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中小企业的流程再造探析
流程再造作为一种全新的管理理念，已经被越来越多的企业所认识，并开始逐步的应用。业务流程再造(BusinessProcessReengineering ，BPR)，就是企业充分借助现代信VI ，技术，对企业的业务流程进行根木性的重新思考，并彻底重新安排企 1 庞大的企业机构滋生和助长了官僚主义，员工缺乏以顾客为导向的思想、缺乏资源共享的信息平台，这些弊端促使企业开始反思并寻找更有效的经营方式。因此，企业流程再造应围绕以下目标：
①降低成本。流程的改善可以显着地降低来自于非核心流程的成木，其效果远大于传统的降低成本的方法。
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②达到同行中的平均水平或者最优水平。在核心流程再造中，通常的目标是达到同行中的最优，力争赶上那些过去建立了行业竞争标准和规则的排头兵。
③实现管理上的突破。再造的目的是找到突破口，并在管理上有所突破。再造的成功，有可能改变现有的行业竞争规则的最优的定义，成为竞争对手效仿的对象。
对于管理层而言，在确定流程再造的方向时，注意所有这些企业目标是十分重
口;再次，2
3
在实施流程再造前，首先应该对企业的流程进行分析和诊断，从而发现影响中小企业的产品质量、成本、流程周期等方而的因素，查清问题的原由，即：问题是由某些流程木身内部混乱造成的，还是由于流程之间的关系无法协调造成的。
在流程再造过程中，并不是每一个流程都是需要再造的。因此，我们应根据该中小企业的当前业务、未来的发展战略、顾客对流程的看中程度和流程再造的可行
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性，依据其重要程度进行排序，将紧急的、重要的、对顾客和企业有重大影响的流程优先进行再造。
3.2流程再造的准备阶段
在流程再造前，企业成立流程再造工作小组，必须要有一个掌握业务情况和财务状况，能对业务流程进行整体思考并具有创新意识，能适应变化的资深领导，通过培训等方式，让大家清楚企业所要进行的流程再造和可能遇到的阻力及带来的变化。
3.3流程再造的步骤
一是战略决策。确保企业中每个人对企业远景有正确的理解和认识，同时争取高层管理人员的认可和支持，选择适宜的时机，利用先进的信息技术，确保流程再造的顺利进行。
二是再造计划。企业应该组成一个流程再造工作小组，一般是5～10人，然后流程再造小组将流程进行分类，确定和分析核心流程，确定再造的计划：大致描述项目的资源需求、预算、历程以及要达到的目标。
三是诊断分析现有流程。企业可利用流程框图等工具，通过简单易行、容易接受的内部访谈、问卷、沟通会等方法，对现有流程进行描述，并分析现有流程的弊端，最后，重新确立发展目标，重新定位。
四是设计流程再造方案。中小企业要充分发挥再造小组的创新能力去思考、发现改造方案。但应注意要打破过时陈旧的原则、消除等级制度、提高生产率、节约成本，既实现企业发展战略，又与企业结构、管理系统、人力资源管理系统、信息技术相结合。
五是流程再造的实施。在流程再造小组的领导下，根据所选中的流程再造方案，建立并运行新的信息体制技术，通过重建组织、裁减人员、组建团队、培训职工、
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加强沟通等，把员工的意识、热情、期望融合在一起，充分发挥每一位员工在企业整个流程再造中的作用。
六是流程再造的优化与考评。可以采用次序改变、合并、消除、自动化等方式来再造流程。流程再造是企业经营策略改革的体现，再造的目的也是为了提高企业的经营业绩。次序改变与合并：指改变组成流程的活动，即活动的逻辑关系，以缩
传递、
意自己的工作，忽视与他人的协调。这将有助于成员的全局意识的提高，对于成员间的协作行为是一种鼓励。
第三，看是否以顾客满意为泞向。建立而向流程的组织形态，其最终目标是提高顾客满意度，从而提高组织的收益。因此，我们的考评应该以顾客为中心，将顾客满意放在重要位置，建立能以最快速度响应和不断满足顾客个性化和差异化需求
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的业务流程，在同行中增强企业的竞争力。
4中小企业流程再造的举例
下面以一个经营XX批发和代理的公司为例来说明中小企业流程再造。
该公司年营业额2000万元，员工近30人。其主要的业务部门包括销售部、订单部、则务部、采购部、收货验货部等5个部门。但是最近出现了一些问题迫使企业实施流程再造。
①再造前。销售部向订中一部发出订单，并将订单的复印件送往财务部;采购部将产品送往收货验货部验收，并将产品的发票送往则务部;收货验货部验收后，将验收报告送到则务部。再造前的流程如图1所示。
②再造后。再造后，财务部不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少，各部门确认信息后输入到计算机系统，由计算机进行电子数据匹配。再造后的流程图如图2所示。
我们可以看到新的流程图中包含：销售部发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库;采购部和收货验货部核查货是否和数据库中内容吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
③再造的效果。再造后，始终以顾客满意为中心，能及时处理客户要求的订单，客户也能及时收货。各部门间协同合作，各项管理工作有序进行，使该公司效率得到明显提高，同时提升了企业形象，增强了企业竞争力。
5结语
实践证明，流程再造不是大企业的专利，中小企业需要实施流程再造。只是中小企业的流程再造史关注重点、而不是全面的要求。而且随着流程再造技术的日益发展，各种相关专业知识的不断融入，流程再造必定能助我们的中小企业提高效率、提高竞争力，从而使中小企业更好地适应市场，发展的更快、更好。
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管理流程设计与管理流程再造 内容提要 第一讲流程再造――管理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则 第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部管理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、管理团队的建设 4、员工激励机制的重建 5、营造良好的环境条件
第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范围和参与部门 4、绘制流程图 第四讲现有流程的诊断 1、现有流程问题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程 第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点 2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何避免失误 第六讲流程再造与管理信息化 1、运用现代管理手段管理流程 2、流程再造与管理信息化的关系 3、管理信息化系统的运用 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。 2．流程再造的背景
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
管理流程设计与流 程再造 1
