企业超常速成长的三个陷阱
中国企业报道2012-09-19 09:13:56 阅读：2069次
核心提示：目前人们普遍关注的是企业如何才能保持较快的成长速度，很少有人研究快速成长公司应该注意什么。然而企业超速成长容易跌入三个陷阱：现金流陷阱、组织退化陷阱和资源和能力陷阱，使得许多超速成长的企业往往昙花一现。
警惕超常规成长
目前人们普遍关注的是企业如何才能保持较快的成长速度，很少有人研究快速成长公司应该注意什么。然而企业超速成长容易跌入三个陷阱：现金流陷阱、组织退化陷阱和资源和能力陷阱，使得许多超速成长的企业往往昙花一现。
超常速成长的三个陷阱
现金流陷阱
伊查克·麦迪思(Ichak Adizes)通过研究企业生命周期后，指出：企业的快速成长一般发生在企业的学步期和青春期，而且，在学步期和青春期，企业为了快速占领市场，需要不断进行投资以扩大生产能力和市场宣传，需要宽松的信用政策以吸引消费者和经销商。因此，企业快速成长期是很难有现金回报的。等企业发展到成熟阶段，由于成长速度减慢，不需要进一步投资，这时才是现金回报的时候。
正因为现金回报是在企业成长后期，这给企业的现金回报带来了较大的风险，并且可能存在现金陷阱。由于行业进入壁垒不高，本企业快速成长时，就会引来众多的模仿者或追随者，使竞争聚然加剧，这一方面破坏公司高速成长时投资的分析报告，影响到现金回报时的盈利能力和整个投资计划的现金盈利能力，使公司必须动用超过预算的资金维持主业中的优势地位，致使成长期大量现金投资，收获时由于竞争激烈毛利率降低造成现金回收困难。另一方面，企业为了追求高成长，管理上粗放经营，在资金回笼上采取了过于宽松的策略，导致大量应收账款无法及时回笼，出现大量呆帐、坏帐。
盲目追求高速成长，投资规模过大而忽视了对现金流量的控制，导致企业出现资金断流，貌似强大的“躯体”因“失血”而走向衰败的企业很多，应该说四川长虹电器股份有限公司(以下简称“四川长虹”)就是一个快速发展公司现金流陷阱的明证，1998年以前，四川长虹是个快速成长的公司，在这期间，四川长虹先后在1995年、1997年和1999年三次通过配股募集资金47亿多元，1995年至1998年共盈利74.4亿元，为了维持公司快速成长，四
川长虹先后将这些资金投入到公司扩大生产能力之中。1998年之后，由于电器行业整体竞争更加激烈，行业利润率整体下降，四川长虹销售收入连年下降，存货大量积压，应收账款陡增。销售收入从1997年的156亿多元下降到2003年的141亿多元，净利润从1997年的26亿元下降到2.4亿元，存货从35.5亿元增加到66.9亿元，应收账款从1998年的25.6亿元增加到2003年的60亿元。看来，要把四川长虹1998年以后的盈利的现金去回报1998年以前投资者的投资肯定是比较困难的。
组织退化陷阱
作为一个社会有机体，企业同任何生物有机体一样，成长过程中必然伴随着痛苦和风险。美国管理大师德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题，他认为企业长时期保持高速增长绝不是一种健康现象，会使企业极为脆弱，一有风吹草动，就会酿成重大危机。他甚至预言，目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司。
企业规模过快扩大的过程也就是管理控制衰落的过程，原因在于：随着企业规模、业务范围的扩大和业务量的增加，企业会增加设立各种职能部门和业务机构，造成了过细的劳动分工和层次控制。
一方面企业内部机构开始为争夺资源勾心斗角，从而需要更多的监督和协调，这就加大了管理成本;
另一方面，如果一个超常速成长中的企业来不及建立有效的经营系统，企业管理职能和生产职能等各部门之间的分工关系没有固化为一种正常的工作秩序，部门间的协调和合作会出现困难，存在部门间协调和企业成长伴随的分权之间的对立矛盾，这也将造成企业组织结构稳定性的下降。与此同时，企业在超常规成长的过程中，不断面临新的问题，而且由于组织更加复杂，企业所面临新问题的数量和难度也增加。从这一角度看，企业成长速度过快，可能会导致企业组织的扩大，内部环节的增加，协调难度会增大，增加了企业的运行成本，但相应的能力没有增强，这就弱化了企业化解经营风险的能力。实践证明，如果一个企业在快速成长过程中，组织结构过于刚性，销售额迅速膨胀会使先前运行良好的制度崩溃。
中国有不少企业在经历了几年的快速发展后发现企业的组织退化现象，企业通过完善制度，整合流程，加强文化的塑造，人力资源的培训等改善组织结构，维持持续良性发展的机制。华为高速发展的过程中，就遇到了这样的问题。华为在1995～1998年一直以接近100%的速度发展，之后，发展速度就缓慢下来，普遍的看法是由于IT的冬天以及高层决策的失误所致，而任正非却认为，华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因，当时他们聘请了国际著名公司来完善制度、整合流程。再看海尔、联想，它们的发展速
度也同样缓慢下来，这些企业的规模不是不可以继续高速增长，而是它们不敢硬撑着采取牺牲效益来追求增长的模式，因为这些企业都意识到持续快速成长对某些企业是很危险的。
济南三株实业有限公司(以下简称“三株公司”)的快速成长与快速衰败就是组织退化的结果。1994年，吴炳新因为研制成功三株口服液成立了三株公司，同年销售额达到1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年达到80亿元，成长速度高得惊人。销售快速增长是伴随着销售网络和生产能力的扩大。三株公司在短短的1-2年内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。
