险因素并对项目实施定性和定量风险分析。
分析：关键干系人多——需求及变更就多——管理更加复杂。你更应关注影响配置管理。一个正式的配置管理流程，就是标准化和程序化
项目干系人比较多，除了增加沟通需求外，你更应关注影响配置管理的需求及必要条件。分析：项目是实现公司战略的手段，所有项目都应支持组织的战略目标。进行项目选择和
排序时，应该考虑执行组织的战略计划。
分析：作为买方，首选总价，但由于受范围限制，退而求其次，选工料。
工料合同（T&M）工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用。此外，很多组织会在工料合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限增加。
所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理/配置管理系统中，由变更管理控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。附带整体变更控制功能的配置管理系统可以提供标准化、效果好和效率高的方式来集中管理已批准的变更和基准。
题目中，当项目出现了变更请求，项目经理还要组织团队会议讨论如何做变更，而不是通过变更控制系统来进行变更，说明缺乏变更控制系统。
分析：收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。具体包括：验收、总结、移交、释放。
考点：制定项目章程输入：商业论证（4.1.1.2）P69
解析：项目即使取消也要进行收尾工作，
考点：规划采购工具—自制外购分析（12.1.2.1）P365
考点：整体变更控制输出：项目管理计划更新（ 4.5.3.3 ）P100项目管理计划中包括基准考点：结束采购-工具与技术-采购审计（12.4.2.1）P388
考点：实施采购工具（12.2.2 ）P375 投标人会议，独立估算和采购谈判
考点：创建WBS工具-专家判断-滚动式规划（5.4.2.2 ）P131
分析：要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组件的一致意见，以便能够制定出WBS中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。
分析：通过启动过程，定义初步范围和落实初步资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。
考点：制定项目章程工具-专家判断（4.2.2.1）P76
分析：干系人意见缺失是一种风险，应该加以识别，记录到风险登记册中去，干系人登记册是识别风险的输入
分析：WBS可以用作所有干系人之间沟通的工具，进而识别项目包含的内容。
质量审计目的分析：识别全部差距/不足；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
分析：WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为100%规则。
分析：人力资源计划，是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南，包括角色与职责等。
分析：接受。风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施（除非风险真的发生）的风险应对策略。几乎不可能消除项目的全部威胁，所以就需要采用风险接受策略。
分析：责任分配矩阵显示工作包或活动与项目团队成员间的联系
估算的最佳方法是自下而上，这种估算能够改进估算的总体质量。
估算的等级
启动阶段粗量级估算——-50～100% （±50% ）；
规划前期的成本估算——-25%～75%（±25% ）；
规划后期的成本预算——-5%～10% （±10% ）；
分析：质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。
考点：规划质量输出：质量测量指标（8.1.3.3）P242
质量、成本和进度计划的重要性应该相同，除非具体的项目目标使得其中一个更加重要。质量、成本、进度计划、范围、风险和其它因素可能根据不同的项目有不同的重要性。
分析：项目风险管理包括规划风险管理识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和监控风险等各个过程。
分析：识别风险工具——图解技术——流程图
实施质量控制，其实质就是监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效。
简单说，控制=计划-实际。实际的结果怎么来，当然测量得来的。流程图有助于项目团队发现或预测已经发生或可能发生的质量问题。认识到潜在问题，就可以建立测试程序或处理方法。所以说，―流程图‖是质量测量的一种主要工具。
分析：控制图用来确定一个过程是否稳定。
考点：规划质量输出：质量测量指标（8.1.3.3）P242
实验设计（Design Of Experiment，DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划质量过程中使用DOE，来确定测试的类别、数量，以及这些测试对质量成本的影响。
分析：虽然规划质量总是在编制项目计划时发生，但当发生变化时，也还是需要重新审核规划质量的具体标准和内容。它也可以在项目执行时进行。
解析：组建项目团队时，需使用谈判这个工具与职能经理就某个关键资源进行谈判，在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的，与职能经理谈判，确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员。考点：组建项目团队的工具——谈判。出处：PMBOK2012 中9.2.2.2。
分析：合作/解决问题——综合考虑，达成共识
缓解/包容——搁置争议，求同存异（中日岛争）
妥协/调解——各退一步，海阔天空（中苏边界）
强迫/命令——非赢即输，独断专行
回避/撤退——三十六计，走为上计
分析：控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。
分析：工料合同（T&M）:在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化
解析：质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。在实施质量保证过程中应该选用质量审计这个工具。考点：实施质量保证过程的工具——质量审计。出处：PMBOK2012 中8.2.2.2。
分析：BAC完工预算，EAC完工估算，ETC完工尚需估算
剩余项目的预算也要增加，说明这是典型性偏离。
1.假设将按预算单价完成ETC 工作。此法预计未来的全部ETC 工作都将按预算单价完成。公式：EAC = AC + BAC – EV。
2. 假设项目将按截至目前的情况继续进行。即当前的偏离被视为未来偏离。公式：EAC = BAC / 累计CPI。
CPIF合同结算价格公式：
实际成本+目标费用+（目标成本-实际成本）*分摊比例
分析：在虚拟团队的环境中，规划沟通变得更为重要。可能需要多花些时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，以及共享成功的喜悦。
分析：因为文化的差异和团队成员的距离，需要用到―正式书面‖沟通。
分析：项目章程--它授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
工作说明书Statement of Work (SOW)是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。项目工作说明书为制定项目章程的输入。出处：PMBOK2012 中 4.1.1.1