《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造( BPR) 的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造( BPR) 的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代, 美国麻省理工学院迈克·哈默( ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ) 教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮( ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ) 提出了管理流程再造( BPR, 即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ) 的概念, 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计, 从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改进。 2
如果进一步扩大企业流程再造的概念, 就不但仅是对流程进行再造, 而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则, 大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程, 流程表示企业的工作程序, 流程被规范化以后, 在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆经过对企业原有业务流程的重新塑造, 包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整, 提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业, 实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时, 流程再造专家经过调查发现, 其中一个小时用于病人的麻醉, 相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备, 一个小时的折旧费可能就是几百美元; 而且麻醉期间并不需 3
宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美 1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来，重新设计”，而宇通提出“不要指望一次把流程做好”，你如何理解二者在观念上的差异？ 西方商业流程再造理论，主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。其核心思想是：对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。运营创新是方法，流程是工作，再设计是方法。根本地，表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题；彻底地，表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补，而是对企业进行重新创造；戏剧性地，表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升，而是显著的、极大的提高和突破性的进步。 宇通提出“不要指望一次把流程做好”，这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”，“流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程”。对于中国企业而言，模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬，不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题，实际上，流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，更重要的是战略问题。流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程，更是理念、思维的转变，这个过程不是一蹴而就的，必然是一个长期、持续性的过程。事实上，很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程，使企业陷入了更糟糕的境地。因此，中国式的流程再造，必须充分利用现有的各种管理工具，在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上，吸收西方现代化的管理理念和工具，循序渐进地改进。
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
课程时间 《流程优化与再造》课程简介 课程目的 课程大纲 1、流程的基本概念 1）企业管理的困惑 2）什么是流程（Process ） ● 流程的基本概念 ● 流程的三个层次（公司级流程、部门级流程、岗位级 流程）与三种类型（管理流程、业务流程与辅助流程） ● 常见的流程描述方法（框图、工作关系图、跨部门流 程图、地理流程图） 3）流程、制度、表单的关系 4）流程与公司发展战略 ● 战略不同，流程如何体现 5）流程与公司组织结构 课堂练习1：公司核心流程规划 2、流程描述及优化（BPI ） 1）流程现状调研及描述 2）流程优化五步法 ● 流程现状分析（收集流程信息、确认流程目标、头脑风暴、问题点分析、机会点、优势点分析，识别关键点） ● 流程规划 ● 新流程设计 ● 流程实施 ● 流程分析改进 3）流程优化技巧 ● 优化流程顺序 ● 剔除非增值环节 ● 压缩流程实现的关键环节 ● 资源重新配置 ● 信息化（ERP ） 4）流程配套设计（组织结构、岗位设置、绩效体系、制度体系、表单体系、文件体系、IT 配套） 5）如何衡量流程绩效（QQTC 模型、BSC ） 课堂练习2：流程现状描述 课堂练习3：流程优化模拟 3、流程再造（BPR ） 1）什么是流程再造 2）关键流程识别 3）问题流程分析 4）流程再造与实施 4、流程再造管理 5、流程优化实战模拟 讲师简介 水藏玺 1天 资深企业管理专家，代表作有：《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》《金色降落伞：基于战略 在日常管理企业的过程中，你是否为员工的工作效率低下、部门之间扯皮不断、员工之间很难合作而头疼，同时也为如何提升公司整体运作效率，如何将员工个人目标与企业目标统一起来而苦恼，请你参加《流程优化（BPI ）和再造（BPR ）》课程。 通过本课程的学习，你将： （1）系统了解企业管理体系的构成，解开管理的困惑； （2）了解流程与公司发展战略、组织结构之间的关系； （3）掌握流程描述、优化和再造的系统方法； （4）掌握企业构建以流程为导向管理体系的基本理念、方法和操作步骤。 课程讲师 课程对象 企业总经理、管理副总、企管经理、人力资源经理、职能部门经理、企管专员 的组织设计》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》《培训促进成长》《绩效指标词典》《管理咨询35种经典工具》 《企业知识管理的精髓》《成功向左、失败向右》《激励创造双赢：员工满意度8讲》《企业流程优化与再造实例解读》《人力资源管理体系设计全程辅导》《薪酬真相》《流程优化与再造 实践 实务 实例》《管理成熟度》等
管理流程设计与流程再 造 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
管理流程设计与流程再造 第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料；