如此快速的增长不可能使三株公司建立牢固的组织基础，而且存在许多组织缺陷。至1997年“常德事件”发生时，组织已相当脆弱。表现在层级多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。三株公司的下属子公司、办事处、工作站全部是职能部门，而非利润中心，这为企业实施正常的激励带来困难，基层员工只有钻组织空子实现个人利益。机械式的组织注定了三株公司在“常德事件”上反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。
吴炳新在总结失败教训时提及“经营机制未理顺”、“子公司不讲经营效益”、“机构臃肿，层次繁多”、“内部控制未有效发挥”、“个人自由主义严重”、“纪律不严明”、“财务管理严重失控”、“组织人事工作与公司发展严重不适应”和“事前防范措施不力”等等都属于企业成长过快造成的组织脆弱。
资源和能力陷阱
潘罗斯(Penrose)认为，企业由小到大的不断成长的过程，是不断消耗资源和产生资源的过程，企业用产生的新资源去拓展邻近的产品市场。
由于一个快速成长的企业，只能把有限的精力投入到市场的扩张中，过分注重客户资源和财务资源，可能没时间也不愿去提升其他的能力，创造其他资源，如技术资源、人力资源、企业家能力、新产品开发能力和内部管理能力等等，致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上业务发展和不断扩张的要求，资源和能力的分布不均衡，难以支撑企业继续持续快速成长。企业的快速成长也造成企业资源的分散化。企业的快速成长伴随着企业将招募大量新员工，由于组织松散，文化建设不力，员工凝聚力不强。在企业快速成长的过程中，其部分资源将出现个人化倾向，如技术人员的专有技术不能整合为组织的技术，销售人员的客户资源被销售人员单独拥有。这些关键资源掌握在员工手中是非常危险的，由于员工的个人利益，他们一般不会将自己的这种特殊资源与企业内其他人共享，会阻挠其他人掌握这些
资源，从而导致企业对这些关键人物的依赖性，从而影响到公司资源的整体利用效率。企业的快速成长，市场区域不断扩展，使得原来的业务流程效率越来越低，企业不经济的行为越来越多。这些效率低下的业务流程如果得不到及时的改善，管理系统得不到持续改进，不经济行为得不到优化，将可能导致企业走向衰退，使企业的组织成本高于市场交易成本，企业就失去存在的意义，最终将导致企业失败。
1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时，郑州亚细亚集团股份有限公司(以下简称“亚细亚”)也闻风而动，决心快速发展连锁霸业。公司组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司，把触角伸向了全国各地的省会以上城市，飞快地组织选址和筹备，亚细亚像八佰伴一样在全国建立和收购连锁店，到垮台前的3年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家，平均每4个月开业一家大型连锁店。
然而，与亚细亚公司大型连锁店快速扩张相对比，其经营管理能力却丝毫没有进步。应该说，亚细亚公司总经理王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于其他管理却始终提不起兴趣，这样亚细亚就始终忽视连锁经营管理能力的提高。连锁经营所必须的统一配货能力、统一采购能力、供应商关系管理能力、商场选址、商场规划、建筑设计、商场开发策划招商能力、市场判断能力等，亚细亚公司一个都不具备。随着战线的拉长，亚细亚连锁店成员遍布全国，总部已不可能对各分店经营局势有真正切实的了解和紧密的控制，经营管理显然颇无章法，缺乏监督约束机制。亚细亚公司经营管理能力增强不及连锁店扩张速度的同时，原来郑州亚细亚商场多年培育沉淀的能力也因为“优秀营业员”外派其他连锁店而能力受到下降。
管理能力的不足，素质不到位，使得亚细亚在扩张过度的情况下，很多连锁店出现管理混乱现象，出现大量商场亏损，从而把亚细亚推向深渊。王遂舟也承认，如果发展大型商场连锁经营是亚细亚一项决策失误，那么快速扩张则是致命的第二大失误。
追求企业成长速度的三个平衡
成长速度和成长质量的平衡
企业成长存在着质和量两方面的成长。质的成长主要表现为企业在成长过程中能力、素质及发展潜力的成长，包括：经营资源的性质变化、能力的增强、组织结构、经营制度和管理方法的创新;优秀企业文化的塑造。量的成长表现为企业规模的扩大，资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等。在企业快速成长的过程中，由于资源和管理能力的
限制，企业容易过度注重企业成长速度，而忽视企业成长质量，造成企业的畸形成长。应该必须提醒企业家，在追求超常速成长的同时，注重成长速度和成长质量的平衡发展。
张正雄博士[2003]提出了关于企业成长质量评价的新理念，确定了企业从规模导向转向价值导向、从经济型取向转向生命型取向的企业成长质量观，为快速成长的企业指出了新的方向，指出企业成长质量指标包括决策体系构成、企业功能结构要素以及企业成长动量要素等等。
收入成长与利润成长的平衡
通过前面的分析，我们知道企业高速成长为企业带来显著的规模经济效益的同时，也容易使企业陷入各种各样的陷阱，这些陷阱不同程度地侵蚀着成长所带来的规模经济效益。正是因为这些陷阱，使得企业在高速成长时，普遍存在着“增产不增收”的效益递减现象。这就提醒着每一个企业家在追求高速成长时，要同时追求成长的深度效益---经营利润，企业必须追求收入成长和利润成长的平衡。鲍默尔(W.J.Baumol)在《企业行为、价值和成长》(1967年)一书中提出了“销售收入最大化模型”，强调企业成长目标选择，并非都是利润最大化，而是在利润最大化和销售最大化之间选择适当的利润水平。企业在追求规模效益的同时，要转向追求深度效益，追求规模经济和深度效益的平衡。深度效益强调的是对特定客户群的销售深度，并与之建立长期管理，向现有客户销售不同产品和服务，赚的是长远的钱和耐心的钱，而且，这种有的放矢的营销比大规模宣传促销能带来更多的收益。
有形成长与无形成长的平衡