分析：随着定性风险评估产生出新信息，而更新风险登记册。更新的内容包括对每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。
分析：采购组织可以自行编制独立估算并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
所属知识领域：项目整合管理。所属过程组：启动过程组。解析：项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：
?项目目的或批准项目的原因；
?可测量的项目目标和相关的成功标准；
?高层级要求；
?假设条件和制约因素；
?高层级项目描述和边界定义；
?高层级风险；
?总体里程碑进度计划；
?总体预算；
?干系人清单；
?项目审批要求（用如什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
?委派的项目经理及其职责和职权；
?发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
分析：沟通模型中的重要一点就是编码。编码就是把思想或想法转化为他人能理解的语言。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP 合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。
分析：记录管理系统用来管理合同、采购文件和相关记录，不会用来跟踪谈判
考点：建设项目团队输出：团队绩效评价(9.3.3.1 ) P278
建设项目团队工具：团队建设活动(9.3.2.3 ) P276
分析：①评价团队有效性的指标可包括：
?个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
?团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；
?团队成员离职率的降低；
②提高团队绩效的方法包含：培训、团队建设活动、集中办公等
★人员(配备)管理计划：描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求,主要包括：人员招募、资源日历、遣散计划、培训需要等。
分析：工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。可交付成果出问题原因可能有两种：
1、规划出问题——审核WBS词典；
2、执行出问题——找到具体负责的人了解情况。
分析：风险审计（审核）的定义是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
分析：年限总和法下，资产使用寿命3年，
?第1年折旧率=3/(1+2+3)=1/2;
?第2年折旧率=2/(1+2+3)=1/3;
?第3年折旧率=1/(1+2+3)=1/6;
所以第3年折旧额=(资产原值-残值)*1/(1+2+3)
=(15000-3000)/6
=2000
分析：WBS是组织并定义项目的范围的总和——100%规则
分析：项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）；而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
分析：识别风险并排了序，说明已经完成了定性风险分析。下一步可以进入规划风险应对。
注意你是在执行过程中被任命的，而且项目是按基线要求进行的，如果客户不满意，其原因可能是在项目规划期间没有完全识别顾客的全部需求，导致范围定义的缺失，或客户又
有新的想法和需求。客户能说出来的需求一般仅占实际需求的20％。与客户面对面沟通是解决问题的方法之一。
分析：质量审计是实施质量保证过程的工具，是一种结构化的审查，可以有内部或外部人员进行，质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行。
（不论是内部还是外部，一定是第三方进行）
郭致星老师解答：
控制账户是一种管理控制点，在该控制点可以与组织的财务程序链接，这样就可以进行相关的挣值和财务控制，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。这样可以为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。
组织可能将财务成本等信息与部门相联系，一个部门可能负责很多工作包，这样可以将这些工作包归入一个控制帐户，并作为整体考核部门。一个控制帐户可以包含多个工作包，每个工作包一定属于一个控制帐户，绝不会属于多个控制帐户。
看看下面的例子也许可以明白些。
模块1（310）、模块2（320）、模块3（330）都属于一个控制帐户，而对与模块1（310）下面的工作包311由开发组负责，这样311-211就是一个帐户编码，这样就可以和组织分解结构相联系，既可以分配责任人和责任部门，又可以和组织的财务程序相连接，提供了管理控制点。
【转】PMP学习笔记
2013-01-20 15:23:35| 分类：PMP |举报|字号订阅
来自: 石空谁道?(顺其自然，忍辱负重) 2011-11-01 17:52:39
PMP学习笔记
对总价加激励费用合同的补充说明（题目）
由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是“Point of Total Assumption (PTA)”，
可翻译成“总体假设点”。在PMP 考试中，也可能被不准确地翻译成“估算的合同总价”。最悲观成本=[（最高限价—目标价格)/ 业主分担比例]+目标成本
这个在PMBOK上没有细讲，因为他讲的估算合同总价而不是实际合同总价。而且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。
例题：
某总价加激励费用合同，目标成本为100 万元，目标费用为10 万元，分成比例为80/20，最高限价为130 万元，请问PTA 值（估算的合同总价）是多少？
计算：[(130-110)/0.8]+100=125 万元
但是下面这一题就不能使用这种算法，因为他要求得到的答案不同：
假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用合同。合同的目标成本为$100 000，目标利润10％，价格上限为$120 000，分摊公式为80/20。假设公司完成所有工作后实际成本却发生了$110 000。采购的最终价值是多少?
计算：110000+（100000-110000）*0.2+100000*10%=118000
总价合同给卖方带来最高的潜在利润!
?
成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？
一般来说，对于一个成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？
A.承包商最好表现下的实际成本
B.按照合同规定交付产品和服务
C.使用的资源数量
D.实际成本减去利润，如果成本上限被超过
这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D，但是看看书本上的成本补偿合同的几种类型，没有一种是有最高限价的。所以答案是A
关于固定总价加奖励（激励）费合同的计算题
一个FPIF的目标成本是￥130000，目标利润是￥15000，目标价格是￥145000，最高限价是￥160000，分担比率是8：2。项目的实际成本是￥150000，问卖方获得的利润是多少？
这里我们需要关注几个值，目标成本、目标利润、最高限价，分担比率和实际成本。因为问的的是卖方实际利润，因此需要先计算出实际合同总价-实际成本。这里的目标价格是一个干扰信号。
150000+(130000-150000)*0.2+15000=161000，因为这个价格已经超过了160000的最高限价，因此只能支付给卖方160000.因为实际成本上150000，所以利润是：
160000-150000=10000.
