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如何提高绩效考核的成效

如何提高绩效考核的成效
如何提高绩效考核的成效

如何提高绩效考核的成效

第一讲导致绩效管理失败的六大原因(上)

为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈,后来却以失败告终?各部门经理总是抗拒绩效考评,怎么办?为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通?不实施绩效考评员工们都还工作如常,实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效?

通过开放式调查发现,在7000多位职业经理人面对的困难中,第一困难是绩效考评,第二困难是制定纪律性薪酬方案,第三困难是留住人才。而且,不仅是中国,国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中,仅有15%相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标,有多达43%的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良,成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好,也不是不好。

那么,什么是绩效和绩效管理呢?绩效是指为了实现企业的总体目标,企业的各团队或个人所必须完成的业务成果,也就是企业的各团队或个人所必须做的事,可以这么说:只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题,总而言之,绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果,但如果某些因素相对于其他因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说,绩效首先是结果,当其他因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程,也就是说,绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的过程是一个循环的过程,共有四个阶段,第一阶段是绩效计划,第二阶段是绩效实施,第三阶段是绩效考评,第四阶段是绩效的诊断辅导,这四个阶段结束后,绩效管理就会再回到另外一个循环。

◆绩效计划(Performance Planning)

绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标,就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核,应该达到什么样的目标,目标对不对?一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。

绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节,是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常,制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责,绩效管理是一项协作性管理活动,由工作执行者和管理者共同承担。同时,这也是一个连续的管理过程,而不是一个管理年度中的一两次活动。

◆绩效实施(Managing Performance)

实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理,实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程,它贯穿于绩效管理的整个过程。

◆绩效考评(Performance Appraisal)

考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程,所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言,绩效计划和沟通是绩效评估的基础。

◆绩效诊断(Performance Feedback)

绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之,绩效诊断不是为了评估而评估,诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。

诊断就是判断到底做得如何,需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节,在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面,通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题,既有利于个人的成长,也有利于企业的发展。

一般来说,在企业日常工作管理中,只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力,绩效就是该干的事干的如何,而如果要考评能力,就是指要考评一个人的能力能否胜任工作,应依据能力胜任模型进行考评,因此,能力跟绩效考评的内容不一样,而且,能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考评的周期可以是一个月一次,能力考评实施的是多方位考评,甚至属于360度的考评,而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。

因此,绩效考评和能力考评的差别为:

◆用途不一样,能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位,绩效考评的用途却很多。

◆考评的内容和指标不同,能力考评基于任职能力的素质模型,绩效考评基于绩效考评指标。

◆考评周期不同,能力考评一般应一年一次,绩效考评可以一月一次。

◆考评者不一样,能力考评为多方位考评,需要借鉴多人意见,绩效考评由考评者直接考评。

第二讲导致绩效管理失败的六大原因(中)

原因之一:绩效考评不考评绩效(二)

2 绩效考评与工作态度

工作态度非常重要,可如果在考评指标中将工作态度作为一个指标来考评,往往会导致结果失败,会出现两种情况,第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良,过一段时间之后如果出现差异,大家就会议论纷纷,这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优,结果是这个考核内容大家都是一样的分数,最终成为送分项目。另一种情况是大家相互之间闹矛盾,把工作态度作为相互打压的情况,成为所谓的全方位考评,也就是出现横向考评的糟糕结果。

【案例】

某公交公司要考核司机的工作态度,将司机的工作分成几个阶段进行考评,首先是乘客来到和上车的时候司机的表现,其次是开车的表现,接下来是乘客下车时候司机的表现,另外还包括车况、司机的着装等五项内容。

这样的划分有很多费思量、不客观的问题,因此需要进一步的细化,可以细化为以下内容:

司机提前15分钟到达并上车,分值为15分;如果每迟到一分钟,扣1分;

车辆停靠的地方方向,分值为10分,根据公司规定进行车辆停靠,否则扣分;

车门是否悬挂公司的招牌标志,分值为10分,根据公司规定悬挂,否则扣分;

车门是否开启,分值为5分,如未及时开门,迟一分钟扣1分;

司机是否站到车门和行李舱中间恭候,分值为10分,根据实际情况打分;

旅客上车之前,车内卫生是否打扫干净,分值为10分,根据卫生情况打分。

空调开启情况,分值为10分,按规定及天气情况处理,如顾客投诉,则扣分;

是否播放指定音乐,分值为5分,根据检查情况打分;

司机是否在车内抽烟,分值为10分,抽烟一次扣5分;

司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌,分值为15分,遗漏一项扣5分;

点评:考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评,就像在一个剧本中,每个角色该说什么台词,该做什么动作,做到什么程度,都应该有非常清楚的要求,按照这个要求去做,才能使演员的动作有章可循。

在考核过程中,要让记录者把客观事项记录下来,回到公司之后统一打分,例如在服务类的岗位,工作的内容是无形的服务,这就要求把无形的服务变成一系列的规范,而且要把这些规范友情化,形成一套友情化的流程制度和规范,然后将这些规范固化,变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。因此,可以得出:

◆某些岗位的工作态度可以纳入考评,如果工作态度对岗位工作没有多大的作用,工作态度就可以不纳入考核;

◆如果要把工作态度纳入考核,需要事先将其细化,把工作岗位细化成一些行为规范;

◆服务类的岗位适合考核工作态度;

◆把无形的服务变成员工有情的行为,这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度,并且能够达到考评的效果,为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平,同时,规范化之后,就会不再依赖于个人的经验,而使考评更加量化。

3 绩效考核与职业生涯规划

职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划,这个计划包括一个人的学习与成长目标及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念,它和个体所处的家庭以及社会存在有密切的关系。并且要根据实际条件具体安排。由于未来的不确定性,职业生涯规划也需要确立适当的变通性。虽然是规划,也不是一成不变的。同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。

用通俗的话说,职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业,什么样的职业,什么样的组织,想达到什么样的成就,想过一种什么样的生活,如何通过你的学习与工作达到你的目标?显而易见,职业生涯规划不应放到绩效考核中。

4 绩效考核与创新、建议等等

在实际的考核工作中,有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中,实际上不应将这些内容列为考核内容,创新虽然非常重要,管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业发展的支撑,但不应纳入绩效考核指标,而应单独设立创新奖励体系,设立一些荣誉,设立一些奖章,设立一些仪式,包括荣誉证书、奖金等奖励手段,同时主要奖金不应设定太高,额度要稍微低一点,不要形成为了钱而创新的文化。

【案例】

某企业设立了很高奖金的创新奖励,结果导致管理成本大增,同时,拿了奖金的人也感到压力很大,时刻感到不好意思,觉得好像欠了其他人什么似的。

因此,对建议、培训等等诸如此类的项目内容,要以体现企业的价值为指导原则,不应将所有内容都归入工作绩效考评,工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核,如果把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评,也是不行的。绩效考评一定要抓住关键,不要把各种各样的事情拿过来考评,否则考评工作就无法真正落实。

