第六章汽车服务企业的人力资源管理
第一节人力资源管理概述
一、人力资源及其特点
一般认为，所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括能够进行智力劳动和体力劳动的能力。正确理解这一范畴，必须注意其以下特征。
1）生物性
人力资源存在于人体之中，是有生命的活资源，与人的自然生理特征相联系。
2）能动性
在经济活动中，人力资源是居于主导地位的能动性资源。人力资源不同于其他经济资源之处在于它具有目的性、主观能动性和社会意识。
3）可再生性
人力资源是一种可再生的资源。它可以通过人力总体和劳动力总体内各个个体的不断替换更新和恢复得以实现，是一种用之不尽、可充分开发的资源。
4）社会性
从人类社会经济活动的角度来看，不同的劳动者一般都分别处于各个劳动集体之中，构成了人力资源社会性的微观基础。从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它的形成、开发、配置和使用都是一种社会活动。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有、而不应仅仗归属于某一个具体的经济单位。二、人力资源管理
人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘入的潜力，调动人的生产主动积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。人力资源管理包括对人力资源进行质量与数量的管理两方面。对人力资源进行数量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的配合，从而使人和物都充分发挥出最佳效果。对人力资源质量的管理，是指采用科学的方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织的目标。
总之，人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适当的人选（最经济的人力）安排在适当的工作岗位上，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜。
三、人力资源管理的职能
从人力资源管理的定义出发，人力资源管理的职能包括以下几个方面：
（1）工作分析是指通过一定的方法对特定岗位信息进行收集和分析，进而对工作职责、工作条件、工作环境以及任职者资格做出明确的规定，编写工作描述和工作说明的管理活动。工作分析是一切人力资源活动的平台，是人力资源管理的基础性工作。
（2）人力资源规划人力资源规划的主要内容是，根据企业的发展预测企业在未来较长一段时间对员工种类、数量和质量的需求，据此编制人力资源供给计划，通过内部培养和外部招聘的方式来进行人力资源供给，以满足企业的人力资源需要，确保企业发展战略的顺利实施。
（3）人员招聘是指组织选择合适的渠道和方法，吸引足够数量的人员加人组织，并选择和录用最适合组织和岗位要求的人员的过程。
（4）培训是指组织有计划地帮助员工提高与工作有关的综合能力而采取的努力。培训的目的不仅是要帮助员工学习完成工作所必需的技能、知识和行为、并把它们合理地运用到工作实践中，而且更是要通过培训将组织的价值观念和文化传递给员工。
（5）员工职业生涯管理是指组织和员工共同探讨员工职业成长计划并帮助其发展职业生涯的一系列活动。它可以满足个人成长的需要，也实现个人与组织的协调发展。
（6）薪酬管理是指针对不同的工作制定合理公平的工资、奖金以及福利计划，以满足员工生存和发展的需要。也可以认为它是组织对员工的贡献的回报。
（7）劳动关系管理包括与员工签订劳动合同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，规范员工的权利和义务，建立员工投诉制度，根据相关的法律法规处理员工管理的问题等。
（8）绩效评价是指衡量和评价员工在确定时期内的工作活动和工作成果的过程。它包括制定评价指标、实施评价、评价后处理等方面的工作。
人力资源管理不是简单的活动的集合，而是相互联系的整体。比如，组织设计和岗位研究是人力资源管理的基础，其他的很多职能活动，如薪酬管理、绩效考核、人力资源规划、招聘选拔和培训等都需要参考岗位信息；绩效考核的结果又是薪酬管理、培训和选拔的依据，因此，必须将人力资源的各项职能活动作为一个整体看待，这样才能真
正发挥人力资源管理的功能，提高管理效率。
四、人力资源管理理论的发展
人力资源管理理论的发展大致可以划分为以下4个阶段，即早期的人事管理活动阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和人力资本管理阶段。
1、早期的人事管理活动
工业革命使劳动力出现了相对过剩，这种状况决定了早期的管理者将人力视为取之不尽，用之不竭的资源，因此早期的管理并没有将人作为管理中的重要因素。19世纪后半期“福利人事”概念的兴起应视为人力资源管理的雏形。它的主要起因是部分教派开始了对工厂员工的人道主义关注，这样就促使工厂主不得不对劳动者的工作条件、福利状况表示关心，包括提供失业安置、带薪的病假以及住房补贴等。但这些早期的人事管理活动只是为了用福利性安排来替代真实工资的支付，并用以缓和劳资关系、遏制工会运动。
2、人事管理阶段
一般认为，从一次世界大战到二战期间，人事管理渐渐成形，并逐渐成为企业管理的一个支持体系。公司组织规模的扩大是这一阶段的人事管理发展的主要原因。最初的人事管理主要关注的是人员招聘、上岗培训、工作记录、报酬支付体系、在岗培训及人事档案管理等。“二战”后到20世纪50年代，人事管理又纳入了更多内容，包括工资管理体系、基础培训和劳资关系咨询等，但仍局限在战术而非战略水平上。此阶段内，组织规模的扩张又促进了劳资关系的变化，如劳资交涉从行业层转向公司层，结果是在人事管理层中出现了劳资关系专家。在随后的20年中，越来越多的人介入人事工作，一批酬劳与福利专家、劳工关系专家以及培训与发展专家纷纷出现，说明此阶段人事管理的职能进一步强化。这部分归因于政府对人事立法的重视及人事立法数量的增加。所以，也有人称此阶段为人事管理的“政府职责”阶段。
3、人力资源管理阶段
20世纪80年代，人事管理进人了创新阶段，人力资源管理替代人事管理成为主流。人事管理的重心由解决劳资冲突转向通过提高员工归属感来改善组织绩效。在这一阶段，通过日本企业人事管理的成功经验，包括企业工会、终身雇佣、质量管理小组活动等的深入研究，企业管理者开始认识到团队精神、人的管理水平及组织文化对提高生产率、达成企业目标的正面作用。人力资源管理对人事管理的替代，不仅仅是简单的名称的变换，也不仅仅局限于技术方法的优化、制度的改进，而是一种战略观念的转变。虽
然人力资源管理与人事管理在内容上并无重大差异，但人力资源管理更强调人的价值、人所需要的关怀，其管理目标不仅在于实现企业收益最大化，还在于满足员工在组织内的心理和物质需要。
4、人力资本管理阶段
人力资本管理理论是人力资源管理理论的最新发展，日渐成为了人力资源管理领域的研究热点。美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本，该理论认为人力资本是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。
人力资本理论主要包括：
（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。
（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。
（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。
（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
第二节人力资源工作分析与设计
一个组织要有效地进行人为资源的开发与管理，一个重要的前提就是要了解组织中各种工作的特点以及能够胜任相应工作的人员的特点。这就是工作分析的主要内容。工作分析是人力资源管理活动的平台，人力资源管理的很多职能活动，都需要由工作分析为之提供准确的信息。
一、工作分析的概念
工作分析是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程。它提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可以通过工作分析的结果—职务说明书来进行描述。职位说明书一般包括两方面的内容：工作说明和工
作规范。工作说明是关于工作任务和职责信息的文本说明。工作规范则包含了一个人完成某项工作所必需的基本素质和条件。
工作分析主要用于解决工作中以下6个方面的重要问题：①员工完成什么样的体力和脑力劳动(What)；②由谁来完成上述劳动(Who)；③工作将在什么时间内完成(When)；④工作将在哪里完成（Where ）；⑤工人如何完成此项工作（How ）；⑥为什么要完成此项工作(Why)。以上6个问题涉及了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求五大方面的内容。工作分析也就是在调查研究的基础上，理顺一项工作在这五个方面的内在关系。所以，工作分析的过程，从某种意义上来说，也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。工作分析图如图6-1所示。
图6-1 工作分析图
二、工作分析所需的信息