风险注册表是风险登记册的一种直译说法，也就是风险登记册（Risk Register）
残留风险指在执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的。
次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
储备金分析将应急储备金的数量与剩余风险相比较，以判断是否需要更新剩余应急储备金。也叫储备分析
你的项目有25%的概率获得25000美元的利润，50%的概率获得40000美元的利润，25%的概率获得100000美元的利润，你的项目的预期利润是多少美元？
计算：25%*25000+50%*40000+25%*100000=
所谓目标管理是指建立清楚的可达到的目标，定期衡量是否达到，并根据实际衡量结果进行调整的过程。
有点类似监控过程。
在持续运营中应用的项目管理技术称做：
A.项目组合管理
B.项目化运作
C.目标化管理
D.例外管理
答案：B，Management by projects or Managing By Project
在三个项目约束中，那个因素最重要（按重要程序排序）？
A.范围、时间、成本
B.时间、范围、成本
C.成本、时间、范围
D.以上都不对
答案：D，项目管理者在管理项目过程中经常讨论的“三重约束”是范围、进度和成本，其他还有质量、风险等制约因素的具体重要程度需要根据特定的项目来考虑，没有一定的顺序。
一个比较容量错的题目，项目管理过程
下列哪个是项目管理过程的特点？
A.反复进行的
B.独特的
C.不必要的
D.标准的
答案：A，此题不注意的考生很可能会选B，项目的特点。项目管理过程在某个项目里面反复进行，特别是项目划分很多个阶段时，这些过程将在每个阶段重复执行（5大过程组）。
这种情况应该怎么办？
如果一项工作的开始时间不明确，领导对其结束时间也没有明确要求，但这项工作又比较适合当项目来做。这种情况怎么办？
可以这样理解：开始时间不明确，在实际情况中是比较常见的。不过无论如何有一个时间是确定的，即发布项目章程的时间。如果对项目的启动阶段溯源有困难，我们可以利用项目章程的发布时间来作为项目工作的起点时间。
一项工作要当作项目来做就一定要有一个明确的结束时间。否则项目的时间（进度）计划就无从谈起。如果对一项工作还没有规定明确的结束时间，很可能是因为相关方面对项目的要求还说不清楚，即项目的范围是不清楚的。在还没有清楚要求和范围之前，该工作不应该进行实施
一个帮助我们记忆背诵的网络图
项目监控过程涉及到那些工作？
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
2.评估项目绩效，以决定是否需要采取必要的预防措施和纠正措施，并推荐必要的措施。
3.识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
4.在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况。
5.为状态报告、进展测量和预测提供信息。
6.做出预测，来更新当前的成本和进度信息。
7.在已批准的变更实际发生时，监督其执行情况。
实施整体变更控制都包括那些变更管理活动？
对所有规避整体变更控制有因素施加影响，确保只有经批准的变更才能实施。
2.迅速的审查、分析主批准变更请求。
3.管理已批准的变更。
4.公允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文件，以维护基准的严肃性。
5.审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批准或否决。
6.协调整个项目中的各种变更。
7.完整的记录变更请求的影响。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
项目整合管理涉及到那些？
(1. 在相互竞争的项目各分目标间的整合，如时间、成本、范围和质量等。
2.在具有不同利益的各项目干系人之间的整合，如客户、设计方、实施方等。
3.在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间。
4.项目管理的各过程之间的整合，如进度管理与成本管理需要联合考虑，进度管理与成本管理都需要考虑风险，项目范围的变更需要与相对应的成本、进度变更联合考虑。
关于项目的“启动”
在多阶段的项目上，“启动”也可以会对项目生命周期中的每个阶段而言，即指项目可以继续下一个阶段了，通过以上一个阶段的可交付成果的交付为准。
关于项目章程
做项目不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。它是一份由高级管理层签发的依据性文件。后续所有的一切项目计划都要围绕项目章程来编制，不能违反项目章程。
对项目章程的修改原则是谁签发，谁才有权修改项目章程，因为项目章程是一些比较大的、原则性的问题，所以通常不会因为项目变更而变更。
关于项目管理计划的几点描述
特征：
综合的、经批准的（管理层的批准和干系人的批准）、现实可行的、正式的。
作用：
1.指导项目执行、监控和收尾。
2.为绩效考核和项目控制提供基准线。
3.记录项目计划编制所依据有假设条件。
4.记录项目计划编制过程中的有关方案的选择。
5.促进干系人之间有沟通。
6.规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
工作授权系统的题目
项目管理中，运用工作授权系统的主要目的什么？
A.规定什么时候做什么活动
B.规定谁在什么时候做什么活动
C.规定什么时候做什么工作以及以什么顺序做这些工作
D.规定谁做什么工作
正确答案：C，规定什么时候做什么活动是项目进度计划的事，规定谁在什么时候做什么活动是资源横道图的事，规定谁做什么工作是RAM的事
关于这种情况的变更怎么办？
在项目实施过程中，一个项目团队成员提出了一项变更请求。这个变更对项目的质量没有影响，而且工作量也不大，项目经理应该先评价变更对项目其他方面的影响（时间、成本、范围和风险等），然后再决定是否需要提交到CCB。
在没有对变更进行全面评价之前，不能去找CCB，更不能立即实施变更。
一个可能会遇到的变更处理问题
在遇到变更处理的题目时，可能会问你在某一个情景下项目经理紧接着最好要做的一件是什么？