企业在从小到大的不断成长的过程，是不断消耗资源和产生资源的过程，这些资源包括有形资源和无形资源，有形资源主要包括生产能力的提高和财务资源的积累，而无形资源主要是指技术资源、商誉资源、人力资源和组织资源，包括员工凝聚力的增强、组织管理能力的提升、信誉的提高和与利益相关者关系的加强。在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为公司带来劣势。
企业在快速成长的过程中，容易过分注重有形的积累而忽视了无形资源的积累，使得有形资源的增长和无形资源的成长的长期失衡。根据边际效应理论，单项资源优势的发挥对企业成长的贡献，会随着其发挥程度逐渐递减，而其他资源优势对企业成长的贡献或制约会逐渐增加。故企业在充分挖掘单项资源优势的同时，还应注重各项资源的平衡发展，尤其应该关注无形资源的发展。哈默与普拉哈拉德指出：“企业核心能力是组织中聚合性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。从这个定义中可以看出，企业核心竞争力主要是企业成长过程中无形资源积累的结构，这也从另一个方面说明企
业无形资源的成长比有形资源的成长更重要。所以，过分注重有形资源的积累而忽视无形资源的积累会影响到企业的长期持续成长。
探寻合适的成长速度
成长速度论
那么一个企业的成长速度是由什么决定的?莫里斯认为企业经理追求的企业目标是稳定的增长率。所谓稳定的增长率是指在一个很长的时期内每年的增长速度不变。莫里斯同时认为，企业增长率包括产品需求增长率和资本增长率，企业的目标就是要这两种增长率同时最大化，即平衡的增长率最大化。
莫里斯认为企业的成长率主要由四大因素决定：
①由于扩张成本降低了边际利润和/或提高了资本产出率而产生的需求约束;
②由于扩张加速时管理者效率的损坏而产生的管理者约束;
③由于股东出售股份或股票销售恶化产生的兼并威胁导致的财务约束;
④管理者追求的目标。
莫里斯认为企业的内部资源制约着企业的成长速度。他指出，若要保持效率企业不可能仅通过以无限快速招募的方式实现企业无限快速的成长。
通过以上对超常规成长公司三个成长陷阱的分析，我们可以得到企业成长率不仅受莫里斯所认定的四大因素的影响，而且还受以下因素的影响：
①行业进入壁垒。成长速度的选择与行业进入壁垒有很大的关系，由于企业超常速成长现金流陷阱的存在，如果一个行业进入壁垒不高，会造成企业超速成长期的投资由于成长后期竞争的激烈而不能收回的现象，使企业陷入现金流陷阱。因此，如果一个行业具有较强的进入壁垒，那么可以选择较快的成长速度，行业进入壁垒高的企业成长速度上限可以高于行业进入壁垒低的企业。
②企业超常规成长的动因。如果将企业超常规成长的动因归纳为市场机会驱动型和业务能力驱动型二种，市场机会驱动型是由于如新产品所带来的市场空缺所致，业务能力驱动型是由于企业能力的增加、产品更加具有竞争力等所致。那么业务能力驱动的高速成长比市场机会驱动的高速成长对成长速度具有更大的容忍性，即后者更容易陷入高度成长的陷阱之中。
③企业成长阶段。在企业成长之初时，由于此时规模较小，风险控制能力强，组织柔性较大，为了争得领先的市场份额，在兼顾组织无形资源积累的同时将高速增长作为重点，从而依靠规模效应取得较竞争对手更强有力的支持。在企业发展到一定规模时，就应该夯实基础，进入一个相对稳定增长的阶段，而不能继续追求高发展速度。
企业快速发展速度的上限
企业成长速度受很多因素的约束，有些因素在起促进作用，有些因素起抑制作用。企业成长能力学派认为，企业成长速度主要受企业管理能力决定，而管理能力增长是由于从市场上雇佣管理服务的增长速度和企业现有管理能力的自我提高。上图中AA曲线刻画了企业管理能力率与企业成长速度的关系。AA曲线表示企业管理能力增长的越快，企业成长速度也就越快，管理能力增长率与企业成长率的关系曲线是一条递增的上升曲线。
当然，企业成长速度还受企业规模的影响，企业规模越大，企业所覆盖的市场越大，客户和员工越多，业务越广、部门也越多越大。企业规模从三个方面影响到企业成长速度。企业成长使企业出现更多的部门，企业部门之间为争夺资源常有分歧，加大了企业监督和协调的难度，使企业资源配置偏离最优的轨道。新的市场、新的员工、新的客户、新的业务扩大了企业的功能，使企业功能的耦合难度加大，企业结构稳定性下降，从而需要更多的时间和成本去集成一个有机整体，这将影响到企业的成长速度。另一方面，企业规模的扩大，给企业的内部控制提出了更高的要求，这同时限制了企业的成长速度。从这可以看出，企业规模从三个方面约束着企业成长，BB曲线是企业规模增长率和企业成长率的关系曲线，是一条递减的下降曲线。
现假设AA曲线和BB曲线相交于G点，对应于一个企业成长率的极大值g，该速度约束着企业成长，是企业成长速度的上限。
我们不是反对企业的高成长速度，因为只有快速成长，才能扩大企业。规模是企业成长的基石，没有规模的支持，就没有足够的盈利能力，企业的经济性在一定范围内与规模成正相关性是一个已经被证明的公理，所以在评价企业质量时也不能不评价企业成长的基础。
但我们反对企业片面追求超常规发展，反对刻意追求成长速度，只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。因为持续超常速发展容易导致企业陷入三个现金流陷阱、组织退化陷阱、资源和能力不足陷阱，使企业失去持续发展的基础，导致企业过早失败。研究表明，企业应该追求成长速度和成长质量的平衡;成长速度与利润成长的平衡、追求成长的深度效益;有形成长与无形成长的平衡，提高系统
成长反对局部成长。只有这样的成长理念，才能避免昙花一现的超常规成长，迎来长期健康稳健的增长，为中国创造更多的“百年老店”。
当然，不同企业的成长速度上限是不同的，有些企业速度高点也没有风险，有些企业发展速度高了风险就很大。本文提出了影响企业成长率的七个因素和企业成长上限的一个模型，从而使企业家通过分析这七个因素选择适合自己企业的发展速度，避免不健康的发展，当企业长期超常规成长时，应适当放慢成长的脚步，夯实组织基础，提升能力，避免陷入高速成长的陷阱.