工作分析是一个描述和记录工作的各个方面的过程，它需要收集和工作本身相关的各项信息。一般情况下，进行工作分析的目的会对信息收集的种类产生影响。如果企业进行工作分析主要用于建立比较科学的薪酬体系，那么工作分析所涉及的信息主要是工作过程中的各项报酬因素以及影响这些报酬因素的其他信息。下面介绍一个有效的工作分析应该包括的内容。
（1）工作职责范围和工作职责内容 它包括：①工作中所含的各项任务；②每项任务的工作流程；③工作流程与其他工作韵关系；④工作各个阶段成果的表现形式和保存形式。
（2）人的活动
包括：①与工作相关的基本动作和行为；②工作方式；③沟通方
式。
（3）工作特征具体包括：①工作的时间特征；②工作条件；③工作的空间环境特征；④工作的人际关系特征；⑤工作的技术性、创新性和复杂性。
（4）所采用的工具、设备、机器和辅助设施具体包括。①使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；②应用上述各项加工处理的材料；③应用上述各项生产的产品或服务。
（5）工作的任职要求包括：①个性特点；②所需的学历和培训程度；③工作经验；④基本能力要求；⑤基本知识要求；⑥对身体条件的要求。
（6）工作业绩包括：①工作目标；②记录工作业绩的方式；③业绩考核标准。
三、工作信息收集方法
为了进行工作分析，每项工作都要收集大量的信息，下面将简单介绍几种常用的工作信息收集方法。
1、工作实践法
工作实践法指的是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，从而掌握工作要求的第一手材料。这种方法的优点是可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境及社会方面的要求，适用于那些短期内可以掌握的工作。其缺点是不适用于需要进行大量训练和危险的工作。
2、直接观察法
直接观察法指的是工作分析人员观察所需要分析的工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，这样可以系统地收集一种工作的任务、责任和工作环境等方面的信息。直接观察法的优点是工作分析人员能够比较全面和深人地了解工作的要求，适用于那些程序化的、工作内容较为固定的、体力劳动成分较高的工作岗位。但是直接观察法不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。有些工作包括许多思想和心理活动，体现着不同的创造性和运作分析能力，如律师、教师、急救站的护士等，这些工作就不容易使用直接观察法。此外，观察法对于有些员工来说难以接受，因为他们会感到自己正在受到监视甚至威胁，所以会在内心中对工作分析人员产生反感，同时也可能导致动作的变形。因此，在使用观察法时，应该将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。
3、访谈法
通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。很多工作是不
可能由工作分析人员实际体会的，或者是不可能通过观察来了解的，因此与工作的承担者面谈是收集工作信息的一种有效方法。访谈法的种类包括个别员工访谈法、集体员工访谈法和主管访谈法。个别员工访谈法适用于各个员工的工作有明显差别、工作分析的时间又比较充分的情况。集体访谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体访谈法时应请主管出席，或者事．后向主管征求对收集到的材料的看法。主管访谈法是指同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解，主管访谈法能够减少工作分析的时间。．
在访谈之前，分析人员一要做细致的准备工作。工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，典型问题包括：你做哪些工作，主要职责，如何完成，在哪些地点工作，工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照，基本的绩效标准，工作环境和工作条件，工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求，工作的安全和卫生状况等。
访谈法的优点在于它的方便和准确性，并为组织提供一个良好的机会来向员工解释访谈的重要性和必要性。甚至在访谈过程中还能让员工有一个释放不满情绪的机会并使他们看到组织为此而进行改善的希望。访谈法的缺点是工作分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核，故而有可能夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起工作分析资料的失真和扭曲。另外，员工可能不信任工作分析人员，也可能怀疑其动机。同时，分析人员的问题也可能会因不够明确或不够准确而造成误解。因此，访谈法不应该作为工作分析的惟一方法。
4、问卷法
收集工作分析信息的问卷可以由承担工作的员工来填写，也可以由工作分析人员来填写。开放式的问卷很容易产生面谈法中产生的问题，因此可以采用结构化程度比较高的问卷。在结构化问题中，列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生做出回答。如果回答是肯定的，还要进一步了解这项任务或行为出现的频率、难易程度以及其与整个工作的关系。对各个项目，给出一个分数。经过量化的分数是工作分析人员进一步汇总和评价的基础。使用问卷法时，关键在于问卷的结构化程度。有的问卷非常结构化，包括数以百计的工作职责细节。也有的问卷非常开放，如“请叙述工作的主要职责”。最好的问卷应该介于两者之间，既有结构化问题，也有开放式问题。
问卷法的优点是：①它能够从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力。这种方法一般比其他方法费用低、速度快。②调查表可以在工作之
余填写，不会影响工作时间。③这种方法可以使调查的样本量很大，因此适用于需要对很多工作者进行调查的情况。④调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。问卷法的缺点：①设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用比较高。而且，在问卷使用之前，还应该进行调试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为了避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明。②填写调查表是由工作者单独进行的，缺少交流，因此被调查者中可能有不积极配合与不认真填写的，从而影响调查的质量。
5、典型事例法
典型事例法指的是对实际工作中的工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。典型事例法的优点是直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质；其缺点是收集归纳典型事例并进行分类需要耗费大量时间。此外，由于描述的是典型事例，因此很难对常规的工作行为形成总体概念，而后者才是工作分析的主要目的。
此外，工作分析还有工作日志法，它要求任职者在每天的工作结束之后记下工作的各种细节，由此来了解工作的性质。工作日志法也可以同面谈法结合使用。
四、工作分析的实施过程
1、工作分析的实施步骤
1）成立工作分析的工作组
一般包括数名人力资源专家和多名工作人员，它是进行工作分析的组织保证。工作组首先需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定工作计划，明确工作分析的范围和主要任务。同时，配合组织做好员工的思想工作，说明分析的目的和意义，建立友好的合作关系，使员工对工作分析有良好的心理准备。
其次，工作组还需要确定工作分析的目标和设计职位调查方案。在一开始就确定工作分析所获得信息的使用目的。信息的用途直接决定了需要收集哪些类型的信息，以及使用哪些方法来收集这些信息，在此基础上，对信息调查方案进行设计，不同的组织有其特定的具体情况，可以采用不同的调查方案和方法。当然，如果能够把工作分析的任务和程序分解为若干个工作单元和环节，将更利于工作分析的完成。
2）收集与工作相关的背景信息
工作分析一般应该得到的资料包括：劳动组织和生产组织的状况、企业组织机构和管理系统图、各部门工作流程图、各个岗位办事细则、岗位经济责任制度等。
很多组织都会有自己的“定岗、定编、定员”的具体规章制度，这些背景信息将会
对下一步的调查和分析过程产生重要的影响。其中一个最重要的作用在于，它能帮助工作分析人员进行有效的清岗工作，即对组织当前所有部门的岗位进行清理。在背景信息的帮助下，通过与该组织的人事部门的工作人员进行讨论，分析人员能够清楚地了解组织各个部门的岗位以及各岗位上的人数和大致的工作职责，并可以用一个标准的职位名称来规范各岗位。
3）收集工作分析的信息
职位调查是调查收集和工作相关的资料，为正确地进行编写职位说明书提供依据。这个阶段的任务是根据调查方案，对组织的各个职位进行全方面的了解，收集有关工作活动、职责、工作特征、环境和任职要求等方面的信息。在信息收集中，一般可灵活运用访谈、问卷、实地观察等方法，来得到有关职位的各种数据和资料。职位调查是工作分析中十分必要的准备工作，它的真实程度以及准确性，直接关系到工作分析的质量。