你就要根据如下的顺序来判断项目经理已经做过什么了，接下来要做什么：
1.识别变更（要清楚变更是什么）
2.评价变更对项目的影响
3.寻找处理变更的备选方案
4.征求项目干系人的意见
5.批准或否决变更（一般是CCB）
6.追踪变更的实施情况
影响项目选择的管理问题有哪些？
市场份额、财务收益、公众看法
绩效报告的内容都有哪些？
绩效报告可用来报告的各种关键信息有：
1.当前项目的状态
2.报告期内完成的重要工作
3.已经列入计划的活动
4.预测
5.问题
等等
行政收尾与合同收尾的联系与区别
联系：
都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关的资料进行整理和归档，更新组织过程资产。
区别：
1.行政收尾是项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段
结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。
2.从整个项目说，合同收尾发生在行政收发之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾。
3.从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾---即合同的行政收尾。
4.行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
关于记录变更的问题
变更管理计划记录的是变更是如何处理的，而项目管理计划将记录项目已经发生的变更。
因此所有的执行的变更（已批准的、已发生的）应该反映在项目管理计划中。
关于基准变更的一个问题
对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效的原因是？
答：这样才有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性，因为历史执行的基准是没有变更的基准，那它就是最权威的。
要注意在出题时可能会使用以往有绩效已经发生不可变更来混淆答案
几个成本收益率的问题
它是一个会计指标。
公式为：成本收益率=收入/成本费用。
它表明单位成本获得的利润，反映成本与利润的关系。
一般成本收益率越高，企业的运营效率越高，并且高新技术行业的这个指标很高
收益率越高越好
题目一：
甲公司借给乙公司280000元，利息30000元，约定10个月还。有如下六问：
1：求年成本收益率
2：求月成本收益率
解答：
1.年收益率=(30000÷280000×100％)÷10×12=1
2.86％
2.月收益率=12.86％÷12=1.07％
题目二：
某项目信息如下：收入为2000美元；利润为1000美元；项目成本为800美元；全生命期成本为1200美元。这个项目的成本收效率为多少？
解答：成本收益率(BCR)=2000/800=2.5,这里是问项目的成本收益率，所以只要考虑项目的
收入和成本即可。
补充一个投资回收期的信息
投资回收期是指提供累计净现金流为正值之间的时间（是个时间段）。
一个与很多中小型创业企业有关的题目
你的网络公司刚刚起步，几乎没有项目管理政策和程序，但是去年还是有很可观的利润。然后经验告诉你：一定的控制是必要的，尤其是对于变更频繁的项目。你试图为你的公司建立一个变更控制系统，但是一定要说服一群20来岁的、急着挣钱的年轻人接受它。为了保证这个系统行之有效，变更控制系统必须包括什么？
A.定义项目文件如何变更的程序
B.项目预期的具体的变更要求和回应计划
C.预示项目变更的业绩报告
D.对于一个事物或者一个系统的功能和物理特征的描述
答案稍后公布，应该比较简单，在此想说明在这样的企业，一个有效的变更控制系统是十分必要的。但是一定要注意什么的变更控制系统才是最有效的。
关于机会成本的题目
应该选择下面那个项目来实施：
A.项目A，机会成本为100 000美元，投资为1 000 000美元
B.项目B，机会成本为200 000美元，投资为500 000美元
C.项目C，机会成本为300 000美元，投资为3 500 000美元
D.根据上述信息不能做出判断
答案：D，选择一个机会会放弃另一个机会，被放弃的机会的收益就是机会成本。因此不能只根据机会成本来判断，还需要考虑回收期、投资回报率等。
工作包的特征是什么？
1. 规模小，可以在短时间（80小时）内完成
2.从逻辑上讲不能再分了。
3.所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。
4.准备把这部分工作外包出去，而且由承包商来继续细分
产品核实与范围核实的区别？
产品核实侧重于考察应该做的所有工作是否都已经正确、令人满意地做完了，通常是项目结束时客户对项目产品的最终验收。
范围核实侧重于考察已完成的可交付成果的可接受性，通常在项目监控过程对可交付成果的验收。当然范围核实也需要在项目的每个阶段结束时进行，因为收尾阶段也需要监控。
WBS分解的步骤
分解步骤：
1.识别和分析可交付成果及相关工作
2.确定工作分解的结构与编排方法
3.自上而下逐层细化分解
4.为工作分解结构组成部分制定和分配识别编码
5.核实工作分解的程度是必要且充分的
关于范围变更的题目分析
下列因素有助于决定范围变更的影响，除了那个？
A.项目章程
B.基准
C.绩效测量
D.里程碑
正确答案：A，为了评估变更影响的需要，将基准和绩效测量作为输入。选项D反映项目主要完成时间，属于项目进度基准，有受到范围变更的影响。A是用来授权的，与变更无关。
补充一个关于管理控制点的内容
管理控制点可以设置在WBS中工作包层面上选定的管理点（选定的层面上的特定部分）上。控制点可以在相关工作包尚未规划时作为规划的基础。
三种情况下我们需要优化进度计划
三种情况：
1.进度计划初稿
2.客户或管理层认为项目的工期太长
3.情况变化使得项目需要提前完工
汇总活动即在摘要层次上报告时，彼此相关的显示为单一总和的活动。
你得到一个消息，由于天气不好，你的货船推迟了2周，这时你首先应采取什么行动？
A.快速跟进此项目，确保项目进度不会被耽误。
B.回顾绩效报告，判断哪些计划的日期没有被满足，以及对关键路径的影响。
C.尽快从其他可替代的地方获得额外的补给。
D.采取纠正措施最小化由于延迟带来的影响。
正确答案：B，A快速跟进要求并行，在这里我们不认为他可以并行，他是FS关系。C和D 应该先分析.