很多企业都担心指标不全,生怕指标不全面,而把各种各样的事情都加入到绩效考评中,结果操作复杂,甚至有些很难实现,重点不突出,工作量加大,由此影响考评,最后导致考评很难做下去。

在绩效考评中,应牢记的两点是:

◆第一,绩效考评就应只考评工作任务,各个岗位干什么,就考评什么;

◆第二,部门重视什么,就考评什么,指标太多会导致失败,不重视的内容不要考评,这样才能抓住关键。

原因之二:考评的标准不合理

1 考评标准和考评指标

考评指标就是一些项目,比如销售额度,比如客户的开发率,比如项目的完成率等等;考评的标准就是应该达到什么程度,比如销售额等等。作为业务人员,销售额是考评指标,而具体的额度就是考评标准。制定考评标准就是将职工考评指标定额化,考评内容分值化(含定量指标分值化,定性工作分值化)的过程。

标准制定应实行分级负责,例如车间操作人员的考评标准由车间制定,管理人员的标准由厂部制定。标准制定的方法是对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定;对于重复性的劳动定额通过测评的方法制定;对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。

标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合,指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务,自己在其中应承担的责任,自找压力并自提初步的指标定额,经反复讨论,综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后,再由专业人员进行评审,由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案,征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定,可以使自己进一步明确面临的形势、任务,明确自己在企业中的地位、作用,增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。

2 考评标准不合理导致考评失败

考评标准不合理有两种情况,一是指标过高,二是指标过低,考评指标过高会产生无法实现目标的结果,结果使得大家垂头丧气,失去干劲,会导致员工不努力,甚至会导致员工的流失;考评指标过低会产生比较尴尬的结果,因此,标准应该是个体职工努力之后能够实现的标准,从宏观上衡量,就是正态分布超额非常少,比如为20%,正态分布足额比较多,比如为70%,正态分布不足额比较少,比如只有10%左右,这样的标准就是比较合理的标准。

【案例】

某饮料公司老板非常聪明,精力也特别充沛,一个星期可以出3次差,在全国各地跑,总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会,等到饭吃完的时候,会也就开完了,她将自己的工作能力当成下属的工作能力,因此考评标准总是比同类公司要高一点,而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板,但每次开完会之后,大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成,每个人都有挫折感和失败感,于是,这位老板的下属流失总是非常严重。

点评:人与人必然存在能力差异,如果将自己的能力类比于别人,由此订立的考评标准就会过高,过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中,老板自己非常优秀,员工非常崇拜她,同时自己的压力就会比较大,这时,如果再订立高标准,势必造成员工的自卑,因此,员工流失就会在所难免。

【案例】

某人刚开始创业的时候做电脑生意,上级公司给他电脑、打印机等产品,年利润标准为10万元,年薪为销售利润的10%,这人非常高兴,但他又想到利润如果超过10万元怎么办,于是和老板商定,如果利润在10万到20万元之间,年薪为销售利润的20%,如果利润在20万元以上,年薪为销售利润的40%,订立这样的标准之后,这人就开始卖力地工作。

一年下来,核算发现他的业绩纯利润达到了110万元,如果按照当初的协议,他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多,如果公司不给他兑现承诺,公司就会失信于员工,公司的制度就会失去权威性,但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难,如何处理工资成了一个难题。最后,公司还是想办法为他兑现了承诺。由于指标标准定得过低造成的这个问题,确实让公司非常尴尬。

点评:由于老板对形势的估计不足,指标标准设定过低,结果使得企业自身处于非常尴尬的境地,进退两难。

要订立合理的标准,有三个方法:

第一,注意基础数据的积累,比如财务基础数据的积累,人力资源数据的积累,人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要,甚至包括每个品种销售额带来的毛利润,每个区域的情况,每个大客户的情况,每个部门经理的情况等等各种数据的积累。

第二,管理者的经验。管理人才可遇而不可求,对于空降有经验的管理者,一定要注意文化融合的问题,一个人才在别的地方是人才,但是也有水土不服的问题,有文化融合的问题,因此,要科学度量管理者的适应性,设定与管理者能力发展相适应的标准。

第三,订立标准要有试营期,通过试营熟悉标准体系,不兑现的结果不运用,由此避免标准过低的尴尬。同时,通过试营期,可以发现问题,修改调整系统,等到大家达成共识的时候,再开始真正的运行。

试营型必须复杂,如果前期不复杂,后面就会无比的复杂,这也就是绩效考核失败的概率之所以高的原因。当前中国处在转型期,国人普遍有一种浮躁心态,包括职业经理人,都希望赶紧出成果,结果工作浮躁,最后吃亏倒霉的还是自己。

【自检】

绩效管理的过程是一个循环的过程,请选取贵企业绩效管理的一个完整过程,写出其过程内容,并分析能否有所改进,如何改进。

绩效计划阶段

主要内容:

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是否能有所改进?能,不能

如果能改进,如何改进?

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绩效实施

主要内容:

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是否能有所改进?能,不能

如果能改进,如何改进?

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绩效考评

主要内容:

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是否能有所改进?能,不能

如果能改进,如何改进?

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绩效诊断

主要内容:

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是否能有所改进?能,不能

如果能改进,如何改进?

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你的心得体会:

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第三讲导致绩效管理失败的六大原因(下)

原因之三:绩效考评结果运营不良

绩效考评结果运营不良,第一种情况是绩效考评压根不运营,例如有些企业考评结束后不运营,导致员工将绩效考核不当回事,不重视绩效考核,甚至将其当成一个负担;第二种情况是单一运用,考评之后,不行就下,行就上,运行显得非常简单,非常粗暴,不系统;第三是与钱挂钩,绩效考核的结果应是综合运用,如果只与钱挂钩,会在无形中向员工倡导一种看重钱的企业价值观。

企业价值观的引导不能够只与钱挂钩,而要引导职工与荣誉证书、仪式、企业倡导的价值观等挂起钩来,还可运用岗位的调整、培训的发展等等诸如此类的各种综合措施。

【案例】

某中药生产企业的管理非常好,员工非常尊重领导,但是这家企业的绩效管理也存在一些问题,基本上不运用金钱奖励措施,因此员工的积极性总是不高。

原因之四:一定考核到个人

原因及应对方法:

绩效考评中有一种观念,有些人认为一定要考核到个人,不能考核到部门,一定要把人划分成三六九等,要末位淘汰。这种认识有些偏颇。因为绩效考核是一种管理工具,是一种手段,这个工具的目的是促成企业经营目标、战略目标的完成,如果部门的业务成果,或者企业的业务模式决定了要更多地依赖于部门之间的团队合作,则可以适当地在权重上分配一些部门的指标。如果一定要考核到个人的话,可能最后会影响到整个企业的竞争力、影响团队协助、影响整体业绩、甚至破坏企业的形象。