目录 摘要 一、引言 (1) 二、虚增收入所涉及到的会计准侧和会计问题 (1) 三、上市公司虚增收入的目的 (2) 四、上市公司虚增收入的手段 (2) 五、针对虚增收入的案例分析 (3) （一）银广夏案例分析 (3) （二）引起银广夏事件的真正原因分析 (3) 六、银广夏案例的启示和意义分析 (4) 参考文献及资料来源 (5)
上市公司虚增收入的案例分析 摘要：虚增收入是企业实现财务欺诈的惯用伎俩。当今社会，因虚增收入引发的财务欺诈使投资者蒙受损失的现象屡见不鲜。资本市场中各种创新财务操作使今天的财务欺诈越来越难被及时发现，导致欺诈骗局重复出现。本文将着重通过对银广夏的案例分析，阐述虚增收入的目的和方法，从而找出相关防范对策并提出相应建议，目的在于为广大投资者尽量避免落入财务陷阱提供参考。 关键词：虚增收入财务欺诈防范 一、引言 企业作为整个国家经济的重要组成部分，其利润不只是自身生产经营活动成果的反映，也是企业外部环境条件的综合反映；其利润数据的真实程度不仅影响国家的财政收入，而且影响国家经济政策的制定。近年来，企业会计报表造假问题一直是国内资本市场关注的焦点。究其原因，除因企业会计人员素质低下或失误造成企业盈亏核算不实外，还存在人为操纵利润的情况，特别是通过虚增销售收入来达到虚增利润的目的尤为突出。 本文通过对2006年颁布的会计准侧有关收入的确认条件入手，从而揭露上市公司虚增收入的目的及手段，并通过真实案例的分析，找出其防范对策，从而达到净化资本市场的目的。 二、虚增收入所涉及到的会计准侧和会计问题 企业销售商品时，能否确认收入，关键要看该销售是否能同时符合或满足以下五个条件，对于能同时符合以下五个条件的商品销售，应按会计准则的有关规定确认销售收入，反之则不能予以确认。在具体分析时，应遵循实质重于形式的原则，注重会计人员的职业判断。 （一）企业已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购买方。 （二）企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出商品实施控制。 （三）收入的金额能够可靠地计量。 （四）相关的经济利益很可能流入企业。 （五）相关已发生或将发生成本能够可靠的计量。 通过对收入确认条件的分析可知，虚假捏造销售合同进而虚增销售收入的企
但其实能力也可能是陷阱，人一旦陷入能力陷阱就会把时间浪费在那些无法获得成长的事情上本书就会教你如何绕开能力陷阱更快的成为一名优秀的领导者。 本书作者埃米尼亚伊贝拉是职业与领导力发展专家全球50大管理思想家之一哈佛商学院巡视委员会成员，欧洲工商管理学院组织行为学教授在本书中伊贝拉运用丰富的案例和实践经验给我们解释了什么是能力陷阱。 他认为，想摆脱能力陷阱，要先从外在做出改变，做一些领导者真正应该做的事，这种外在的改变可以打破一个人的思维局限，不断进步。 这本书曾被评为福布斯年度好书金融时报畅销书还得到了联合利华，西门子CEO等多位世界五百强公司高管的强烈推荐。 下面我将从两个方面来为你讲解这本书第一什么是能力，陷阱，第二想成为优秀的领导者，我们应该如何从外而内的改变。 我们先来说第一个方面，什么是能力陷阱。 能力陷阱，指的是我们会因为自己擅长某件事就一直不停地只做这件事做得越多就越擅长越擅长就越愿意去做。 这样的一个循环会让我们在自己擅长的方面越做越好，在其他方面却无法突破，也无法满足外在变化对我们的新要求。 书中举了一个例子某饮料厂商分公司总经理杰夫是一个非常优秀的销售经理，他工作很卖力，老板对他也是寄予厚望，但是杰夫在晋升后却遇到了很大的问题。 在管理团队的过程中，他习惯性的把精力放在细节上，尤其是在涉及到他专业领域的时候，他几乎是事无巨细的管理团队成员工作起来束手束脚，而且整个团队都离不开他。 这就给团队发展造成了很大阻碍团队成员的能力无法提高杰夫也被琐事缠身，它像一个救火队员公司缺少客户的时候，他就去找客户账单出了问题的时候，他就去处理账单，他总觉得只有亲自解决了这些问题才能安心。 但杰夫没有意识到自己忽略了做领导者更重要的事，比如花时间维系和团队重要成员的关系考虑公司长远的战略规划，以及自己的角色转变杰夫陷入的困境就是能力陷阱能力陷阱的本质其实是一种思维定势，我们过去形成的知识经验和习惯都会形成固定认知。 而这些固定认知经常成为成长路上的绊脚石，有些人即使坐上了领导岗位也不能像领导者一样做事这也是为什么很多人能够胜任本职工作，却未必能成为一个优秀的领导者。 很多领导力训练的方法会告诉你摆脱思维陷阱，就要学会自省，但实际上这种由内而外的方法并不是好方法，因为一个人的思维方式很难改变，光靠思考更是没用，还得先改变外在通
收入确认若干问题研究 收入通常是企业财务报表中的最大的一个项目。与收入确认有关的问题是会计准则制订者和会计人员面对的最为重要，或许也是最为困难的问题之一。近年来全球证券市场上出现的众多财务舞弊案中，利用收入确认做文章的不在少数。美国SEC前主席Arthur Levitt在一次题为“数字游戏”的演讲中揭露了上市公司五种常见的作假手法，其中之一就是提前确认收入。 Treadway委员会的赞助组织委员会(the Committee of Sponsoring Organization，简称COSO)在1999年3月发表的一份报告中，指出在美国上市公司中，从1987到1997十年中，超过半数的财务报告欺诈中有一半涉及收入的高估(overstatement of revenue)。美国最近曝光的公司作假案件，同样直接或间接地涉及虚增收入从而虚增利润。因此，收入确认的问题引起了证券监管部门和准则制订机构的极大关注。近年来，包括美国、英国、国际会计准则委员会在内的国家和国际组织先后致力于制订新的收入确认准则或修订原有的准则，以更好地规范实务中的收入确认问题。 收入确认准则的制订成为会计界的一大热点。本文以收入确认为研究重点，主要探讨了与收入确认相关的若干基本问题，包括收入确认有关的基本概念，如收入的性质与含义、收入确认的基础——权责发生制还是收付实现制、收入确认的基本标准。本文还对目前经济条件下的具体的收入类型的确认问题进行了详细的探讨。此外，本文还设专门一章探讨了与收入确认相关的审计问题。 最后，结合目前国际上关于收入确认准则制定的现实状况，本文探讨了收入确认准则的制定问题。全文共分五章，各章具体内容安排如下：第一章问题的提出。阐述了收入确认的重要性及复杂性，介绍本文所要研究的问题。第二章收入确认的若干基本概念。 本章介绍了与收入确认相关的若干基本概念，包括确认的含义、收入的性质与定义、收入确认的基础——权责发生制以及收入确认的基本标准。收入确认的基本标准是本章研究的重点。第三章具体经济业务的收入确认。本章首先概述了现行有关收入确认的规范文献。 然后重点介绍了九种具体经济业务的收入确认问题，重点是结合收入确认的基本标准来判断不同经济业务下收入确认的时点如何确定。认的基本标准来判断