统计独立是指将每个活动单独来估算时间，不考虑与其他活动的关系。CPM和PERT都是
假定估计的活动是统计独立的。即不考虑其他限制条件和关系。
补充逻辑关系：CPM和PERT这两种进度网络分析都是含有假设的。每个估算活动之间的关系是逻辑上的依赖关系
网络图可以帮你确认项目持续时间；如果被用于进度控制和报告，则可显示项目的进度；压缩进度；帮你有效的计划、组织和控制进度；显示工作流，以便项目成员了解活动发生的顺序；显示所有活动的依赖关系。
赶工一个任务时,项目经理应该关注什么？
A.非关键任务
B.尽可能多的任务
C.加速关键活动的执行
D.通过成本最低化不加速任务的执行
答案：C，这一题很有可能会错选成D，但是细看区别比较多，赶工在总浮动时间为负时进行，在关键路径上。
在计算净现值时已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回收期长短通常不需要再考虑。
例如一个需要3年完成的项目，其净现值是100万元；另一个需要7年完成项目，其净现值是101万元；这时我们就应该选择后面101万元的项目。
机会成本：选择一个项目而必需放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选项目的机会成本。做决策时，应该考虑机会成本。
沉没成本：任何已经花费掉的成本，与是否合理无关。决策时，绝对不能考虑沉没成本。
收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。例如你在某个工作上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半的时间内就完成。
边际分析：分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入。
直线折旧：每年提取等额的折旧数。
加速折旧：在固定资产使用寿命期中，越早的时候提取的折旧数越大。
价值分析与价值工程：都是指对项目范围和成本进行分析，以便在保持项目范围不变的前提下，降低项目成本，追求功能与成本之间的更高的性价比。
当项目成本用于奖励系统时，可控成本和不可控成本必须分别估算和预算，确保奖酬能反映真实的管理业绩。可控成本就是项目经理能控制的直接成本、可变成本；不可控成本包括间接成本、固定成本。
要进行有效的成本估计，在项目估算成本中最常用的方法就是自下而上的估计方法，首先要对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪，因此工作结构分解（WBS）对于项目估算成本的准确性是非常重要的。
净现值（NPV）和期望现值(EPV)都是考察项目可行性的主要财务指标，EPV中不包含风险。NPV指定了现金流，它根据风险因素做了调整和折扣。
净现值把所有预期未来现金流入和流出都折算成现值，以计算净货币收益与缺失。
期望现值是以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算，不需要考虑风险。
质量控制运用监视特定项目的结果去判断它们是否满足了相关质量标准。为了评价质量控制的输出，项目团队成员必须具备明确的关于_______的工作知识。
A.预防和检查
B.抽样和概率
C.特殊原因和随机原因
D.公差和控制界限
正确答案：B ，项目管理团队应具备质量控制方面的实用统计知识，尤其是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果（书上原话），同时题目中也说明是“监视特定项目结果”
某具体任务的规定检测已经完成并获得通过。顾客不相信该检测，要求进行修改的附加检测。此情况表明______不够充分。
A.控制程序
B.审计检查
C.保障融资
D.质量计划定义
正确答案：D ,本题所描述情况为所制定的质量标准没有获得客户的认可，而项目中要求达到的标准在质量计划中定义的。质量计划定义了项目相关标准和达到标准的方式。
在项目开始时制定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、范围的界定、以及相关计划的制定。
一份完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：角色和职责描述、项目组织机构图以及人员配备计划。
角色和职责描述：需要清楚项目团队中的某人负责什么样的工作；在使用项目资源和决策是有什么样的职权在整个项目活动中应该履行什么样的职责（工作）；以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。
项目组织机构图：它其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确汇报关系。让大家都知道有那些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。
人员配置计划：这是一份指导性计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而这里它开始指导你怎么做。人员的招募、人员的遣散、资源的可用性、人员的培训、相关的奖励策略等。人员的招募可以是从组织外部的人员招聘，也可以是组织内部的人员配备。这里我们需要考
虑很多，如相关的限制条件和制约因素、地域、成本、能力等。综合考虑项目的目标来确定人员招募。在这个过程需要项目经理发挥谈判的技能，与职能经理、其他项目团队、或外部组织。这里不争夺资源，而是发挥项目经理的人际关系能力去获取对项目最有力的资源，以帮助完成项目目标。
人员的遣散并不一定都与这个员工解除合同关系，在矩阵型的组织内，人员的遣散是将人员释放回到原来的职能部门，而在从外部招聘而组成的项目，人员的遣散可能会涉及员工解除合同关系。这个过程需要相当平滑的过渡，以提高士气。除非你的公司有连续不断的相似的项目可以执行或特别重大的项目，尽可能不要组建专门的项目型结构的项目团队。
人员的可用型很重要，在矩阵的的组织架构中，项目团队的成员来自各运营或职能部门。需要了解各资源部门的人力资源可用性及可用时间，这样才能合作的安排项目的进度和计划。你所要做的是尽可能的争取并协调好各资源间的冲突而不是强制某些资源来为你所用（除非你的项目特别重要，会影响公司的战略目标）。
培训很重要，在项目团队组建时我们会尽可能的争取适合的人力资源，但在一些情况下我们不得不采取一些替代措施。在这种情况下我们很容易遇到的问题就是人员的能力问题。在这里特别说明一下，除非这个员工根本没有任何能力，不然最好不要使用辞退的方式。培训这里就属于一个很效的解决问题的方式，帮助团队成员提升自身的能力。可以一个正式的培训，也可以使用Mentor的方式。但是培训并不是只用在能力不足的弥补上，它也是一种很有效的奖励方式。
认可与奖励，要区分这两者的区别，一个是主观的，一个是有客观行动的。需要明确一点，认可我们要常用，它可以让你不花钱来提升团队成员的信心和士气，只要团队成员有所进步都可以于以认可，即使他没有完成目标但相比之前他已经进步了很多。而对于奖励就需要有一定的原则，只有优良的行为才能得到奖励，而有效的奖励是能够满足被奖励者的某个重要需求。这里有很多理论可以参考：马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的激励理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及期望理论等。至于奖励或激励的方式大多数人认为金钱奖励是最有形的奖励，但是也存在很多有效的无形奖励，比如成长的机会、一些工作的成就感、专业技能的学习（培训）、有挑战的工作机会等。
如果说团队的组建是个开始那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上就一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是需要将这群个整合成一个整体，一个团队。
任何团队都要经过以下几个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观；震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子；规范阶段的特点是：有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突；成熟阶段的特点是：合作、高效、相互信赖、主动帮助、有集体感、荣誉感等。了解以上各阶段的特点后我们都需要在这不同过程中进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。
在团队建设过程中同要需要进行开展培训，这也是解决在团队的几阶段中的问题同样重要，刚开始可能以正规或正式的培训为主，随着团队的发展，将可以进行mentor式的培训。
同时在这一过程我们需要建立团队内部的基本规则，通过规则阐明对团队成员可接受行为的明确期望，这样可以减少误解，提高生产力，这个规则必需尽早制定。