将绩效考核考核到个人,就会造成一些影响:

◆会把人划分成三六九等;

◆会影响团队协作;

◆会影响总体业绩;

◆甚至破坏公司形象。

原因之五:喜欢照搬照抄

喜欢照搬照抄以前成功的模式;喜欢照学明星企业、商学院书本,其实反应除了不踏实,浮躁,迷信方法、诀窍,忽略了观念的转变,原理的透彻理解才是决定因素。

不同的企业,内部环境、外部环境不一样,最重要的内部环境业务不同,内部业务模式不一样,发展阶段不同,有的是创业期,有的已经到了很好的阶段,规模也不一样,有的大有的很小,老板的风格也不同,有的老板很强势,有的很民主,而且,管理团队素质不一样,文化氛围也不一样,不同的企业这些不同点,

的一次开放式调查结果显示,最困扰他们的管理问题中排在前三位的是:第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不尽职,他们不做绩效管理,也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一是员工缺乏忠诚度;第二是工资奖金怎么发,才能发挥出最大的激励性;第三是如何评价员工的绩效、贡献度。

这两个调查都显示,绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会,那么,是不是就没有办法将其搞好呢?或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢?总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验,归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。

一个核心

一个核心就是以绩效考核指标为核心,在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的,所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理是一项非常基础的工作,目的就是为了促成大家把活干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个方案更适合这个企业。

以绩效考核指标为核心,就是要让老总、让各部门经理以及所有员工,都能够将公司的目标切实地贯彻下去,以使工作更有成效,所以,将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。

三级指标体系是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标分解下来的,部门的指标是从总经理的指标分解下来的,而总经理扛了公司的指标,扛了整个公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。因此,一定要把老总的任务分到个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是三级,也可能是五级。

在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的,老总今年重点干什么,就要看公司的战略是什么。

【案例】

某公司原来是做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管理软件上他们看到了新的商机,于是公司的战略开始向管理软件发展。确定了战略目标之后,除了原先的工作之外,公司还应该做好管理软件的产品研发。

又如,某公司在北京,决定在济南开设一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,搞好团队建设,还要抓品牌,做好渠道建设。

点评:要根据战略来定老总工作的重点和指标。

【案例】

某集团公司有下属20多家分公司,其中广州分公司的老总是公认的销售天才,每年在20多家分公司里总是名列前茅;2001年,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把他派了过去。他深感责任重大,决心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来,他甚至没休息过一天。可是,销售业绩却在公司最低。

面对考核结果,考评面前人人平等,根据企业的制度,这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职,到第四任(2004年)经理,重庆分公司的业绩才开始好转。

点评:案例中的这位老总到了重庆之后,一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是由于销售没有很好的业绩,于是被免职。后来连续3任的老总都被免了,到了2004年,才慢慢有了起色。问题到底出在哪里?就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。

如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理,他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同,就有不同的结论:用销售业绩来考核他他就很差,用团队建设来考核他他就很好。可见,考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。

对于案例中的问题,应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时,其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标,就是建立团队,拓展渠道,塑造品牌,或开拓重要客户。在这个阶段,要根据这个目标来定指标。当然,利润仍然是一个重要指标,在上述案例中,利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。

其次,总经理应为各级干部亲自制定指标,或者指导下属来定指标,人力资源部和其他部门都不能代劳,因为他们干不了。老总自己定目标的过程,就是理

清思路的过程,是集中精力下达任务、沟通绩效的过程,也是修改战略目标的过程,所以,其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题,需要持续改进,要大力气来建设,所以做指标的时候,应根据新情况不断地制定新的指标。

因此,绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标,对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标;在初期阶段,三级指标体系就是:

◆总经理的指标

◆部门的指标

◆岗位的指标

对于指标要不断进行修改、完善,指标体系的建设很难,需要花大力气建设,不要指望什么窍门,只有不断修改、完善,才能适应新情况。

两个前提

不是任何企业都可以做绩效管理的,当企业准备做绩效管理体系时,首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰,有没有书面化,有没有被全公司一致认同。要做管理体系,公司首先要明确战略目标,并建立起相应的体系。企业要明确职责,应该把流程建立起来,尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核就是考核员工有没有按流程做事,就是看员工的职责,例如在上述案例中,如果没有把重庆分公司的目标弄清楚,任何一个业务单元,事业部也罢,分公司也罢,子公司也罢,在目标都没有建立的情况下,就进行考核,又能考核什么?没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,而且可能和预期的结果相去甚远。

因此,两大前提就是:

◆一:战略目标的建立;

◆二:工作流程的建立。

三大关键(一)

1 第一,领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。

老总是直接的参与者,要根据战略目标给下属制定指标,不应是旁观者,不是看着人力资源部门或者其他部门来推动。老总要把目的说清楚:你们做你们的销售,做绩效管理就可以大大促进你们的销售,二者不是矛盾的。各部门的指标由大家一起来制定,老总亲自参与,这是第一大关键。

老总是绩效第一责任人,领导(董事长/总经理)要直接参与和推动,他们不是旁观者,不是看着人力资源部门或者其他部门来推动;而且,不要光看,而是要亲自干;老总作为直接的参与者,他们的责任包括:

◆考评总经理;

◆懂绩效管理。

老总在绩效管理中,要知道:

◆是谁的责任;

◆有什么方法;

◆用什么工具;

◆达到的目的;

◆如何来推进;

2 第二,各个部门经理,不能把绩效管理看成是负担,而要把它当成本职工作,是分内的事,而不是分外的事。

【案例】

某家具集团主要做欧美市场,公司的老总很重视人力资源。但是,有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视,在海边某处培训的时候,一位台湾的部门经理说:“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方,在教室里能听到涛声,海风吹来,我们终于可以休息了,可以坐到后面睡睡觉。”在培训的第一天,大家都很积极,只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候,他经常说不到点子上,第二天,有一个非常重要的问题,这位经理的发言又没有说到点子上。

点评:作为企业的中高层干部,绩效管理不是老板一个人的事,而应该是每个管理者的职责,绩效管理、目标管理就是分内工作。部门经理参与与否,是一大关键。特别是在企业里面,强势部门不参与,绩效管理就没法做好。

某公司员工绩效考核实施细则(DOC)