4）整理和分析所得到的工作信息
工作分析并不是简单机械地积累工作的信息，而是要对各职位的特征和要求做出全面的说明，在深人分析和认真总．结的基础上，创造性地揭示出各职位的主要内容和关键因素。整理和分析过程应该包括以下3个措施。
（1）整理访谈结果和调查问卷，剔除无效的访谈信息和调查问卷，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分类。
（2）把初步整理的信息让在职人员以及他们的直接主管进行核对，以减少可能出现的偏差，同时也有助于获得员工对工作分析结果的理解和接受。
（3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写职位说明书的基础。
5）编写职位说明书
职位说明书在企业管理中的作用非常重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的决策提供参考。一般而言，职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特征等方面所进行的书面描述。而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。当然，工作说明和工作规范也可以分成两个文件来写。
2、职位说明书的编写与管理
职位说明书要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位说明书的规范用语、
版面格式要求和各个栏目的具体内容要求。
职位说明书一般包括以下几项内容。
1）职位基本信息
职位基本信息也称为工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码等。
2）工作目标与职责
重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，标准词汇应是：负责、确保、保证等。
3）工作内容
这是最主要的内容。此栏应详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
4）工作的时间特征
反映该职位通常表现的工作时间特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；市场营销人员需要经常出差；一般管理人员则正常上下班等。
5）工作完成结果及建议考核标准
反映该职位完成的工作标准，以及如何根据工作完成情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。
6）教育背景和工作经历
教育背景反映从事该职位应具有的最低学历要求．在确定教育背景时应主要考虑新加人员工的最低学历要求，而不考虑当前该岗位在职员工的学历。工作经历则反映从事该职位所具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面：一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；二是可能需要本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中高层管理职位。
7）专业技能、证书和其他能力
此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作，如财务主管，如果没有财务、金融等相关基础知识以及国家的相关基本法律知识，就根本无法开展此项工作。而另一些职位则可能对某些能力要求较高，如市场部主管这一职位，则要求具有较强的公关能力、沟通能力等。
8）专门培训
此项反映从事该职位前应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是指员工具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，还必须经过哪些培训。
职位说明书一般由人力资源部统一归档并管理。然而，职位说明书的编写并不是一劳永逸的工作。实际工作中组织内经常出现职位增加、撤销的情况，更普遍的情形是某项工作的职责和内容也会出现变动。每一次工作信息的变化都应该及时记录在案，并迅速反映到职位说明书的调整之中。在这种情况下，一般由职位所在部门的负责人向人力资源部提出申请，并填写标准的职位说明书修改表，由人力资源部进行信息收集并对职位说明书做出相应的修改。
第三节人力资源的招聘与培训
一、人力资源招聘
1、人力资源招聘的概念
所谓人力资源招聘，就是通过各种信息途径吸引应聘者，并从中选拔、录用企业所需人员的过程。“与其训练小狗爬树，不如一开始就选择松鼠”，英国的这句谚语形象地说明了人力资源招聘的重要性。
从数量与质量两方面，获取企业在各个发展阶段所需要的人员，是人力资源招聘工作的主要目标。此外，通过企业代表与应聘者的直接接触的过程，以及在招聘过程中进行的宣传工作，也可以树立良好的企业形象。同时，通过在招聘过程中对应聘者的准确评价和有效选拔，企业可以找到那些认可企业的核心价值观念、并且受聘岗位与受聘者的能力和兴趣相匹配的人员，这样就可以减少新加人者在短期内离开公司的可能性，降低企业的人力资源风险。
2、人力资源招聘的程序
人力资源招聘的过程一般包括以下步骤。
1）确定人员的需求
根据企业人力资源规划、岗位说明书和企业文化确定企业人力资源需求，包括数量、素质要求以及需求时间。
2）确定招聘渠道
确定企业是从内部选拔，还是从外部招聘企业所需人员。
3）实施征召活动、
根据不同的招聘渠道实施征召活动的具体方案，将以各种方式与企业招聘人员进行接触的人确定为工作候选人。
4）初步筛选候选人
根据所获得的候选人的资料对候选人进行初步筛选，剔除明显不能满足企业需要的应聘者，留下来的候选人进人下一轮的测评甄选。
5）测评甄选
采用笔试、面试、心理测试等方式对候选人进行严格测试，以确定最终录用人选。
6）录用
企业与被录用者就工作条件、工作报酬等劳动关系进行谈判，签订劳动合同。
7）招聘评价
对本次招聘活动进行总结，并从成本收益的角度进行评价。
3、人力资源招聘的原则
在人力资源招聘的过程中，应主要把握好以下几条原则。
1）择优、全面原则
择优是招聘的根本目的和要求。择优就是广揽人才，选贤任能，从应聘者中选出优秀者。做出试用决策前要全面测评和考核，招聘者要根据综合考核成绩。精心比较，谨慎筛选，做出录用决定。为确保择优性原则，应制定明确而具体的录用标准。
2）公开、竞争原则
公开是指把招考单位、种类、数量、报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间均面向社会通告周知，公开进行。竞争是指通过考试竞争和考核鉴别，以确定人员的优劣和人选的取舍。只有通过公开竞争才能使人才脱颖而出，吸引真正的人才，才能起到激励作用。
3）宁缺毋滥原则
招聘决策一定要树立“宁缺毋滥”的观念。这就是说，一个岗位可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这就要求我们做决策时。要有一个提前量，而且广开贤路。
4）能级原则
人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别，所以招聘工作不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才，用其所长，这样才能持久高效地发挥人力资源的作用。
5）全面考核原则
全面考核原则指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考查。决策者必须对应聘者各方面的素质条件进行综合性的分析和考虑，从总体上对应聘者的适合性做出判断。
4、人员招聘的途径
人员招聘的途径不外乎两种：内部招聘和外部招聘。企业可以根据公司的战略、企业经营环境和岗位的重要程度以及招聘职位的紧急程度来确定具体的招聘途径。招聘途径的选择与企业的传统也有关，如通用电气公司数十年来一直都是从内部选拔总裁，而IBM和HP等大公司则倾向于从外部选聘总裁。内部招聘与外部招聘各有利弊。
5、人事测评
人事测评是人力资源招聘的重要工具。利用人事测评可以从应聘者中选出企业最需要的人。人事测评就是采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的信息，针对某一素质测评目标体系做出量值或价值判断的过程。
选拔性测评是以选拔优秀人员为目的的测评，通过这类测评，要把不同素质、不同水平的人区别开来。开发性测评是以开发人员素质为目的的测评，是要了解测评对象有哪方面的优势和劣势，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。考核性测评是以鉴定与验证某种素质是否具备或具备程度大小为目的的测评，它经常穿插在选择性测评中。这里我们将主要讨论选拔性测评所用到的人事测评技术。
1）面试
面试是企业最常用的，也是必不可少的一种测评手段。它是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流互动的一种测评形式。一项调查表明，99％的企业使用面试作为筛选工具。面试的主要任务是为录用决策解决疑问。通过面试，一般需要了解应聘者的以下内容：应聘动机；对本公司及其提供职位的了解程度；离开原来职位的具体原因；可以报到上班的时间；原来的收人水平以及期望的收人水平；工作经历、表现和感受；专业知识、技能以及接受的培训；业余生活和爱好；应聘者本人的优缺点；外在仪表和内在的心理倾向；反应与应变能力；表达能力和情绪控制能力等。