活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲流程变革的意义（中）
业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 材料新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
化工机械公司业务流程再造案例分析 一、化工机械公司简介 化工机械厂始建于1970 年，是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股，完成了股份制改造。2000 年11 月，某集团成功收购该化工机械厂，成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区，占地面积10 万平方米，注册资金1034.6 万元，固定资产8000 万元，全年综合产量5 万吨。 通过机构调整，现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司，是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业，是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入，在石油、化工、燃气设备行业中，该公司已成为国内一流的设计、生产企业。 公司创建三十年来，为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备，产品遍布全国各省、市、自治区，主要有： （1）罐车系列：盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车； （2）储罐、非标设备系列：各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等； （3）燃气机械设备，燃气加气站配套设备； （4）现场组焊、安装一、二、三类压力容器； （5）中、低压钢制焊接气瓶；（6）高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。
公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶，不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而，它的目标不仅在于此，它要走向世界，成为世界一流的生产化工机械设备的企业，让国人以此为骄傲。 二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后，由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图，转生产计划员； ⑵生产部计划员接计划后，根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号，并做好台账的登录，同时编排准备计划一式四份； ⑶下发计划：销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存，销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人，准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员，准备计划一份交生产部主管； ⑷技术部接计划后，按计划完成技术资料的准备并按时下发，有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商，由于滞后不能有效解决的，需口头通知生产部协助解决，有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后，按计划完成原材料的准备并按时发料，行走底盘采购到公司经检查合格后，填写反馈单2 日内转生产计划员； ⑸生产计划员接技术部工艺资料后，按实际生产的使用附生产施工单分发各车间，并做好有关的台账登录；同时按大工艺要求需外协的，办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工：各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产，各工序经检查合格后，按生产要求转车间，最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所
需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。
业务流程优化与再造 【课程背景】： 在全球化市场中,三种因素,即顾客(Customer)：顾客的多样性、变革(Change)：即市场的需求多变、竞争(Competition)：即越来越激烈的竞争，又简称3C的因素,使我们的企业面临的形势十分严峻:市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾 客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的 管理方法、管理模式，因此，企业如何建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构就成了企业生存、发展的当务之急了。 【培训收益】： 了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架； 掌握业务流程的再造设计与优化的原则与方法； 如何通过流程再造来创建真正的精益企业； 了解流程再造的新趋势。 【讲授方式】 1 60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨； 2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟； 【课程时间】： 1、2天（12小时），可依据企业方要求而定； 2、为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人； 【培训对象】： 企业总经理、生产副总、生产部长、工程师、中高层管理人员 【时间】: 企业指定时间 【地点】: 企业指定地点 【课程大纲】： 第一讲 BPR的概述—管理的第三次革命： 1.通过业务流程再造适应变化和竞争 ●流程优化、再造的紧迫性、必要性 ●BPR与3C ●BPR与精益生产（Lean Production） ●BPR与其他管理体系（ISO、TQM…） 2.什么是流程 ●流程的六个要素 ●流程的六个特点 3.什么是流程再造BPR ●流程的管理体系 ●从流程角度理解流程再造 4.组织状态演变的一般模式 ●如何经营一个组织
《管理流程设计与管理流程再造》【课程提纲】 第一讲流程再造――治理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则 第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部治理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、治理团队的建设 4、职员鼓舞机制的重建 5、营造良好的环境条件 第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范畴和参与部门 4、绘制流程图
第四讲现有流程的诊断 1、现有流程咨询题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程 第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点 2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何幸免失误 第六讲流程再造与治理信息化 1、运用现代治理手段治理流程 2、流程再造与治理信息化的关系 3、治理信息化系统的运用 【内容摘要】 第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】