在团队的管理中可能更多的强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及制组织中不能扮演冲突者的角色，他应该可以冲突协调人的角色出现。
人际关系技能其实也是一项软技能，它包括领导力、影响力和有效的决策。
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。即如
日常IT项目管理过程的四个关键控制点据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT 项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？ 关键控制点一项目的时间控制 首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中重要的一点。 其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。 再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。 后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。
关键控制点二项目的成本控制 首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。 产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。 其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。 因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
项目管理工作总结范文三篇 导读：本文项目管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 篇一 今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望20XX年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面
针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司
管理制度编号：YTO-FS-PD791 关键控制点控制程序通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
关键控制点控制程序通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 关键控制点控制程序 1 概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2 职责 2.1 生产部负责工序质量控制和管理。 2.2 技术部负责工序质量检验。 2.3 生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3 关键质量控制点的确定 3.1 关键质量控制点按以下原则确定： （1）属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位； （2）工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位； （3）质量信息反馈中问题严重的项目或部位。 3.2 关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点
项目管理部工作总结范文 xx年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司三会精神，紧紧围绕以切实搞好二次经营为主要内容的管理推进年的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行常态化管理，使其形成了制度化、规范化。 在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍黑名单制度，定期进行合格分包方评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入黑名单，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或包工头进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管
理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的合格分包方评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制; xx年公司按照全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。 同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求及时上报相关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具价值的信息。 三、强化法律风险防范意识，加强合同管理 严格合同签订，确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了公司的合同管理办法，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善修订，确保了合同管理工作的有效执行。 通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，xx年公司未新增因合同签订
名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形 成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和 现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活 动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加 工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际 进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的 最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项 目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施 工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担 责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础 上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一 种方式。 1.工程项目管理的目标 答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题： 答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。 （2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。 （3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址， 合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机 会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序 答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点： 职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。 职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一
建设项目投资管理的关键控制点 本文想叙述的是：一个建设项目从立项开始一直到竣工决算的整个过程，无论是政府性固定资产投资项目还是企业自筹自建的项目，都会涉及建设项目投资管理的控制问题。政府性投资也是由某企业承载的，因此我们可以从完善企业内部控制体系角度去审视这一问题，探讨如何建立建设项目投资管理的关键控制点，以解决建设项目成本难以控制的老大难问题。 建设工程项目投资控制就是在建设工程项目的投资决策、设计、招标、施工以及竣工决算等各阶段，把建设工程投资控制在批准的或既定的限额内，动态地纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，控制建设工程中合理使用人力、物力、财力，以取得理想的投资效益和社会效益。就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。 在项目进程中的每个阶段、每个环节都必须严格按相应的规定和程序进行控制，使建设工程投资成本在每一阶段都处于最合理状态。也就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。 案例分析