2）笔试
笔试主要用来测试应聘者的知识和能力。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣。
对知识和能力的测验包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字能力、推理能力、理
解能力和记忆能力等。专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。
3）能力测试
常用的能力测试方法包括：智力测试；语言能力测试；理解和想象能力测试；判断、逻辑推理和归纳能力测试；反应速度测试；操作与身体技能测试等。
4）评价中心
评价中心是一种综合性的人事测评方法。评价中心技术综合使用了各种测评技术，其中也包括了我们前面介绍的能力测验和面试的方法等，但评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情境性的测评方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常就是将被测试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被测试者在这种模拟工作情境中的行为表现。
评价中心常用的情境性测评方法有：无领导小组讨论；公文处理练习；模拟面谈；演讲；书面的案例分析；角色游戏等。这些方法都可以用于揭示特定职位上所需的胜任特质，从而对被试者进行测评。评价中心采用的情境测试曾经由于其主观性较强而遭致一些人对其有效性的怀疑。现在，有些人已经将情境性的测评转化成标准化的方式来呈现，使测验的结果能够得到客观的评价。例如，将模拟情境制成录像，根据情境的内容设计一些标准化的选择题，被试者边看录像边回答问题，再对他们作答的结果进行客观的计分，并且可以建立常规模型。这种方法可以使情境性测验变得更加容易实施。从组织的角度而言，人事测评可以帮助一个组织有效地选拔和合理地利用人才，做到人尽其才。另外，通过帮助每个员工了解他们自己的素质并帮助他们制订和实施职业生涯规划，从而为员工提供发展机会，这就意味着对员工的激励，从而有利于提高团队的凝聚力。
二、人力资源培训
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个国家、一个民族、一个企业的命运，归根到底取决于其人员的素质。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。
1、培训的含义
组织中的人员培训，是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。这一定义有以下几层含义：
（1）培训的最终目的是为了实现组织和员工的个人发展目标。组织的发展目标具
有多重性，对于企业来说，包括提高生产效率、提高经营效益、扩大企业规模、增强市场竞争力等。员工的个人发展目标包括满足个人志趣、增长知识、提高技能、晋升职务、实现自我价值等。
（2）培训的直接目的是为了提高员工的素质，使之适应和胜任职位工作。员工的工作绩效取决于其工作行为，而工作行为很大程度上又是由员工的素质决定的。员工的素质主要由若干要素构成，包括与工作相关的知识、技艺、能力及工作态度等。培训的直接目的就是为了提高员工这方面的素质，使他们的行为符合职位工作的要求，从而有效地履行工作职责和完成工作任务。
（3）培训是一项涉及全体员工的制度化的人力资源管理活动。培训并非只与组织中的部分人员相关，也并不是只涉及低学历者或技术职位的工作，而是涉及到组织中所有层次和类别的员工。在企业，不管是总经理，部门经理，还是基层管理人员，或是一线生产员工，都应该接受不同层次不同类型的培训。培训也不应该被看作是随意性、权宜性的活动，而应该是计划性和经常性的活动。企业员工培训活动应该形成一种制度。
2、培训形式的分类
1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训
在职培训即人员在实际的工作中得到培训，培训对象不脱离岗位，可以不影响工作或生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组织，不太规范，影响培训效果。
脱产培训即受训者脱离工作岗位，专门接受培训。组织可以把员工送到各类学校、商业培训机构或自办的培训基地接受培训，也可以选择本单位处的适宜场地自行组织培训。由于学员为脱产学习，没有工作压力，时间和精力较集中，其知识技能水平会提高较快。但这种形式的缺点是需要投人较多的资金。
半脱产培训介于上述两种形式之间，可在一定程度上克服两者的缺点，吸纳两者的优点，从而更好地兼顾费用和效果。
2）从培训的目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等
文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识，提高其基本素质。这类培训的对象主要是学历较低、从事简单劳动的一般人员。
学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质，以取得更高的学历。为了稳定学历较低的骨干乃至提高组织人员的整体素质，许多组织都制定措施鼓励员工提高学历，甚至直接筛选人员送到国内外的大学接受学历教育。
岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点，围绕着职位的特点而进行的针对性培
训。这种培训旨在传授个人对于行使职位职责、推动工作方面的特别技能，偏重于专业技术知识的灌输。
第四节人力资源的绩效考核与激励
组织成功很大程度上取决于人力资源。这不仅意味着企业要关注其占有多少人力资源，更要重视人力资源的实际使用情况。绩效评估为衡量这种情况提供了理论和实践的依据。只有建立科学合理的绩效评估体系和激励措施，有效管理和控制员工的行为和结果，人力资源效用发挥最大化，组织才会实现和扩展人力资源带来的竞争优势。
一、绩效考核的含义和作用
1、绩效考核的含义
绩效考核是指收集、分析、评价和传递某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。绩效考核是评价每个员工的工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，所以每一个组织都在事实上进行着绩效考核。由于人力资源管理已经越来越受到企业重视，因此，绩效考核也就成为企业在管理员工方面的一个核心职能。
2、绩效考核的作用
绩效考核对于企业的作用主要表现在以下几方面。
1）有助于提高企业的生产率和竞争力
衡量生产力的传统方式是考察员工工作成果的数量和质量，即考察员工有没有按工作程序办事、出勤率和事故率等指标。人力资源管理则认为，衡量生产力的主要因素应该是员工的招聘、培训、作用、激励和绩效评价，并以绩效评价为核心。根据一项针对美国所有上市公司的研究表明：具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场绩效、股票价值以及生产率方面，明显优于那些没有绩效管理系统的公司。
2）为员工的薪酬管理提供依据
员工的实际业绩决定了其报酬水平的高低，根据人员业绩的变化情况来确定是否应予以加薪。绩效考核结果最直接的应用，就是为企业制定员工的报酬方案提供客观依据。可以说，没有考核结果为依据的报酬，不是真正的劳动报酬。
3）为人员调配和职务调整提供依据
人员调配之前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，了解的有效手段是绩效考核。人员职务的升降也必须有足够的依据，这也必须有科学的绩效考核作保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。通过全面、严格的考核，发现一些人的素质和能力
已超过所在职位的要求，适合担任更具挑战性的职位，则可对其进行晋升；反之，则可对其降职处理。这样就为管理人员的能上能下提供了客观的依据。
4）为员工培训工作提供方向
培训是人力资源开发的重要方式。培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通过绩效考核，可以发现员工的长处与不足、优势与劣势，从而根据员工培训的需要制定具体的培训措施和计划。
5）有助于员工的自我提升
绩效考核强化了工作要求，能增强员工的责任意识，从而使员工明确了自己怎样做才能更符合组织期望。通过考核发掘员工的潜能，可以让员工明白自己最适合的工作和岗位。同时，通过绩效考核，可以使员工明确工作中的成绩与不足，这样就促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。
二、绩效考核的原则
1、客观、公正原则
考核前要公布考核评价细则，让员工知道考核的条件与过程，以对考核工作产生信任感，对考核结果抱理解、接受的态度。在制定绩效考核标准时，应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标评价体系。这就要求制定绩效考核标准时要尽量减少个人主观臆断的影响，要用事实说话，切忌主观武断。
2、具体可衡量原则
即考核指标要具体明确，绝不含糊。绩效管理的各项指标应该是一个个可以度量的指标。比如，对于销售人员进行考核时，考核“销售成果”显然不如考核客户回访次数、新客户接待率和回款率等这些指标更具体和明确。
3、反馈原则
考核与员工的薪酬水平挂钩，更重要的是改善员工的工作绩效，使员工认识到工作上的不足，并加以改善。所以，结果应直接反馈给员工，以明确其努力方向。