成长定律 定律：经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。 创业初期，创办者的勇气和决心的支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主动靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。 当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。 以前，老板曾经是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。 以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想找人商量都找不到合适的人；现在，可能得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主作用了。 以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，经常出现下列现象：被老板骂得“狗血喷头”的“马仔”还得意洋洋。因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。 以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。 以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。 企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。一些企业曾经要求我们做员工培训，我们了解企业实际情况后经常直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”对一些换了无数部下仍然难有作为的企业，我们的最终建议通常是“换老板”。 要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。 企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。 创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。 定律：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。 长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。 对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。 “小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。 “小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。” “小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。 “小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。 “小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。 大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以
公司多元化发展战略做好主业注重协同效应 慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源：博锐管理 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
1997年东亚金融危机爆发以来，第三世界的工业化、现代化的发展问题，再一次引起了人们的高度关注。东亚地区发展中国家引人注目的高速发展嘎然而止，东亚奇迹转入危机。人们为危机所震撼，危机促使人们思考。从发展经济学角度看，东亚的金融、经济危机所提出的问题是：在经济全球化背景下，发展中国家能否最终实现工业化、现代化进而跨入发达国家行列。东南亚的危机促使人们重新探讨，当代世界经济体系中第三世界国家工业化发展的规律问题。 一、发展的“钟形曲线” 战后第三世界的工业化走过了一条曲折的道路，既有辉煌的成绩，也有痛苦的失败。根据战后第三世界工业化发展的实绩，大致可将其分为三个阶段：50年代至60年代中期为工业化的起步阶段，60年代中期至70年代中期为高速发展阶段，70年代后期以来为停滞——衰退阶段。这三个阶段的发展留下了一条“增长——衰退”的钟型曲线。这条钟型曲线集中反映了战后第三世界工业化发展的基本状况，是我们研究与认识第三世界工业化发展规律时必须首先承认和尊重的基本前提。 第三世界国家国内生产总值的平均增长率在1956—1960年为4.9%，1961—1965年为5.1%，1966—1970年为5.6%，1971—1975年间为6.6%，1976—1980年为4.5%，1980—1990年为2.6%，1990—1994年竟为0.11%。第三世界国家在60年代和70年代前半期经历了高速发展的15年，这是奇迹般的15年。
但是从70年代后期开始，特别是进入80年代以后陷入了停滞和衰退。80年代对于一些第三世界国家，特别是拉丁美洲的发展中国家是“失去的十年”，对98个第三世界国家的统计表明：80年代中有10个发展中国家平均GDP出现了负增长，占总数的10.2%。90年代对于广大第三世界国家更加严峻。在被统计的102个第三世界国家中有35个在1990至1994年间平均GDP出现了负增长，占总数的34.3%。（WorldBank，1996）最近，巴西全国经济开发银行公布的研究报告《80年代的巴西经济》(1999)中指出：从1990年至1999年的10年间巴西的国内生产总值平均增长率为1.7%，比“失去的十年”的80年代的年增长率2.9%又进一步下降了。90年代对于许多第三世界国家来说将意味着又一个“失去的十年”。 从“奇迹的15年”到“失去的20年”，一条钟型曲线，赫然展现了第三世界国家工业化发展的曲折与艰难，它也向人们提出了一个需要深入思考和认真回答的问题——为什么第三世界的工业化走过的是一条先增长，后衰退的道路？其中的规律性是什么？ 二、第三世界工业化发展条件的转化 第三世界工业化的发展与经济全球化有着密切的关系，第三世界工业化的发展受到了经济全球化及世界经济体系的制约。
精心整理 软件开发、系统集成企业收入确认比较 推荐以下是从部分从事软件开发、系统集成业务的上市公司公告中摘录的其收入确认的会计政策：超图软件：1、收入确认原则及具体方法（1）自行开发软件产品销售收入的确认原则及具体方法公司在已将所销售的软GIS 表》每技术开发服务项目的收入。上述收入确认原则与IT 外包服务业务中常见的系统集成业务根据与用户约定的某一时点分阶段确认收入存在本质区别。系统集成项目中，合同金额的绝大部分是从第三方直接采购产品，如采购服务器、PC 机、磁盘阵列、操作系统及数据库等软硬件产品。而公司提供的技术开发服务是为了满足用户定制个性化应用系统的需求，只
涉及少量的软硬件采购。在系统集成项目中，为使设备达到客户要求的可使用状态，系统集成商需要提供设备调试、网络布线、机房装修等服务，由于用户需要的是整套可使用的设备而非单独采购这些服务，因此这些服务的金额通常只占合同总金额很小的部分且无法与软硬件采购分离出来单独向用户提供。根据集成业务的上述特点，系统集成项目本质上属于销 续管理权和实际控制权，相关的收入已经取得或取得了收款的凭据且相关的经济利益很可能流入，与销售该商品有关的成本能够可靠地计量时，确认商品销售收入的实现。公司代理销售的软件产品系根据部分用户的具体要求，从软件供应商（如微软或甲骨文等公司）采购软件再销售给最终用户，或在提供技术服务过程中代用户采购非发行人研发的其他类基础软
件、数据库产品，代理软件产品按照商品销售原则确认收入。公司在将自其他厂商采购的软件产品交付给用户后，即确认收入。2、成本确认的具体方法（1）自行开发软件产品销售成本确认的具体方法公司自行开发软件产品的研发费用未予资本化。销售时向用户提供的光盘和加密设备金额很小，公司在采购光盘和加密设备时一次计入损益，因此自行开发软件产 包。 40% 完工进度结转，成本结转比例与收入确认的完工进度比例一致；软硬件和地理数据采购成本因其金额很小，采购时一次结转成本。（3）代理软件产品销售成本确认具体方法代理软件产品的销售成本为公司自其他厂商采购软件产品时发生的实际支出，公司按采购的实际成本结转相应代理软件产品的销售成本。保荐机构和会计师经核查认为，发行人收入、成本的确