某公司员工绩效考核实施细则 (试行) 第一章总则 第01条为规范员工工作行为,提升员工工作效果,提高员工能力素质,促进员工自我改进,建立自我激励和自我约束的员工自我管理机制,根据公司相关规定,结合公司实际,制订本细则。 第02条员工绩效考核是指按照工作行为和工作效果对员工所从事工作进行考核,并根据考核反馈结果持续改进的过程。 第03条员工绩效考核遵循的原则: (1)考核指标科学适用的原则; (2)公平公正公开的原则; (3)效率优先、兼顾公平的原则; (4)方法简单操作易行的原则。 第04条本细则适用于与公司建立正式劳动关系、公司管理的在岗职工,其它在岗位用工形式参照执行。 第二章考核体系 第05条实行全员绩效考核制度,职责分工如下: (1)薪酬管理委员会和公司领导班子:负责科学决策、统筹策划绩效考核工作; (2)人力资源部:负责员工绩效考核体系建设,并牵头组织绩效考核工作; (3)其它职能部门和项目部:负责执行本机构的员工绩效考核

工作; (4)全体员工:积极参与绩效考核,并根据考核反馈结果持续改进,自我管理。 第06条绩效考核周期为一个年度,半年进行一次预考核。 第三章机构绩效考核 第07条采用逐级绩效考核方式,公司对所属机构进行绩效考核,所属机构逐级向下进行绩效考核,直到每位员工。 (1)职能部室由纪检监察部根据《管理责任制》进行考核; (2)所属项目部由工程管理部根据《项目责任制》进行考核; (3)尾工项目由尾工小组根据《尾工责任制》进行考核; (4)项目部参照公司职能部门《管理责任制》对所属部门进行考核或另行制定考核细则。 第08条公司领导班子机构考核结果根据职能部室考核结果,其中分管业务部门考核得分权重占70%,其他部门考核均分权重占30%,由纪检监察部考核。 第四章员工绩效考核 第09条员工绩效考核指标分为工作行为考核指标和工作效果考核指标两个大类: (1)工作行为考核指标:主要考核员工的工作实力和工作表现(详见附件1); (2)工作效果考核指标:主要考核员工的工作业绩和工作贡献第10条采取360度的绩效考核方法对员工工作行为进行考核

运营部绩效考核方案

运营部绩效考核方案 一、考核目的 加强现场管理,提高管理人员工作的积极性,明确工作方向,提高工作效率,提高部门的凝聚力。 二、考核效果 (一)考核以量化的方式评比出优劣,为相关工作提供有效依据。 (二)考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足,有计划有目的的进行改进,提高工作效率。 (三)避免滥竽充数现象,端正工作态度。 三、考核形式 运营经理或授权人带领运营部事务主管及楼面主管进行不定期的全面细致检查。 考核分别为联检考评(权重25分)、部门考评(权重65分)、市场调研报告和培训考评(权重10分)以上三项组成。 四、考核对象 考核以楼层为单位,以管辖区域为个人界定进行。 word 资料

五、考核规定 (一)联检考核每周不定期进行一次,每月四次。 (二)每次由运营部经理带领事务主管及相关楼面主管进行联检。 (三)每次联检按楼层所划分区域,保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查,以保证联检的公平、合理。 (四)每次联检需要联检人员公平进行,并在考核结束后由运营经理及相应楼面主管签字确认。 (五)联检回避周六、周日,在周一到周五期间进行。 (六)联检结束后,由事务主管将周联检结果进行统计记录,并将结果发至各楼层。 (七)每月初2号将上个月的联检最终结果在部门工作绩效公告栏上公布,并抄送人事行政部以备绩效考核之用。(八)楼层最后联检考评成绩以每月检查得分的平均值为最终得分结果,公式:(四次得分总和/四次=联检考评成绩),以使考核更加公平、合理,提高工作积极性。 (九)联检中遇商铺接待顾客较繁忙时,联检人员可灵活更换被检商铺(在本区域选择),以不影响商户的正常销售工作。 注:部门会在实施过程中不断修改并完善。 word 资料

公司员工绩效考核方案

公司员工绩效考核方案 目录 第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (2) 一、部门、下属子(分)公司评分 (3) 二、岗位评分 (3) 三、评分方式 (4) 第三条考核安排 (8) 一、考核小组 (8) 二、考核时间 (8) 三、考核注意事项 (8) 四、考核面谈 (8) 五、考核结果反馈 (8) 六、考核结果运用 (8)

第一条考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感,业绩标准和水平通过协商制定,考核结果公开,考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话,切忌主观和武断,按个体的绝对标准进行考核,引导员工不断改进工作,避免人与人之间的攀比,破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础,员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工,包括:各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成,一部分为部门、下属子(分)公司评分,是对整体业绩的评价,体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分,体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员,以岗位评分为主。

公司员工绩效考核

公司员工绩效考核 考核办法说明 此次由人力资源部设计制定并负表监督执行的公司在职员工绩效考核表的考核办法具体如下: 1、所有考核表的执行人,即考核人,都必须以两人以上的组合型进行。 2、考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行“自我评价”部分,之后由其直接上司根据其本人的工作表现给予其进一步的再认识。 3、因为各次考核者的地位、见解和角度不同,在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保待客观与公正。如果两者之间在某些问题上存在较大的差异,人力资源部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见,从而最终达到对本人负责的目的。 4、所有参与此次考核的人员都应给予人力资源部的年中考核工作密切的配合及支持,认真对待问卷每一项内容,针对要求个人阐述观点的条目,应尽量具体,明确,以达到我们工作的期望值。 5、每一环节的考核都必须是相互独立,依次进行的,后次考核者无权对前次考核结果进行更改。 6、各次的考核者都应该站在自己的地位上,依靠自己的信念,对事实进行独立的判断,做出真实的考核评价。 7、考核的结果,由人力资源部做最后的综合分析,分数统计也将在日后的内部网上予以公布,保证此次考核的透明度。但具体的实施内容及个人观点将是保密的,以完全打消考核者在行使自己权利时的顾虑。 8、考核的档次划分为:130分以上——杰出 110—130分之间——优秀 90—110分之间——合格 60—90分之间——有待提高 60分以下——不适合本岗位的要求 普通员工绩效考核表 员工姓名: 部门: 职务: 评估者姓名: 部门: 职务: 说明:对评估项目的各项,考核人都必须针对所选择的答案,阐述个人的观点,即选择该项目的具体说明,所论证的理由不得低于3项。目的在于使他人很清楚的理解你所选择该项的确切用意,也可以使你所评估的结果具有很强的说服力,从而切实达到此次考核的真正用意。 A——25 B——20 C——15 D——10 E——6 评估项目: 1、工作业绩: A远高于期望值B高于期望值C符合期望值D低于期望E远低于期望值 说明:(1) (2) (3) 2、工作效率: A远高于期望值B高于期望值C符合期望值D低于期望值E远低于期望值 说明:(1) (2)