三、绩效考核的程序和方法
1、绩效考核的程序
1）制定绩效考核标准
绩效考核要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。这种标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化和定量化。为此，制定标准时应注意
两个方面：一是以职务分析中制定的职务规范和职务说明为依据，因为那是对员工的岗位职责的组织要求；二是管理者与被考核者沟通，以使标准能够被共同认可。
2）评定绩效
将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后依据对比的结果来评定员工的工作绩效。绩效考核指标可以分为许多类别，比如，业绩绩效考核指标和行为考核指标等，考核工作也需从不同方面取得事实材料。
3）绩效考核反馈
这一环节是指将考核的结果反馈给被考核者。首先，考核者将书面的考核意见反馈给被考核者，由被考核者予以同意认可。其次，通过绩效考核的反馈面谈，考核者与被考核者之间可以就考核结果、考核过程的不明确或不理解之处进行解释，这样有助于被考者接受绩效考核结果。
2、绩效考核的方法
1）排列法
排列法是根据某一考核指标，如销售回款率，将全体考核对象的绩效从最好到最差依次进行排列的一种方法。这是一种较简单的考核方法，这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量较少的评价需求。
2）成对比较法
成对比较法是考核者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出的一种考核办法。这一方法的比较标准往往不是具本的工作成果，而是考核者对被考核者的一个整体印象。由于这种方法需要对每次比较进行强制排序，可以避免考核中易出现的趋中现象。但当比较的人员很多时，采用这种方法进行考核，需要进行相当多次的比较，会耗费很大的时间成本。
3）等级评估法
等级评估法的一般做法是：根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块。在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。然后，将标准分为几个等级选项，如“优秀、良好、合格、不合格”等，根据被考核者的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评定。等级评估法的优点是考核内容全面，实用并且开发成本小。它的缺点在于考核者的主观因素影响较大。
4）关键事件法
关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为记录下来，形成一份书面报告。每隔一段时间，主管人员和其下属面谈一次，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。使用这种方法时，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来。
5）行为锚定评价法
行为锚定评价法是将传统业绩评定表和关键事件相结合形成规范化评价表格的方法。这种方法以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对人员绩效进行评价。由于这些典型行为描述语句的数量有限，不可能涵盖千变万化的员工的实际工作表现，而且被考核者的实际表现很难与描述语句所描述的内容完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者打分时便有了分寸。这些代表了从最劣至最佳的典型绩效的、有具体行为描述的锚定点，不但能使被考核者较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
6）360度考核
所谓360度考核，就是在组织结构图上，由位于每一员工上下左右的公司内部其他员工、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核该员工的绩效的一种方法。360度考核特别注重通过反馈来提高员工的绩效，因此，把360度考核中的反馈称为360度反馈。
一项调查表明，目前已经有超过10％的美国企业使用360度考核，更多的企业使用了360度考核的某些方面，即从上述这些所有与这个员工相关的人群中找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其的绩效考核。从全球的范围来看：《财富》杂志评出的前1 000家大企业中，有90家以上的企业应用了360度考核的部分或全部内容。
为了避免不必要的人际冲突，保证反馈过程的顺利进行和反馈结果的有效性，360度考核大多是以匿名的形式进行的。目前这种考核主要用于管理人员的开发方面，它的设计价值也在于开发上。各种形式的反馈的对比使管理人员对自己的优缺点能有个更为现实的全面认识，促进管理人员的行为改变，并将此改变与组织的变革与改善紧密联系起来。这种相关群体共同参与的考核形式无疑会导致信任水平的提高，也能促使管理者和他们身边的人进行更多的沟通，从而能减少员工的抱怨和不满，提高顾客的满意度和培养组织的合作精神。
四、激励
1、激励的意义和作用
激励是以员工需要作为新的刺激因素，去激发、奖励员工的工作积极性和充分发挥其潜在能力，实现组织目标，并从中获得满足的过程。激励过程是由激励的感受者、激励的施加者、激励的环境条件、激励的目的和激励的措施等五个因素协同作用而产生的。
西方行为科学家认为，没有激励，一个人的能力仅能发挥出20%~30%；如果出于激励状态，则能发挥出80%~90%，有时甚至会更大。因此，人的潜在能力变为现实能力是需要激励的。激励的“公平理论”认为员工工作积极性的高低，不仅受其所得绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。若把员工对工资报酬的满意程度看成是社会比较过程，则公式表示为：
）
（比较他人的劳动付出）（比较他人所得的报酬（本人的劳动付出）（本人所得的报酬）D C B A 当A/B=C/D 时，员工心态平衡，不会产生消极行为；A/B ＞C/D 时，员工心态是欣喜的，更不会产生消极行为，反而会产生积极行为；相反，当A/B ＜C/D 时，员工心态就会不平衡，会产生消极行为。特别是当A 与C 差不多，B 大于D 很多，或B 与D 差不多，A 小于B 很多时，员工就会跳槽而去。
2、激励方法
激励的方法有物质激励和精神激励两种，企业实施激励时要把这两种方法结合起来运用，既要重视员工的物质利益，反对“精神万能”，又要充分运用精神激励，反对“金钱万能”。具体方法有：
（1）奖惩激励 奖励是对员工某种行为的肯定和表扬，惩罚则是给予否定与批评。被奖励者虽然是少数，但激励所起作用的范围却是全体员工，通过奖励企业可获得期望出现的行为方式和道德风尚。奖励的方式有：奖金、奖品、公开表扬、评先进、上光荣榜、授予奖章、奖状、晋升，提供疗养、旅游、培训、出国考察机会等；惩罚的方式有：经济罚款、行政处分、批评、降级、辞退、开除、法律制裁等。
（2）榜样激励 榜样的力量是无穷的。俗语说，喊破嗓子，不如做出样子。开展树典型、学先进活动，充分发挥先进典型、先进工作者和劳动模范的榜样作用。
（3）目标激励 企业要使员工明确企业目标、部门目标、岗位目标及个人奋斗目标，包括物质文明和精神文明建设目标。目标明确，能鼓舞人努力工作，为实现目标而奋斗。
（4）参与激励 组织员工或下属参与企业管理的决策，进行自我管理和控制，以
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中国人力资源咨询业分析 人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立。本人曾先后任职于数家人力资源咨询顾问公司，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。 咨询机构类型分析 学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。 实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。 寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。 整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。 独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。 咨询业存在问题分析 分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：