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱 从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。 企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。 现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。 第一阶段：靠创业成长与领导陷阱 企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。 创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
公司多元化经营:陷阱还是馅饼 1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。(千金难买牛回头我不需再犹豫) 多元化公司的业绩差于其他类别公司。如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元，较去年仅增长12.22%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长43.30%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。 截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（18.52%）远远高于在沪深整体中的(8.84%)。而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。 国际大企业重归主业 跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。1975年，“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%，1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上，平均高达41%。 境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流，慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个，以回归主业的方式增强核心竞争力。QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业，提高核心竞争能力。 多元化不一定能降低经营风险 企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。
“从摇篮到坟墓”的社会福利为何会引发危机 过高福利是经济发展的陷阱（热点辨析） 李义平 《人民日报》（2015年08月11日07 版）高福利国家“从摇篮到坟墓”的社会福利一度吸引了世人艳羡的目光。但上世纪80年代以来，高福利国家经济的徘徊不前，逐渐使人们改变了看法。经合组织专门就高福利带来的危机作过研讨，其议题为“危机中的福利国家”。近日发生在希腊的银行挤兑潮，再次引发人们对高福利制度的诟病。那么，高福利何以成了经济发展的陷阱，非但没能促进反而拖累了经济社会发展呢？ 高福利直接影响积累，影响创新和经济结构升级。一个社会要提高消费水平、实行高福利，前提是必须提高生产水平。这里所讲的生产，不是简单再生产，而是扩大再生产；也不是单纯扩大生产规模，而是经过技术创新和产业结构提升的扩大再生产。这样的扩大再生产是没有边界的，从而能够提供源源不断的消费资料。而这样的扩大再生产必然要求资本有机构成的提高，必须有足够的积累。高福利阻碍经济发展的原因之一，就在于没有正确处理消费与积累的关系。 高福利的资金来源往往是高税收或高负债，不利于经济社会可持续发展。瑞典的高福利靠的是高税收、高财政赤字，希腊的高福利是靠高负债支撑的。以高税收支撑高福利，必然减少企业发展资金，制约企业发展，无异于杀鸡取卵。拉弗曲线揭示，税率超过一定限度时，企业收入下降，反而导致税收减少，导致高福利难以为继。靠负债支撑福利是寅吃卯粮。由于社会福利水平上调容易下调难，
公众很难接受紧缩政策，因而只能借新债还旧债，以致窟窿越来越大，最终酿成债务危机。 高福利容易产生道德祸因，造成社会资源浪费和国民惰性。由国家提供的高福利是一种公共品，如同计划经济体制下的大锅饭，不吃白不吃，因而会埋下道德祸因。具体表现为：高福利下的社会保障资源利用率不高，如公费医疗中药品和其他医疗资源的浪费；一些人本来可以就业而不积极就业，过度享受由社会保障、失业保险带来的闲暇，以及选择提前退休；过分依赖国家，自我积累、自我保障的积极性和能力弱化；等等。这些现象一旦具有普遍性，社会资源遭到严重浪费，国民精神不再积极向上，就会影响经济发展。 高福利是一种社会资源再分配，运用过度会挫伤生产积极性。高福利是通过税收进行的社会资源再分配。这种再分配在现代社会是必要的，但运用过度则会产生明显弊端：一是产生寻租机会，容易导致权力寻租；二是扭曲市场信号。市场分配机制和再分配机制不同，市场机制强调机会均等，而再分配更注重结果平均。平均分配会给人们不好的信号：努力与否是一样的。这就会挫伤生产积极性。也就是说，貌似注重公平的再分配，其实际效果可能恰恰相反。 我国作为一个人口众多、发展很不平衡的大国，如果实行脱离发展水平的高福利政策，更容易阻滞经济社会持续健康发展。当前，我国在积极完善社会保障体系的同时，应汲取高福利国家的教训，谋求实实在在的经济发展和社会进步。一是始终咬紧经济发展不放松。只有不断创新、提升产业结构的高质量发展，才是解决我国经济社会问题的根本途径，才能使我国在激烈的国际竞争中立于不败之地。而创新、扩大再生产必须有资本积累。这就要求我们正确处理眼前和长远、积累和消费的关系，循序渐进、量力而行地提高福利水平，以稳健的经济发展实现可持续的福利提升。二是强调社会保障与生产力发展水平相适应。一些西方政
光陷阱-陷阱的制定 澳大利亚国立大学的物理学家杰文·朗戴尔及其同事利用新型光陷阱，首次成功地将一个光脉冲“冻住”了足足１秒钟的时间，这是以前最好成绩的１０００倍。将“冻住”光束的时间大大延长，意味着可能据此找到实用方法，来制造光计算机或量子计算机用的存储设备。 要使光停住脚步，需要一种特殊的陷阱，其中的原子温度极低，几乎静止，以至于每个原子都有着同样的量子态。通常情况下，这样一团冻结的原子是不透明的，但仔细校准后的激光能够在其中“切割”出一条通道，使得一个光脉冲从另一方向传播过来时，陷阱相对于它来说是透明的。一旦切断激光，陷阱立刻又变得不透明，光脉冲就被困在陷阱里了。恢复激光照射，光脉冲将继续传播。 光陷阱-陷阱的秘密 陷阱的秘密在于它并不像普通陷阱困住物体那样困住光线，而是通过建立“量子冲突”来保存住光脉冲的信息。激光和光脉冲对原子的作用是相反的，导致原子发生“纠缠”，处于两种量子态的混合状态。切断激光时，原子吸收光脉冲，但光脉冲并没有丢失，原子仍然纠缠在不同量子态中，光脉冲的信息给它们留下了印记。只要原子不移动或改变，就能完全保有光脉冲的信息。 以前的光陷阱只能坚持约１毫秒，随后就由于原子的移动而崩溃了。这次科学家利用掺有稀土元素镨的硅酸盐晶体，制造出一种“超级光陷阱”。由于晶体是固态的，而且镨的磁稳定性非常好，因此这种陷阱保存光脉冲信息的时间比气体陷阱或不够稳定的晶体陷阱要长得多。 空穴俘获 空穴俘获是一种光激励发光现象。光激励发光是指材料受到辐照时，产生的自由电子和空穴被俘获在晶体内部的陷阱中，从而将辐照能量存储起来，当受到光激励时（波长比辐照光长），这些电子和空穴脱离陷阱而复合发光。因而这种材料被形象地称为“电子俘获材料”。 当用写入光辐照时，材料中产生大量的电子和空穴，这些电子和空穴被俘获在晶体内部的陷阱中，从而将辐射能量存储起来。当受到光激励时（即读出光，能量小于写入光），陷阱中的载流子（电子和空穴）脱离陷阱而与发光中心复合发光。空穴俘获光存储的写入（激发），读出（激励）的波长范围，受基质的晶格影响，也受杂质原子，晶格缺陷，以及一些破坏晶格周期性的界面等的影响。破坏了晶格的周期性，就可能在禁带中形成一些定域能级，定域能级的不同，直接影响了激发、激励以及激励发光的不同。电子俘获材料正是选择了不同基质以及掺杂，得到了不同波段的存取。电子俘获材料的读写波长由材料中的发光中心决定的。空穴俘获材料多数是粉末状的，一般采用高温固相反应法制备。制备费时费力，对环境的污染大。因此改进制备技术，也是实用化的先决条件。目前有采用二次固相反应法制备材料，减少反就时间，降低反应温度，提高了产品的纯度。有采用隔绝空气法制备材料的，减少了制备的工序，提高反应的进行的程度。目前高温固相反应法是制备电子俘获材料主要方法。为了克服高温固相反应的缺点，可以针对不同类型的材料尝试低温化学合成、生长晶体等方法来制备，这还需要通过与现在制备方法的比较来摸索。 1