某公司员工绩效考核方案范本

整体解决方案系列 某公司员工绩效考核方案(标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-13139某公司员工绩效考核方案 Performance evaluation plan for employees of a company 说明:为明确各负责人职责,充分调用工作积极性,使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化,特此制定 实施公司员工绩效考核是企业为了实现生产经营目的,对各级员工的工作实绩做出价值判断及成果测评。那么,企业管理绩效考核制度该如何拟定呢以下的公司员工绩效考核方案,可供各位参阅。 XX商业有限公司 员工绩效考核实施方案 一.总则 为加强和提升员工的工作绩效,提升企业整体素质,增强企业竞争力,规范公司对员工的考察和评价,特制定本方案。 二.考核的目的 1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现,并形成以考核为核心导向的人

才管理机制。 2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,促进下一阶段工作的绩效提升。 3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据,以达到公平、公正、公开的目的。 三.考核原则 1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则; 2.客观、公平、公正、公开的原则。 四.考核适用范围 凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案: 1.试用期内,尚未转正的员工; 2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。 五.考核组织机构

运营部绩效考核标准

运营部绩效考核标准 一、绩效奖惩:员工绩效分为20分,一分等于人民币50元,设置时间节点对楼层管理员进行绩效考核,予以奖惩。 1、租金收缴:租金收缴率应为该季度收缴率90%, 不足按五个百分点扣一分计算,超出按五个百分 点加1分计算 2、招商稳商:所管理楼层按该楼层管理员接手时计 算,按一个季度为评测周期,若出租率减少100 平(不足一百平按一百平算)扣一分绩效,若该 楼层管理员招商一百平(没有楼层限制),加3 分绩效;若所管辖商户在楼层管理员不知晓未通 报上级领导的情况出现逃场等现象,视后果的严 重性从重处罚,并对造成的后果自行处理 3、现场管理:所管辖楼层出现营业员未穿工装现象, 一次扣0.1分绩效,一周内连续出现三次,扣1 分绩效;现场出现消防通道堆货,消防灭火器丢 失,展厅存在易燃易爆品,观光梯运货,涂改价 签或无价签,一个问题扣除0.5分绩效;所管辖 商户如出现超出经营范围经营或所经营产品品牌 与授权书不符,一次扣除1分绩效;管辖现场出

现打架斗殴,失火,漏水等突发事件,楼层管理 员应及时处理并通报上级领导,如不作为,将视 情况的严重性对该楼层管理员进行处罚。 4、个人形象:仪容端庄,男士不留长发,不剃光头, 鬓角不过耳,后发不触领,不留胡须;女士发不过肩,不散发,不遮脸,刘海不遮眼,不梳高盘发及不适应职业要求的怪异发型,化淡妆,上班时不得佩戴夸张的饰物,上班时间需穿工装带工牌,以上各项违反一条扣除0.1分绩效 5、公司纪律:上班时间不允许玩游戏,打牌,吸烟, 喝酒,睡觉等一切与工作无关的事情,发现一次扣除0.5分绩效;公司的一切信息均需保密,员工需签署保密协议,如公司信息外泄,需对该员工进行清退处理,并负以法律责任; 二、物质奖惩 1、广告:对商场的广告位招商,所得费用按5%的提 成予以奖励 2、服务:帮商户解决实际困难,上级领导确认后予以 50-500元奖励 3、安全隐患:及时发现商场存在的消防,电路,公共 区域,建筑等问题,能及时阻止安全隐患的发生,予以奖励50-300元现金奖励

某有限公司员工绩效考核细则模板

中旭商学院专家团队揭秘 某有限公司员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的: 1. 不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力; 2. 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3. 不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4. 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5. 通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则: 1. 公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2. 定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。 3. 公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位。 4. 公司对员工的考核采用百分制的办法。

5. 评分标准采取3:7 的办法:本人评价占30%,上级评价70%。 6. 灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不 同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部:定量考核70%,定性考核30%。 生产岗位:生产时期,定量70%,定性30% 非生产时期,定量30%,定性70% 其他岗位:定量60%,定性40%。 定量考核: A. 中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。 B. 其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。 定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。 三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核 工作。 组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋 工作职责: 1. 组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。 2. 负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3. 负责各部门“定量考核”的评价。 4. 负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准

某公司员工个人绩效考核管理规定

喜之郎公司 员工个人绩效考核管理规定 【目的】 第一条增强责任心,提升执行力,履行岗位职责,构建以业绩为导向的责任文化,不断提高人均效益,提升企业核心竞争能力。 第二条建立以岗位职责和业绩结果为导向的价值评价体系,促进跨部门团队合作及与之相适应的团队文化建设。 第三条明确公司中、基层员工绩效考核责任主体和管理原则,进一步优化考核制度,逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。 【适用范围】 第四条本制度适用于公司基层员工。 第五条试用期间员工的考核参见《试用期员工综合考评管理办法》执行。 【考核形式及内容】 第六条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度综合评议三种形式。 1.月度绩效考核:指在月度结束时,由直接上级依据下属的个人绩效承诺、工作计划而进行的考核(见附件一:《员工个人绩效承诺(月度)考核表》)。 2.季度绩效考核:指在季度结束时,由直接上级依据下属的个人绩效承诺、工作计划而进行的考核(见附件二:《员工个人绩效承诺(季度)考核表》)。 3.年度综合评议:指在每年年底,公司对所有员工的年度工作绩效、任职状况(工作能力)、劳动态度等进行的全面评价(见:《员工年度综合评议管理办法》)。 第七条参加跨部门团队的员工根据项目进展情况,进行项目阶段审视。项目组负责人负责对员工在项目阶段的绩效作出评价,并提交评价意见(填写 《员工个人绩效承诺考核表》项目工作部分内容),并对评价的真实性

和有效性负责。 【考核角色及考核关系】 第八条考核角色分为四种: 1、被考核者:本办法指接受考核的基层员工; 2、绩效评价者:指直接从事对被考核者工作指导、工作管理的直接上级或业务 上级,绩效评价者主要根据员工的职位职责、项目计划对员工的工作表现提出绩效评价,不直接对被考核者确定考核结果; 3、考核者:指本部门对员工初步确定绩效结果的部门主管; 4、核决者:指对员工绩效结果给出最终结果的管理者(通常情况下上级的上级)。第九条考核关系如下: 【考核操作基本程序】 第十条绩效考核分为三个阶段,即绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期内)、考核及沟通阶段(考核期末)三个阶段。 【绩效目标制作阶段】 第十一条对于公司业务直管部门,由其业务上级在绩效计划制定、绩效辅导、考核及沟通三个阶段都必须与其业务下属进行沟通,共同制定绩效计划, 并对其绩效过程进行辅导,在考核时提出评价意见,作为绩效评价者各