人力资源服务公司排名 FF证券公司排名 办事涵盖本土、地区和全球的各行各业 1. 万宝盛华 万宝盛华公司（Manpower Inc） (NYSE: MBN)是全球规模内领先的全方位人力资源雇佣与管理办事商，成立于1948年，在全球80个国家和地区拥有超过4,500家分支机构，2007年度公司总收益达210亿美元万宝盛华于1964年头次将业务拓展至大中华区，如今，在中国大陆地区拥有超过14年的本地经验，在19个主要都会拥有超过650名专业招募职员在中国大陆地区，万宝盛华拥有超过3500家跨国企业和本土企业的客户，包括超过80%的世界前50强企业 2. 智睿 DDI（美国智睿咨询有限公司）是全球领先的人力资源咨询公司DDI独有系统化的创新方法，协助企业快速提升现有人才气力，将其培养成为能成功执行企业未来商业战略的栋梁DDI两大专长范畴包括：预设和实施人才遴选系统，助您迅速聘用优秀人才；发掘和成长能构建高绩效事情团队的杰出领导人才 DDI 已在全球26 个国家成立了75 家办事处并拥有1000 多名员工遍布全球60个国家的逾2,000家机构施用我们的系统和办事来构建高效敬业的事情团队DDI 已为各行各业的19000 多家企业提供过办事，平均每天均有9,200 人通过DDI 的选才系统进入各家企业 3. 艺珂 Bdecco艺珂是全球最大的国际性人力资源办事公司Bdecco艺珂能根据企业的需求，提供最好的专业人才雇用及人才调派等相关人力资源办事，协助企业跨越文化、地区及语言上的限制，雇用最合适及可托的人才Bdecco艺珂总部设于瑞士，2007年在《财富》杂志500强排名第261位今朝已有6,700多家分公司遍布于世界70个主要国家及地区，全球员工超过33,000名，每天更有超过700,000名的调派雇员为公司客户提供办事 4. 翰威特 翰威特（Hewitt)咨询公司是全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司 (NYSE: HEW)，在全球拥有65年的人力资源管理咨询办事经验翰威特咨询为全球2,300多家企业提供过咨询业务，并且为340多家公司数百万的员工和退休职员提供薪资和福利管理办事翰威特领导力咨询结合了世界一流的咨询能力、先进的评估诊断工具和方法，及领先的成长战略帮忙亚洲的领先公司建构强有力的领导力计划，推动经营的成功在翰威特漫衍于35个国家的办事机构中现拥有近24,000名员工
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。 编辑本段作用 人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后
第一部分前言 一、中智介绍 中国国际技术智力合作公司（中智集团）是中央直接管理的国有重点骨干企业，是全国服务业500强企业之一。中智集团适应中国服务产业结构的提升和经济增长方式的转变，在人力资源服务、投资服务、国际贸易服务领域凝聚核心竞争力。综合提供企业人力资源服务、人力资源管理咨询服务和人力资源出国服务，构建人力资源整体外包服务的宽大平台。拥有人才、资源、网络、规模、经验、品牌的巨大优势和影响力。中智集团是人力资源服务领域最具市场指名率和竞争力的服务组织。中智集团拥有10亿元以上的固定资产，年营业收入60亿元，利税8亿元是国资委管理的优秀中央企业中之一。中国国际技术智力合作公司（中智集团）是中央直接管理的国有重点骨干集团，是全国500强企业之一。“中智”商标被认定为“中国驰名商标”。 中智集团在全国154个城市向5万家公司（其中包括全球500强中157个品牌下的379家企业）派遣并正在服务管理着142万名中高级管理人员和雇员，提供统一规范、高效的服务，并努力将外资来华人力资源服务与国际人力资源合作紧密结合起来。中智集团通过ISO9001—2000质量认证，具有领先的IT信息技术，拥有强有力的客户服务团队，领先全国外企网络的统一服务质量标准。中智集团将为WTO下全球人力、资本、技术、贸易、服务在中国的融合贡献自己的力量。 中智列2015中国企业500强第281位 中智列2014中国服务业企业500强第98位 中智连续入选中国服务业百强企业 中智连续10年列中国人力资源企业第一位 二、中智优势 页脚内容1
1.中智的比较优势： * 全国服务网络优势十分明显： - 作为人力资源外包服务的专业机构，中智公司是业内公认的全国服务网络建设的先行者。 - 在未设立直属分支的96个地区，中智选择了40个当地最具实力与影响力的合作伙伴长期合作； * 服务内容广泛： - 服务人员范围广，包括：正式员工、非正式合同工、短期临时工、实习生、外籍员工/留学生； - 服务内容全，涉及外包服务的方方面面； - 中智公司对于员工的法律水平，特别是劳动法方面的要求十分严格。同时，中智公司设有专门的法律团队，专门负责员工的日常法律咨询以及劳动纠纷，中智的律师团队成员还被各地的劳动仲裁部门聘请为兼职律师。 * 资金实力雄厚 中智的注册资金为1亿元人民币，全国人力资源服务专项可运营资金在人民币10亿元以上。连续5年以上被北京、上海等地国家地方税务机关评为先进纳税企业。 中智沈阳公司注册资金为500万元人民币，流动资金500万元人民币。 * 客户服务经验丰富 中智有近20多年人力资源服务的专业经验，中智现有的客户中不乏世界知名公司，行业规模、市场占有率首屈一指，积累了丰富的行业客户服务经验。 一、中智公司服务优势： 页脚内容2
公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果
和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明
某上市公司人力资源治理制度全案 第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的进展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分不适用于所有公司正式职员、试用期职员和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范职员招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度 适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段， 降低招聘成本，提高招聘效率。
第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的公布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指依照机会均等的原则，公司内部职员在得知招聘信息后，按 规定程序应征，公司在内部职员中选拔人员的过程。外 部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员 的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有西安市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主， 包括录用正规院校的应届毕业生，专门岗位可面对国内 外公开选聘。 第八条招聘渠道要紧有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准：
1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司职员享 有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘 有关条款。 2)双重考查原则：因此招聘都需通过业务部门和人力资 源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用 通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，躯体健康，具有大学专科以上学历（含），专门岗 位和经验特不丰富的应征者能够适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作打算的同时拟订的人员需求打算，填写《年度人员需求打算表》经人力资源 经理和总经理批准后留在人力资源部备案，作为招聘的 依据。 第十二条假如有打算外的人员需求或因职员离职需补充人员，
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发展的需要。 （2）人力资源规划 根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。 （3）人才测评 可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。 （4）人力资源体系的建设 从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。 （5）薪资调查 对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计 （7）培训与开发体系设计 使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。 （8）组织岗位设计 （9）企业文化设计 （10）员工满意度调查 （11） 360度反馈 某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。 （12）员工职业生涯设计 如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