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/f411773890.html, 2012年7月 059 企业多元化战略与“增长陷阱” 南京师范大学商学院 杨 王平 摘 要：在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果使得企业的战略定位更加模糊不清，最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上，分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系，提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。关键词：多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的 多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1] (Hoskisson & Hitt ,1990)。 进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。 1 多元化战略 多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向：挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。之后，Penrose(1959)将多元化定义为：企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其 生产活动，开展若干新产品(含中间产品)的生产[3] 。Rumelt(1974)将多元化定义为：“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。”Pitts & Hopkins(1982)用“业务替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。Ramanjam & Varadarajan [5](1989)认为，多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。 国内的多元化定义一般沿用国外的定义，倾向于从行业角度解释多元化。康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为：“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且 向不同的市场提供多种不同的产品。” [6] 目前，关于多元化的研究已经非常成熟，大多数集中于多元化 战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定，以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。其一，竞争角度，包括资源基础学派和产业组织理论学派，认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt,1990)[1]；其二，委托代理角度，认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益，而是经理人为了保护、维持自己的地位，降低自身职 业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev,1981)[7] ；其三，资产组合角度，认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee,1994)[8]；其四，交易成本角度，认为公司进行多元化，扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu,2000)[9]。 2 多元化战略的途径 企业领域成长，无论是采取专业化战略，还是采取多元化战略，正在战略方向既定的条件下，都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略战略途径是：(1)内部开发(internal development)；(2)合并和收购(mergerand acquisition)；(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。它们有许多种具体的形式，其适用条件各不相同，优势和不足也存在差异，因此效果也呈现出不同状态。 表1 企业多元化经营战略途径比较 途径因素 内部发展合并与收购战略联盟技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外部资源低高中失败率 44% 53.4%~74% 50.3% 3 多元化战略的危害——“增长陷阱” 增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后，由于不能顺利 实现战略定位及公司治理方式的转变，导致企业利润增长动力不足，最终出现增长停滞或亏损的一种状态。在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。所 作者简介：杨(1988-)，女，南京师范大学商学院企业管理研究生， 主要从事人力资源研究； 王平(1942-)，南京师范大学商学院教授，主要从事人力资 源、组织管理、战略管理等研究。 玥玥
改革开放以后，尤其是近几年来，中小食品企业迅速成长。据相关资料统计，截至2007年8月底，经我国工商行政部门注册的中小食品企业已超过145万家，个体工商户2790万家。这些中小食品企业已成为目前我国经济持续增长和社会稳定进步最具活力的经济元素。然而一个不容忽视的事实是我国中小食品企业的寿命却越来越短 第一个陷阱：重战术，轻战略 许多食品企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前，生存和发展并不矛盾，也不需要割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，在某种程度上更重视产品和服务的2可持续性。第二个陷阱：重经营轻管理 “民以食为天”，巨大的市场空间和长期的旺盛需求为食品业的发展带来持续的发展机遇，而我国中小型食品企业善于利用内部和外部的各种资源，因此能够抓住机会快速找准自己的生存空间。在经营手段上更是百花齐放，各显神通，甚至在国家改革初期法制不健全、行业约束机制缺位、消费者不成熟的特殊环境下，用一些灰色的边缘化的经营手段迅速淘到第一桶金，完成企业的原始积累。 但中小型食品企业普遍缺乏有效的管控体系，创业期的高速发展能够在一段时间内掩盖管理不到位的潜在威胁。