运营中心绩效考核办法

运营中心绩效考核办法 充分调动员工的工作积极性,根据市公司相关绩效考核制度,结合本中心实际,制定本办法。 一、考核目的:1.将员工工作业绩与薪酬激励相结合,保护、激发员工工作热情;2.为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据; 二、考核范围及考核方式:范围:除中心领导以外的全体员工;方式:月度考核与年度考核相结合三、考核机构及职责1、考评小组:中心成立绩效考评小组,负责绩效考核办法的制定,考核工作领导和监督,重大考核事项的裁定。 2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任:1)根据市公司下达的年度效绩考核指标,结合中心实际,拟定各部门年度绩效目标的初步意见;2)收集、汇总各类考评相关的资料,及时核发绩效工资;3)关注中心绩效考核工作态势,及时修正考核办法的缺陷及执行偏差;4)建立和维护员工考评档案,并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。 3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任:1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任;2)拟定本部门年/月工作计划,分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求,并及时对责任人进行绩效评价,提出考核、奖励意见;3)跟踪考核效果,强化过程管控,确保部门年度目标的实现。 4、员工在绩效考评中应当承担以下责任:1)履行岗位职责,执行

分解到个人的工作任务,对工作质量标准、完成时限承担责任;2)加强配合协作,支持部门及中心年度目标的实现。 四、绩效工资基数与系数1.绩效工资基数1).部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。 2).员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定,并按年实行动态调整。 2.绩效工资系数1).部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。 2).员工绩效工资系数在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下,中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素,按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。 绩效工资系数确定时,中心按照公正、客观,合理拉开差距的原则,向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。 3.绩效工资系数的调整绩效工资系数的调整以年度为周期。 员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果,并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整:五、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合,月度考核由中心各部门负责组织实施,考核结果汇总综合管理部,提交绩效考评小组审核确定;年度考核由绩效考评小组组织实施。 (一)月度考核的实施1.月度考核以自然月为周期进行,采用分级负责的方式进行,中心领导对部门负责人实施考核;中心领导和部

某上市公司员工绩效考核管理办法

办字[2003] ## 号 关于印发《员工绩效考核管理办法》的通知 公司各部门: 《员工绩效考核管理办法》已经公司第##届董事会第##次会议通过,现印发给你们。请将文件精神传达到本部门全体员工并认真执行。 二○○三年五月二十八日 主题词: 中国####股份有限公司总裁办公室 2003年6月2日印发

打字:## 校对:### 共印15份 员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条员工绩效考核是组织对“员工及其工作”的制度性评价,是对员工的贡献、价值、潜能进行认可和反馈的管理行为。 第二条作用与目的 (一)导向作用。通过员工考核,传递组织价值观和目标。 (二)分配作用。科学、公正地评价员工的绩效和技能,为薪资调整、绩效薪资发放、晋升等企业内部价值分配提供量化依据。 (三)沟通作用。反馈员工表现,为员工的绩效改进、人力资源开发和职业生涯发展提供依据。 第三条原则 (一)公正原则。以客观事实为依据,公正地评价员工的表现。 (二)分层分类考核原则。建立全体员工分层分类考核体系。 (三)全方位考核原则。多渠道反馈、多侧面展示员工的表现。 (四)同向原则。业绩考核结果与员工所在团队绩效同向变动。 (五)考核要面向未来原则。以团队绩效提升和人力资源开发为追求目标。

第四条适用范围 本办法适用于公司总部除高级管理人员以外的员工绩效考核工作。公司总裁、副总裁、总监和董事会秘书等高级管理人员由董事会按规定程序实施考核。 第二章考核体系 第五条职位/人员分类 按照所负职责或应职要求的类别与性质,将公司总部职位划分为三大序列,职位序列之间不存在重叠。公司总部所有人员按照所在职位相应地归属于不同序列: (一)管理序列:管理序列职位是指负有领导管理职能的职位。按职位等级可分为高级管理职位、事业部级管理职位、部门级管理职位和业务主管职位。 (二)专业技术序列:专业技术序列职位是指从事专项管理,技术研究、设计和生产等工作的职位。按职位的等级可分为专家级专业技术职位、高级专业技术职位、中级专业技术职位和初级专业技术职位。 (一)行政事务序列:行政事务序列职位是指专门从事事务性工作的职位。按人员类别可分为高级文员、中级文员和文员。 第六条考核内容与项目 (一)员工考核的基本内容包括工作绩效、工作能力和工作

某集团公司员工绩效考核管理办法(doc 14页)

某集团公司员工绩效考核管理办法(doc 14页)

XXXX工程有限公司员工绩效考核管理办法 第一章:总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围,特制定本办法。 第二章:适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章:考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法,使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章:考核目的 第七条考核目的: 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据; 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据; 3、获得专业(技能)培训、潜能开发的主要依据; 4、鞭策后进、激励先进; 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

第五章:考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责员工绩效考核的组织管理工作,公司总经理任考核领导小组组长,小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成,下设员工绩效考核领导小组办公室,隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组,在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章:考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即:经理级员工绩效考核、专业(技术)管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。 第十二条专业(技术)管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务(技术)管理职能的员工(含:政工、测量、试验)。 第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工(含:通信员、打字员、小车司机)。 第七章:考核时间 第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条根据工作需要公司可对专项事件(岗位)进行不定期考核。 第八章:考核形式和方法 第十六条考核形式: 1、任期内工作述职;

某公司员工绩效考核规定

员工绩效考核规定 第一章总则 第一条员工绩效考核的目的是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力 的发挥程度进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核:为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核:对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。(三)品德考核:对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。(四)能力考核:通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核:对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。(六)考核者:人事考核工作的执行人员。(被考核者的直接上级和隔级上级) (七)被考核者:接受人事考核者。 (八)考核执行机构:负责人事考核有关事务的机构。(行政人事部、审计部、财务部)第三条为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,既为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望自己的工作能力能得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出公正的评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。 第四条本制度适用于副总经理级(含)以下的所有员工。 第二章绩效考核的分类: 第五条绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核 第六条季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—10日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—10日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—10日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—10日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由劳动人事部负责通知和组织。 第七条年度绩效考核是行政人事部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价,并统计、汇总各季度绩效考核的得分后,得出的被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第二章季度绩效考核的内容及实施

商业运营事业部绩效考核办法

丽彩商业运营事业部 LICAI SHANGYE YUNYING SHIYEBU [商业行政2013年第005号] 商业运营事业部绩效考核管理办法 为规范管理、加强量化指标管控力度、提升员工工作激情、更好达成制定任务指标,根据各单位不同情况特制定相关继续考核方案如下: 咸阳义乌商贸城数码商城月度考核管理办法 一 、月度考核管理办法: 由商城总经理对本商城各岗员工进行公平.公正.公开考核并签字确认→上报商业运营部负责人审核签字→上报主管领导批复→每月5号前上报集团财务核算后在月工资中予以体现。【2013年5月执行】 二 、考核方法和范围 根据员工职务岗位不同,提取相应标准作为绩效考核部分,各单位保持最终绩效工资总额不大于考核前绩效工资总额【数码商城自营销售人员不参与此绩效考核办法】。 1、 经理级工资的500元作为绩效工资考核。 2、 主管级工资的400元作为绩效工资考核。 3、 专员、安保班长工资的300元作为绩效工资考核。 4、 保洁、保安工资的50元作为绩效工资考核。 三 、人员考核方法: (一)、得分说明: 1. 指标得分97分---100分者,为A +; 2. 指标得分94分---96分者,为A ; 3. 指标得分91分---93分者,为A -; 4. 指标得分88分---90分者,为B +; 保密性:■一般□秘密□绝密 时效性:■一般□加急□特急