通过案例分析的方法，来梳理建设工程项目投资管理的内在规律和需求，从而帮助我们寻找关键控制点。 案例一 某工程为别墅类建筑。楼层较低，柱距不大，荷载较小，大部分承台由桩径300和400单桩可满足载力要求,但设计院出于对桩身稳定性及施工方便的考虑,导致桩基础承载力富余量过大。区域公司将此问题反馈到设计院及公司总部设计中心,设计院及公司总部设计中心结构设计负责人及时来到工程项目部，经讨论决定增加直径500管桩,将原二桩直径400桩承台改为直径500单桩承台,4根直径400桩.由设计院发出变更通知.二期一标段16单元,共减少64根直径400桩,三期会所桩基减少12根直径300桩. 经成本部核算，减少桩数量可节约桩基础成本约22万元。 案例二 某上市公司在企业内部部门设置了建设管理部，其职能是公司建设投资项目的规划和建设管理。审计人员在对公司内控审计测评时发现，该公司的投资项目从立项、设计、招标、施工管理、竣工决算等全部流程均由建设管理部一手抓。全年各类工程项目超亿元，既不做工程造价的审核，也不做工程项目竣工决算审计。公司审计部门仅做一些经济效益审计和经济责任审计，对工程项目插不上手。审计人员针对该公司在建设投资项目管理方面的弊端提出了两点建议。一是，建设管理部职能按照内控不相容职务分离的要求，必须将立项、设计招标管理、竣工决算从建设管理部分离出来，由投资部负责项目立项管理，合约部负责招标管理，竣工决算管理有审计部负责。由于实施
IE与项目管理知识点 1、美国工业工程师学会(AIIE)于1955年正式提出，后经修订的定义，其表述为：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。” 2、项目是由临时性的组织来完成的。 3、项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。 4、需求分析是回答系统必须（做什么）的问题 5、里程碑的定义：项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点，主要是对项目达成风险预防的作用。 6、需求管理的过程：（1）需求获取（2）需求分析（3）需求变更 7、对项目来说“临时”的意思是，每个项目都有确定的开始和结束点。 8、项目的要素是：质量、进度和成本。 9、项目的生命周期：项目的启动、项目的计划、项目的实施、项目的结束。 10、用Project软件或网络图安排进度的步骤： （1）把项目分解为小的任务，确定任务之间的逻辑关系，即确定其先后顺序； （2）确定任务持续时间，单位时间内资源需要量等基本数据； （3）计算任务开始和结束时间，确定关键路径，得到初始进度计划方案； （4）对初始方案进行调整和完善，得到优化的进度计划方案。 11、工业工程意识：①成本和效率意识、②问题和改革意识、③工作简化和标准化意识、④全局和整体意识、⑤以人为中心的意识。 12、ECRS四大原则：①取消（Eliminate)、②合并（Combine)、③重排（Rearrange)、④简化（Simple) 13、5S管理中，5S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养 ①整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品； ②整顿：将寻找必需品的时间减少为零； ③清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态； ④清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化； ⑤素养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。 14、工业工程(IE)英文拼写：Industrial Engineering 15、八大浪费:①动作浪费、②管理浪费、③不良修正浪费、④制造过多浪费、⑤加工过剩浪费、⑥库存过多浪费、 ⑦搬运浪费、⑧等待浪费 16、IE的七大手法和用途
施工员项目管理工作总结感受及心得在兰大项目部一年多的时间里，我跟随项目部参与了此工程从前期的施工准备到目前正在进行的后期装饰等一系列的施工任务。本工程是我从学校毕业以来参与施工最完整的一项工程，是我受益最多，得到彻底锻炼的一项工程。我真心感谢项目部给予我锻炼的机会。 从熟悉本工程的图纸开始，我就决定要在此工程上付出我最多的时间和精力。因为我想在此工程学到最多。在工程的进展过程中我绝对服从经理，工长的安排，虚心的向每一位同事、工人学习我所不会的。从主体施工阶段负责钢筋工程的检查和隐蔽验收,到砌体工程的协调配合以及施工过程的安全、质量资料的保证，我尽职尽责。但还是在施工过程中犯了许多错误，给项目部造成了一定的经济损失。在失误面前我事实求是虚心总结，希望在以后的工作中不在同一个地方摔第二个跟头。 现将我在此工程一年多的工作感受及心得作以总结： （一）培养高效精湛的工作业务能力。 1）作为一名合格的施工员，首先要搞清楚图纸，熟悉结构的每一处尺寸，明白建筑的每一处做法。也就是说在工作闲暇之余仔细琢磨研究图纸。不能出现由于对图纸的理解不透彻而造成工程质量、进度等方面的损失。 2）算清每一分项工程的准确工作量。通过具体工程量和总进度计划来编制准确可行的月进度、周进度，用进度计划来引导施
工；通过准确的工程量来分析材料消耗，制定材料计划，使工程消耗材料准确及时的进场，租赁材料在现场充分体现它的租赁价值并进行工程分析。通过上述工作建立施工管理数据库，从而进行数据对比、数据分析、数据统计以及数据预测。在数据报表中及时发现问题，以便及时寻求解决问题的最好办法。争取作到事前和事中的有效控制。 (二)建立项目部完善的管理制度和管理程序。 在施工现场我们要改变传统“粗略无具体依据”、“排脑袋”说了算的管理方式。我们要根据实际的现场状况、工程特性、质量要求、工程目标等多方面的具体情况，建立相应的管理制度。通过我们逐渐完善的管理制度和管理程序来激励有责任心、技术好、力求上进的工人，从而调动工人的积极性和增强其责任感，通过具体的处罚措施处罚和淘汰工作不细心、行为不检点的部分工人。从而达到现场管理制度化。例如：针对施工现场管理及文明施工，建立现场管理制度，其主要内容包括现场治安、偷盗、文明施工等多方面的详细奖罚条例。根据工程质量要求，给各工种制定不同的工艺质量标准，严格执行项目部制定的3交底一合同的管理程序。对优良、合格、不合格的部位进行详细明确的奖罚说明。争对材料消耗制定材料消耗标准及材料浪费的管理制度，来明确奖罚材料的节约者和浪费者。 通过一系列可行的管理制度在增强项目部管理力度的同时，也迫使大包队、小班组对自身内部管理力度的增强。我们在严格执行
1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 5、业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 8、设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 11、推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。
12、监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同、必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 14、监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 17、组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 18、工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 19、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 20、控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。1、项目结构图(ProjectDiagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