随着规模的扩张和市场竞争形势的变化，不少企业的供应链、营销链、人才链、资金链出现断层，企业也不得不放慢节拍或停下脚步来重上管理课。最初的抓经营阶段忽视了管理体系制度流程的改造创新，甚至造成了很多所谓的无为而治。因此，在企业形成一定的规模后，才突然发现企业需要靠体系与制度来运行，而非人法。而管理体系的建立需要一个长期的过程，所以大家在高速发展之后，开始警醒：管理体系才是真正能协助企业有效发展的利器。如果在企业发展初期就能兼顾体系的建立以及维护的话，企业的发展才真正能实现每个阶段的良性。 第三个陷阱：重跟进轻创新 许多食品企业老板创业时大都是通过学习借鉴别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业的，但在进一步的经营发展中，这些企业明显出现缺乏创新基因的常见短板。不可否认，一个行业在成长阶段这种跟进战术十分有效，但随着行业的成熟和竞争加剧，单纯依靠一味跟进却没有自己的特点，不思超越，不思进取，不思创新，形不成自己企业独有的差异优势，这样的企业最终必将惨遭淘汰结局。食品企业的盲目跟风还会造成恶性价格战，价格战又往往以低成本、低品质为支撑，而低品质的结果必是被消费者放弃，加快行业的淘汰周期。如2000年前后的蛋黄派，在全国有上千家企业上这个项目，产品零售价甚至卖到5元/斤。价格战也淘汰了一些小企业，到2004年这个品类中的核心品牌已经所剩无几，只有一两个核心企业还在苦撑危局。2005年的木糖醇口香糖热也煞为壮观。当年春季糖酒会上做木糖醇招商的企业多达60家以上，最高峰时期全国有近90家瓶装木糖醇口香糖制造商，很多企业还没来得及铺市就已悄无声息地倒下了，如今在全国市场能看到的仅有箭牌的益达、乐天、好利友和内资的雅客益牙木糖醇。同样的悲剧每年都在不断地演绎，如继浙江香飘飘后的奶茶热，三辉麦风创造的
企业收入确认原则，内容与实施方法 一、收入确认的原则 企业销售商品时，能否确认收入，关键要看该销售是否能同时符合或满足以下5个条件。 1企业已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购买方 风险主要指商品由于贬值、损坏、报废等造成的损失；报酬是指商品中包含的未来经济利益，包括商品因增值以及直接使用该商品所带来的经济利益。如果一项商品发生的任何损失均不需要本企业承担，带来的经济利益也不归本企业所有，则意味着该商品所有权上的风险和报酬已转移给购买方。 判断一项商品所有权上的主要风险和报酬是否已转移给购买方，需要视不同情况而定。 主要风险和报酬是相对于次要风险和报酬而言的，如果企业仅仅是保留了所有权上的次要风险，则销售成立，相应的收入应予以确认。 2企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出商品实施控制 如果回购价已在合同中定明，体现在商品所有权上的主要风险和报酬就没有转移给购买方，同时又对商品实施控制，所以甲企业销售产品时，不应确认收入。 如果回购价为回购当日的市场价，尽管体现在商品所有权中的主要风险和报酬已经转移给了购买方，但由于企业对售出商品实施了控制，所以在销售该商品时，不应确认销售收入。 3收入的金额能够可靠地计量 收入能否可靠地计量是确认收入的基本前提。企业在销售商品时，售价通常已经确定，但销售过程中由于某些不确定因素，也有可能出现售价变动的情况，则在新的售价未确定之前，即使款项已经收到，也不应确认收入，而应将其实际收到的款项作为预收账款处理。等新的售价确定后，再按预收款销售产品的有关规定，进行确认收入、补收或退回多收款项的账务处理。 4相关的经济利益很可能流入企业 经济利益是指直接或间接流入企业的现金或现金等价物。在销售商品的交易中，与交易相关的经济利益即为销售商品的价款。很可能是指经济利益流入企业的可能性超过50%，销售商品的价款能否有把握收回，是收入确认的一个重要条件。企业在销售商品时，如估计价款收回的可能性不大，即使收入确认的其他条件均已满足，也不应当确认收入。 5相关已发生或将发生成本能够可靠的计量 根据收入和费用相配比的原则，与同一项销售有关的收入和成本应在同一会计期间予以确认。因此，如果成本不能可靠地计量，即使其他条件均已满足，相关的收入也不能确认，如已收到价款，收到的价款应确认为一项负债。 二、具体的收入确认方法 1无需安装的一般商品销售 无需经过复杂的安装的商品销售，基本都可在发出商品（无退货情况）或商品验收时确认收入。
企业多元化经营 1企业多元化经营的辨析 1.1多元化经营的内涵 多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受 并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营 两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本 最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化 两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联； 而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。 1.2多元化经营与多元化投资 多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。 美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗 下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特仅仅作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、 保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌， 彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。 1.3企业多元化经营的优劣比较 1.3.1多元化经营的利与弊 因为多元化经营存有规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70 年代，多元化经营在西方以前风行一时，从80年代开始，我国有很多 企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，
为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人。 不过，很多企业又从多元化转向专业化，企业的兴衰是客观而严峻的事实。从全球《财富》500强来看，很多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。 1.3.2多元化经营面临的风险 （1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。不过，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 （2）市场整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。不过，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 （3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须持续地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是持续变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相对应地持续调