人力资源行业分析 一、行业背景介绍 从改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，我国人才事业得到了长足的发展，人才规模不断扩大，我国劳动力总量达，但是目前来看，无论是从人才的总量、高级人才的储备以及人才与经济结构发展有效配置等问题上仍然存在着不少的问题。人才是国家、企业成长发展的最核心和最基础的资源，我国经济正处于转型升级的关键时期，人才资源是企业转型升级最重要的战略资源，人才资源短缺是目前企业转型升级遇到的最大瓶颈之一，我国人才的需求还处于快速增长时期，人力资源服务机构发挥人才资源和人力资源专业服务的优势上还有巨大的发展空间。 目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和流动人口档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。 二、公司背景介绍 中国国际技术智力合作公司（简称中智，英文缩写CIIC）成立于1987年，是中央管理的国有重点骨干企业(中央企业)，是中国最大的人力资源企业。中智作为中央企业中唯一一家主营人力资源的企业，总部位居中国北京，境内外设立126家分公司遍及76个国家，业务涵盖人力资源外包、管理咨询、猎头，培训，国际业务服务五大
主营业务板块。截止20xx年，中智连续12年列中国人力资源行业第一位，列中国企业500强和中国服务业企业100强，中智服务超过来自全球的6.8万家企业（其中包括239个世界500强集团下的1057家企业及148个中国500强集团下的611家企业），客户量超过180万人，并为400余万名客户员工提供福利服务，客户覆盖外企、国企、民企等多类实体和机关事业单位，横跨石化、金融、保险、通讯、电子、IT、汽车、医药、地产、建筑、物流、制造、商贸、传媒、教育、环保、餐饮、快消品等诸多领域，规模效益领先于全行业，持续位居行业领军地位。“中国的中智，世界的中智”，中智适应全球知识经济时代新生产力的发展，适应全球服务产业结构转移的变革性调整和全外包、离岸化的新趋势，适应中国服务产业结构的提升和新型经济增长方式的需求，在人力资源服务产业凝聚核心竞争力，打造人力资源服务产品全价值链，将恪守“智领中国”之企业精神不断为全球人力资源行业做出自己不懈的努力和贡献。 三、行业发展趋势及公司面临转型的思考 1.行业发展趋势 行业发展趋势： 人力资源服务行业在经过了过去20年的高速发展期后，行业传统业务如劳务外包、派遣和人事代理业务，已成为竞争红海，服务门槛低，同质化高，利润空间小，行业从业机构逐步在服务差异化、垂直化、个性化方向做新业务的探索，同时，当前，“互联网 +”正深刻地改变着经济社会的各个领域，它被认为是推动我国传统产业转型
第六章习题答案 一、名词解释 1．人力资源：是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和。2．人力资源管理：即以组织目标为导向，根据组织战略来制定人力资源战略，并据此制定相应的人力资源管理政策、制定与管理措施，对人力进行合理配置、有效开发与科学管理，促使人力资源管理各项职能活动与组织战略保持动态协同，促进组织目标的实现。 3．人力资源规划：就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定相应的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间、需要职位上及时获得所需要的人力资源的过程。 4．招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘包括招募、甄选、录用和评估四个环节。 5．培训与开发：是组织通过各种方式使员工具有完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以提升员工在现有或将来职位的胜任力及绩效，最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 6．绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观及愿景指引下，为达成战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈及结果应用的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望保持一致，通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 7．薪酬管理：是指组织根据经营战略和发展规划，在综合考虑内外部各种因素的影响下，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。 8．劳动关系管理：指通过合法的规范化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，协调双方的关系，避免或解决劳动关系中的劳动争议，维护稳定和谐的劳动关系，促进组织经营的稳定发展。 二、简答题 1．人力资源管理的最终目标及具体目标分别是什么？ 答：人力资源管理的最终目标就是打造组织战略所需要的高绩效人力资源团队，促进组织战略目标的实现。其具体目标与组织价值链的运作密切相关。价值链表明了价值在组织内部从产生到分配的全过程。人力资源管理的具体目标就是从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力支持，包括：（1）保证价值源泉中人力资源资源的数量和质量。这一目标需要通过人力资源战略规划、招聘与配置等职能活动来实现。（2）为价值创造营造良好的人力资源环境。这一目标需要通过工作分析和设计、培训与开发、职业生涯管理、员工激励、劳动关系管理、组织文化建设等活动来实现。（3）保证员工价值评价的准确有效。这一目标需要借助绩效管理等职能活动来实现。（4）实现员工价值分配的公平合理。这一目标需要通过薪酬管理等目标来实现。 2．简述人力资源规划的内容及程序。 答：内容：人力资源总体规划和人力资源业务规划； 程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。 3．简述招聘工作的程序。 答：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、评估。
——Q公司人力资源管理咨询项目 关键词：制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业 1、客户基本情况 Q公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日本技术一直引领着中国摩托车的发展，公司拥有国家级企业技术中心，在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的自主研发能力。同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为国内外著名汽车公司供应商。 2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标 随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行和国内民营企业在市场占有率的提升，Q公司面临着市场份额缩小的压力，加之多年国有企业管理体制的弊端，员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。 公司认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞争力，面对市场的挑战。在这样的背景下公司决定启动人力资源管理咨询项目，以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的增长。 经过前期调研和诊断，发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中主要存在以下问题：
1、组织及管控现状及问题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向的管理和沟通，部门间的协调存在问题； 从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足,有部分职能部门和子公司的业务关系没有理顺； 从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传递过程较慢； Q公司已经初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了财务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并通过预算及每月经济运行分析的方式对财务进行管控； 在人力资源管控方面，Q公司在绩效管理、培训、招聘等方面都有较为明确的权利划分，但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。 2、薪酬管理现状及问题 缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级别来作为参照标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到了100%。这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本，但是会给员工造成不安全感和不稳定感，不利于员工的保留和激励； 薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较大。 3、绩效管理现状及问题 尚未建立统一的绩效管理平台，总部、及子公司的绩效考核方式