流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的差不多原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾咨询公司的董事长詹姆斯·钞票皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎ ｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
一、企业流程再造 企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR）由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，掀起了世界性的BPR研究浪潮。 目前众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，这也是企业流程再造的本质内涵,即：对企业运营根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量的关键指标，如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。 企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革，因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程，因此，近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。 企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术，使企业适应快速变动的环境，该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 “再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂，通常的程
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例 应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索 2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢 本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用，人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。 针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。 但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 l BPI与BPR理论的比较 1．1两种理论的联系 作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括： (1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。 (2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。 (3)强调团队合作。 (4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。 1．2两种理论的区别 BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别： (1)范围不同。 BPI强调在部门内部的，小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。
1.案例分析 显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造 长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。 原有的业务处理流程图如图1所示： 图1原有的业务处理流程图 第一，采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。 业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。 再造后的公司采购业务流程如图2所示。 图2再造后的公司流程 新流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
问题：比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处？分析由此改动后带来的好处是什么？ 差异： 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门，只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货，验收部门验收后还要将验收报告送往财务部，供应商同时把发票送往财务部，财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后，验收部门核查来货属实后直接通知数据库，计算机自动付款。中间减少了发送验收报告，以及发送发票流程，财务部门只需要使用计算机便可付款。 好处：总的来说，再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统，业务流程机械化，不需要人工，提高效率，提高准确信性。 2、简化业务流程，使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。
企业流程再造 企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。 第一节企业流程再造的概念 一、企业流程再造的定义 在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。 1．“根本” 所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。 2．“彻底” 所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。 3．“显著” 所谓“显著”，即企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得较大的进步。哈默和钱辟为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%。通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有70％达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。 4．“流程” 所谓“流程”，即企业再造从重新设计业务流程(Processes)着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，同时带来了一系列弊端。企业流程再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 二、企业流程再造的特性