5. 指标得分84分---87分者,为B; 6. 指标得分81分---83分者,为B-; 7. 指标得分71分---80分者,为C; 8. 指标得分70以下为D; 绩效考核工资 = 员工绩效工资标准×得分 如:该员工绩效工资标准为300元,考核得分为A 则该员工本月度绩效工资为:300×115%=345元 (二) 、考核细则: 1.各单位考核得分最终合计值不得大于100%。 2.各单位员工考核得分如出现A+,原则上应有考核得分为C者的员工。 3.各单位月度考核连续出现三次考核得分为C者员工,年底公司将考虑调整其工作岗 位或不再与其续签劳动合同。

某电商员工绩效考核方案

西安某电商公司电子商务公司绩效考核方案 一、考核目的 为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量,提高部门成员的整体职业水平,提升网站内容质量,增加销售业绩,激励成绩突出员工,鞭策落后员工,使每个员工自觉自发地与企业共同成长,同时为自己谋得更好的职业发展和薪水提升,特制定本方案。 二、考核方向 网站的营销、推广、客服、美工、采购,内容主要包括工作态度、工作能力、销售业绩贡献度及执行力。 三、考核方法 1、考核每月考评的方式,考核采用百分制计分。 2、员工的工资10%作为绩效考核工资 3.工资计算方法: 考核分数<80分,本月工资=员工工资-绩效工资*(100-考核分数)% 80<考核分数<90分,本月工资=员工工资 考核分数>90分,本月工资=员工工资+绩效工资*(5-(100-考核分数)%))(奖励绩效工资从销售毛利里出,如销售毛利低于奖励绩效工资,则以销售毛利为准) 4.连续二个月被评为差评员工将被警告,三个月被差评将予以劝退。 5.每月被评为优秀员工的绩效奖励 6.连续三个月被评为优秀员工获年终特别奖。 三、考核的内容与指标

某电商公司电子商务公司KPI考核 职位:客服 KPI指标详细描述标准分值权重得分 指标完成率实际销售额/计划销售额(--万/月) -->=80% 100 30% 80%>-->=70% 85 70%>-->=60% 70 60%>-->=50% 55 50%>-->=40% 40 --<40% 0 咨询转化率最终下单人数/咨询人数 >=40% 100 30% 40%>-- >=35% 80 35%>-- >=30% 60 <30% 0 下单成功率最终付款人数/下单人数 >=90% 100 10% 85%>-- >=80% 80 80%>-- >=75% 60 <75% 0 客单价销售额/下单付款人数(有效客单 价) >=150 100 5% 100>-- >=80 80 80>-- >=40 60 <40 0 旺旺回复率回复过的客户数/总接待客户数 >=98% 100 5% 98%>-- >=95% 80 95%>-- >=92% 60 <92% 0 旺旺响应时 间平均响应时间表(秒) <=30 100 5% 30<-- <=60 60 >120 0 协助跟进服 务客户下单后的跟进服务金额(催款/ 处理售后)由于客服原因导致售后 或者差评出现一次扣1分,扣完为 止 >=500 100 5% 500>-- >=1000 80 1000>-- >=1500 60 <1500 0 执行力/工作 态度按照主管要求完成分配任务(考勤, 工作配合度,纪律性、学习能力、 工作完成时间等) 上级主管打分 100 10% 80 60 40

运营部绩效考核方案

海南文笔峰道教文化苑管理委员会 运营部绩效方案 (试行) 2007-9-19

运营部绩效考核方案 一、对员工的考核实行月度考核、季度考核、年度综合考评相结合。月度、季度考评的结果,做为年度考评的基本依据。 二、月度考核结果同员工当月的工资待遇直接挂钩,年度综合考评结果同员工的年终奖励以及晋职晋级、降职降级直接挂钩。 三、本部门对电瓶车、发物流通、许愿池等销量考核,具体方法为: 1、由部门向上述个岗位分别下达年度销售额指标,并根据全年淡旺季不同,将指标分解到 各个月份。 2、相关岗位主管、领班再将本部门指标分解到工作人员个人。 3、由人事部、财务部、部门经理考核当期指标完成情况,计算整个部门的指标完成率。计 算公式是: 指标完成率=(实际销售额÷销售额指标)×100% 4、如果指标完成率≤1,则根据人事部制定员工浮动工资的标准总额,计算该部门浮动工 资。 5、如果指标完成率>1,即当期超额完成指标,则除全额发放该部门的标准浮动工资以外, 在按超额部门的5%向该部门发放奖金。奖金数额的计算公式是: 月奖金数额=(实际销售额—销售额指标)×5% 年奖金数额=(实际销售额—销售额指标)×8% 6、但本部门销售额和入园人数密切相关、所以需借住另外一个指标考核,人均消费指标。例如本月由于客流量较少,虽没有达到销售指标,但人均消费达到也不扣工资,也算完成指标,人均指标可以参考同期最近几个月,也可参照去年。销售额包括解签、内导等所有当月销售,入园人数包括所有购票及免费入园人数。 月人均消费=每月销售总额÷每月入园总数 7、本部门的浮动工资和提成,由本部门根据本部门员工的考核结果,提出分配意见,送人 事部审核后交财务部执行。 四、对内导、收银员、验票员、主管的考核,按照以下方式同员工个人的浮动工资挂钩 1、考核结果不足100分的,按照各岗位职务分别核算工资。 2、考核结果得满分的,全额计发标准浮动工资; 五、对主管级以下的员工的月度考核和年度综合考评,直接由所在部门的负责人做出决定,并将考核结果送人事部统计和备存。 对主管级及其以上级别人员的月度考核和年度综合考评,由部门负责人或分管副总经理提出考核意见,报总经理审定后,将考核结果送人事部统计和备存。 六、各员工对月度或年度考核结果如有异议,应在考核结果做出后的10日之内,以书面形式向人事部申诉,或直接向总经理、分管副总经理提出意见。人事部在对该员工多在部门的考核工作进行复审、核查后,就可否维持原考核结果及其理由,向总经理或分管副总经理提出建议,待公司领导答复后在向申诉人反馈