2020项目管理部工作总结范文 xx年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司“三会”精神，紧紧围绕以“切实搞好二次经营”为主要内容的“管理推进年”的奋斗目标，重点工作是:以队伍建设为重点，加强协作队伍管理;推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制;强化法律风险防范意识，加强合同管理;加大奖罚力度，提高二次经营管理水平;坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平;为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作： 一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理 年初公司制定了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了及时的更新，把对协作队伍的合法注册、登记、年检、考核评价等工作实行“常态化管理”，使其形成了制度化、规范化。
在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍“黑 ___”制度，定期进行“合格分包方”评定工作，根据集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚决列入“黑 ___”，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或“包工头”进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的“合格分包方”评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。 二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制; xx年公司按照“全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善”的工作思路，全面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
项目管理个人工作汇报 时间如白驹过隙，转眼差不多度过了半年美好的生活。今年春天，我在公司的岗位调动中从工程部调入了项目部。我要感谢工程部的领导和前辈们对我工作一如既往的关怀和指导，同时也要感谢项目部的领导和同事们对我的细心指引，让我顺利的融入新环境。新的工作给我带来了新的考验，调入新的部门后我感受肩上的责任重大。现我对自己的工作汇报如下：一、工程治理完成柏堰产业服务中心室外景观工程的验收及收尾工作、**高新创业园中心广场改造工程移交、完善绿化工程的结算资料、已完成动漫一期A1A2景观施工的结算报审。以及**南庭苑57号楼维修的相关宣传工作，配合参加**南庭苑专题会议，回复**南庭苑市长投诉热线，负责收集整理科技实业园相关资料，协助同事进行有关科技实业园及相关工程资料的调档。另外负责工程部日常宣传工作。二、招标工作调入项目部后，我配合完成多项招标工作，并于6月27日开标。接下来公租房入户门智能门锁也马上开始招标审批程序。我会积极完成项目的招标以及跟进各项项目的招标情况，确保项目顺利挂网开标。思想上我以公司大局为重，处处立足自身本职岗位，努力提升自己的服务意识，大局观和集体荣誉感。注重与同事相处，处理好人际关系。通过这半年的工作，我认识到自己关于新的岗位来讲依旧个新手，还有许多方面值得努力提高。招标是一个复杂的系统工程，招标是一项涉及项目论证、市场营销、技术规范、合同、法律知识和能力的综合性工作，是现代项目治理的一个重要环节。在业务能力方面，我还有许多向前辈们学习的地点。然而我会总结以往工作中所遇到的咨询题，虚心向公司的前辈请教，相信通过经验的积存，我会在处理各种专业咨询题上更加成熟，更加妥当。针对下半年的工作任务，我将认真完成领导布置的各项任务，完成各项项目招标。配合前辈的工作，学习有关招标专业知识，多虚心求教，多积存经验，提升自身的业务能力，争取更多的提高。通过以上对自己工作的总结，我感受受益匪浅，我既看到了自己的工作成果，又明确了自己今后的前进方向。我会在自己的岗位上，以足够的责任心和岗位意识把本职工作做到完善，为公司的进一步进展奉献出自己的一份力量。
《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流水页脚
节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。 案例二无节奏流水施工的组织方法 某项工程项目分解为甲、乙、丙、丁4个施工过程，在组织施工时划分为4个施工队，各施工过程在各个施工段的流水节拍如下表，试组织流水施工。 第四章工程网络计划技术 1.单双代号网络图的绘图规则（★重点掌握） 2.单双代号网络计划时间参数的计算（★重点掌握） 3.单双代号网络图进度计划的编制（★重点掌握） 案例一 网络计划的资料如下表所示，试绘制双代号网络计划图，计算A、B、C、G四项工作的六个时间参数，并找出关键路线，求出总工页脚
期。 时间参数表 第五章施工组织纲要和施工组织总设计的编制 1.总体施工准备的容（★重点掌握） 2.技术经济指标的计算（★重点掌握） 3.施工组织总设计的编制容、编制程序（★重点掌握） 4.主要资源配置计划的编制（★重点掌握） 5.施工总平面布置图设计步骤和设计要点（★重点掌握） 第六章单位工程施工组织设计及施工方案编制1.施工方案编制容（★重点掌握） 页脚
项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47 个过程归类成五大过程组，即： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括（但不限于）： 识别需求。 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力： 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征
项目管理工作总结报告 一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好。下面是的为大家收集整理的“项目管理工作总结报告”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 今天是我来XX 工作整整一年时间了，在这一年中我学 到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程 管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢 的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对 工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有 了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分 不开的。展望20XX 年是机遇和挑战并存的一年，我将继续 团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向 更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项 目部继续安排我留在XX 五期进行工程项目管理工作，在经 过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要 求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常 维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工
程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管 理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工 作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水 系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他 工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它 部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完 成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩， 但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方 面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加 强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识
《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。