某有限公司员工绩效考核细则

员工绩效考核实施细则(草案) 一、绩效考核的目的: 1.不断提高公司的管理水平、服务质量,降低经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高公司员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、适用范围 1、适用于公司全体正式在册员工

2、公司对员工的考核采取分级考核办法 三、绩效考核的原则: 1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核领导组的直接领导下进行,综合部人资部是本制度执行的管理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,公司各部每月底将各自部门及人员考核评分汇总表报综合部,综合部下月初将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,公司各个部门要协助综合部负责不断对制度修改和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:副总经理由总经理考核评定,

考核领导组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 副总经理、定量考核70%,定性考核30%。 经理、主管岗位:定量考核70%,定性考核30%。 员工管理岗位:定量考核60%,定性考核40%。 定量考核: A.副总经理:分管部门工作完成情况和完成经营利润指标以及公司战略指标的定夺。 B.部门经理:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;

某公司员工绩效考核管理手册

管理岗位员工绩效考核手册 (年度) 单位: 姓名: 部门: 岗位: XXXXXXXXX公司

填表说明 1、本手册由人力资源部发给,由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结,填表抽查记录组成; 1.1 封面是员工情况和员工编号,由人力资源部填写。 1.2岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下,本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书,由员工本人在年初月日前填写完成. 1.4 季度工作计划与完成情况表,季初计划部分由员工本人在本季初时填写,季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写. 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初3日前与员工沟通时填写. 1.6 周工作回顾小结,由员工本人在一周末时,通过自我回顾并根据季度工作计划填写. 1.7 尾页是填表抽表记录,由人力资源部填写. 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求:确定的工作目标应该是具体的,可衡量的(能量化的一定要量化),可达到的,与自己职责相关的,有时间限制的,以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后,递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后,于季末次月3日前,以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况,凡填写不规范或不认真的,人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准: A、超越工作标准,有突出成绩; B、正确如期完成工作,有优良成绩; C、符合工作要求,能达到标准; D、工作中有缺点,应求改进; E、工作中多处不符合要求,缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%

运营部员工绩效考核办法

北京联程国际航空服务有限公司 运营部地勤员工绩效考核办法 一.本办法适用于公司各机场站(年度)绩效考核的实施。 二.绩效考核人员范围: 副总监(含)以下地勤人员。 三.绩效考核人员时间段: 自然年:1月1日至12月31日 四.绩效考核目的: 根据地勤人员绩效考核成绩,确定考核等级与绩效工资系数 并下发绩效工资。 五.考核方式及内容: (一)考核方式: 考核方式为等级制。 机场站员工绩效考核最终结果以考核等级给出。 等级制各指标考评等级及对应分值如下表: (1)评级分A、B、C、D、E五档。各考核等级标准与分值对应表如下:

(二)各机场站考核等级比例分配对应表如下: (三)考核内容: 1.理论考试成绩 (1)理论考试满分100分; (2)理论成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩; (3)该项绩效成绩满分25分。 2.日常考勤 (1)每迟到、早退一次扣5分/次,病假5分/次,事假扣3分

/次,旷工扣30分/次; (2)全勤记100分; (3)个人考勤成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩; (4)该项绩效成绩满分25分。 3.服务质量 (1)信件、电话等一般类有效投诉扣10分/次; (2)市长邮箱、各级消费者协会严重类有效投诉扣20分/次;(3)被民航局消费者事务中心、国家信访办认定的重大类有效投诉及媒体负面新闻曝光扣100分/次;并根据事件严重性进一步追加处罚; (4)无效投诉不扣分; (5)服务质量无差错记100分; (6)服务质量成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩; (7)该项绩效成绩满分25分。 4.基本素养能力: (1)详见附件一《地勤员工基本素养考核表》; (2)基本素养考核表成绩满分100分; (3)基本素养成绩乘以权重25%得出该项绩效成绩; (4)该项绩效成绩满分25分。 5.其他加分项: (1)员工受旅客表扬信、信件、留言卡等有效表扬经核实后加5分/次;

某有限公司员工绩效考核细则

某有限公司员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的: 1?不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率, 提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3?不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队; 5?通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则: 1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2?定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行, 综合部是本制度执行的管理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门 负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%。

6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部:定量考核70%,定性考核30%。 生产岗位:生产时期,定量70%,定性30% 非生产时期,定量30%,定性70% 其他岗位:定量60%,定性40%。 -fv-4-zr 疋量考核: A.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。 B.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。 定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。 组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋 工作职责: 1.组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各 部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况,公司各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核

运营管理部绩效考核管理办法

运营管理部绩效考核管理办法 为了实现年度方针目标和战略,根据《******有限公司基建期绩效考核管理办法》制定本办法。 一、运营管理部的主要职责 运营管理部是在建设期绩效考核委员会领导下的绩效考核部门,代理公司对公司直属部门专门考核,组织专业管理部门对各子分公司专门绩效考核管理,对公司基建期经营管理的全过程进行计划执行和监管。 负责监督各专业管理部门的绩效考核,指导各单位绩效考核管理方法的制定、修订和实施,负责组织对考核结果争议的仲裁和处理。 依据考核结果,对各单位进行奖惩及检查奖金发放。 二、关键业绩指标的设置及说明 运营管理部绩效考核分别两部分内容: 1.内部本职工作分别由管理组各部门进行专业考核,以年度月度工作计划为依据,作为关键业绩指标进行监管。具体权重如下: 2.对各子分公司进行运营管理指标(占其总绩效指标10%)的考核,以年度月度公司各项目工作计划为依据,进行计划执行和协调监管,包括:目标设定、绩效跟踪、过程监督、总结改进等。 在各单位执行绩效考核过程中应做到指导有方、协调有度、监督有力,由绩效基建期绩效考核办公室负责考核。

三、考核办法 1.考核的流程 考核采取核对报表与现场监督抽查的方式进行,各子分公司、各部门的每月2日前将各自归口的专业管理的《绩效考核结果通报》上报运营管理部,并附《工作总结》,要求写明:上月的主要工作及完成情况,存在的问题及整改措施,本月计划的主要工作及完成时间。 2.出现绩效奖的否决项时,由绩效考核办公室审核后予以否决当月部分或全部奖金。 3.考核的仲裁 每月公示考核结果后,有考核争议的须在2个工作日内,向运营管理部提出书面仲裁申请,由运营管理部复议或递交公司绩效考核委员会仲裁。 四、有关说明 1.对公司安排的临时工作,运营管理部可以列入对各单位的考核中,对未按要求完成任务的否决该单位5—20分。 2.出现部门、小组、个人的工作特优表现根据任务的复杂难易程度提出给予1000~50000元的特别奖励。 3.对项目申报进展或为公司取得重大荣誉等其它重要情形的,可列入专项考核并予以特别奖励。 4.本考核办法自2013年月起执行,解释权归运营管理部。

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