KENEXA 人力资源服务公司 调研部分 Kate Huang 2012-7-2 主要内容：公司简介，业务范围，调研相关的产品和服务，调研技术和工具
目录 北森（Beisen） (1) 一、公司简介 (1) 二、员工调查系统 (1) 合益（Hay） (2) 一、公司概览 (2) （一）简介 (2) （二）业务范围 (3) 二、服务 (3) （一）能力测评 (3) （二）员工有效性调研 (3) 二、工具 (2) 盖洛普（The Gallup Organization） (3) 一、公司概览 (3) （一）公司简介 (3) （二）公司业务 (3) 二、产品与服务 (3) （一）业务范围 (3) （二）工具 (5) 太和顾问（TaiHe Consulting） (7) 一、公司概览 (7) 二、业务范围 (7) 韬睿惠悦(Towers Watson) (8) 一、公司概览 (8) （一）公司简介 (8) （二）核心业务 (9) 二、服务 (9) 怡安翰威特(Aon Hewitt) (9) 一、公司概览 (9) （一）公司简介 (9) （二）产品服务 (9) 二、测评和领导力服务和产品 (10) （一）服务和解决方案 (10) （二）产品 (12) 中智德慧 (13) 一、公司概览 (13) 二、业务范围 (14)
北森（Beisen） 一、公司简介 成立于2002年的北森测评技术有限公司是中国最大的人才测评解决方案提供商。中国人才管理第一品牌，人才管理软件开创者。 我们一直在努力，助力企业构建完善的人才管理体系，吸引并招募到最适合的员工，推动员工发展与绩效提升。作为国内最早从事人才测评应用研究的公司之一，北森一直专注于人才评估工具的研究和人事决策咨询的服务。随着业务的高速发展，经营规模的不断扩大，北森已拥有近百名专业测评顾问，设立北京、上海和广州三地分支机构，业务辐射全国。目前，市场份额达60%以上。 二、员工调查系统 针对本土企业员工实际特点，基于专业理论模型，内含全面专业问卷题库，帮助您从员工满意度、敬业度、组织氛围三大方面进行全方位诊断。同时，员工调查项目的所有执行阶段均可通过在线自动化方式完成，让您轻松洞悉员工态度倾向，把控企业健康发展方向。 员工离职率高，不知道问题出在哪里？员工工作效率低，而一筹莫展？希望提升企业内部凝聚力，却无从下手？立即体验北森员工调查系统。 本土化专业调研问卷库 全面洞察员工态度，提升整体绩效 精确诊断管理中的不足，规避风险 独有行业数据对比分析 通过使用北森员工调查系统，您将更快速、更准确的了解员工工作状态背后不易发觉的问题。因为系统完全基于中国企业文化背景开发，将“人情观念”、“等级观念”等不易察觉的方面，全面洞悉。同时，系统还帮您实现了问卷设计、导入，数据收集、分析的全流程自动化管理，降低您的人工成本，提升实施效率。 1、问卷库 您可以选择工作满意度、敬业度和组织氛围三大内容的调查，为企业进行全方位的“体检”。 2、自定义问卷
世界著名的四大人力资源咨询公司介绍 一、Watson Wyatt（惠悦咨询公司） 惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5，000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利，绩效管理，员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的管理.数据服务和调查 .保险咨询 二、Hewitt Associates LLC （翰威特公司） 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有12,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 三、Hay Group Limited（海氏管理咨询有限公司） Hay集团1943年在美国费城成立，目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务，其中包括世界500强，以及各国的国有和民营企业。四、Mercer Human Resource Consulting （美世人力资源咨询） 美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司（这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司）后，我们开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司（同时成立的还有“美世投资咨询公司”，也隶属于威达信集团）。 美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高，依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作（如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力）。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。 美世拥有13，000多名员工，遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准，为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。他们分享领先的智力资本，展示思维决策的魅力，他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。
第一章总则 1、1 人力资源管理制度的目的 第一条公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1、构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养与开发员工,使员工与企业共同发展。 2、保持公司内部各企业在人事制度与程序的统一性与一致性,保持人力资源系统的专业水平与道德标准。 3、保证各项人事规章制度符合国家与地方的有关规定。 第二条为达到上述目标,公司人力资源部编制本制度,以此规范与指导有关人力资源方面的政策与程序。 第三条公司人力资源部就是负责制订及实施有关人力资源政策与程序的部门。 1、2 人力资源部的工作职责 第一条核心职能: 作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核与培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 第二条工作职责: 1、制度建设与管理 (1)制订公司人才战略规划; (2)制订公司人事管理制度,权限与工作流程,组织、协调、监督制度与流程的落实。 2、机构管理 (1)公司组织机构设计; (2)编制各部门职责与各岗位的职位说明书; 3、人员招聘管理 (1)根据公司人员编制,制订年度人力资源需求计划、招聘计划; (2)招聘渠道的拓展与维护; (3)招聘过程中的人才测评与人员甄选; (4)人员招聘工作的具体实施。 (5)建立后备人才选拔方案与人才储备机制。 4、薪酬福利管理 (1)定期调查分析行业及市场薪酬水平,提供决策参考依据; (2)根据公司实际情况制订员工薪酬福利体系; (3)制定公司人力成本预算并监督其执行情况,核定、发放公司员工工资; (4)员工薪酬福利的调整与奖励实施。 5、培训发展管理
第六章人力资源管理 1、人力资源管理的职能是什么？内容和 原理有哪些？ 职能:1)人力资源计划的制定2）人员的选聘、安置和提升3）人员的考评4）人员培训和发展计划的制定 内容：通过确定组织结构中职务的数量和要求，招聘和选拔、安置、提升、考评人员，对人事业务做出计划、制定报酬以及培训或培养在岗位上和待补充的职工，使它们有效的完成任务。 原则：1)同素异构原理2）能位匹配原理3）互补增值、协调优化原理4）动态优势原理5）奖惩强化原理6）相互竞赛原理7）弹性冗余原理 2、内部提升政策的优缺点是什么？ 内升制和外聘制 内升制优点： 1）被培养选拔的管理人员对组织情况比较熟悉，上任后能较快进入角色，不需要了解适应过程 2）在选拔时间上比较充裕，一般能从各方面了解备选对象的能力和特点，做到用之所长，避之所短 3）能够对组织成员起到一定的激励作用，激励全体成员努力工作，争取入选4）选拔手续简单，成本费用较低 内升制不足： 1）容易按原有的领导模式来培养和选拔人才，形成一贯制，特别容易产 生近亲繁殖效应，不利于创新2）从组织内部选聘管理人员，容易受内部关系网的影响，造成任人唯亲 的不良风气 3）受到组织现有储备人才的制约 外求制优点： 1）实行外求制，只要公开招聘的传媒选择好，备选对象会非常广泛，可 求人才很多 2）从组织外部选聘的管理人员，一般不受组织现有模式的制约，思维方 式不同，有利于创新 3）从组织外部选聘管理人员，可摆脱组织关系网的影响，任人唯贤外求制不足： 1）只能根据一两次的笔试、面试结果评判应聘者的水平和能力，失误率 较高 2）外求制要组织专家进行测试、评价，成本费用较高 3）不利于形成组织内部激励 究竟是采用内升制还是外求制来选 聘管理人员，要视组织的具体情况 而定。一般来说，常用的途径是内 升制为主、外求制为辅。无论采用 何种途径，在人员选聘中应当遵循 公开原则、竞争原则、平等原则、 能级原则、择优原则等。 3、人员绩效考评的内容是什么？有哪些 方式和方法？ 内容：1）管理效果考评2）管理效率考评（思维与决策、知人用人、处理事务、时间控制的效率） 类型：1）自我考评2）上级考评3）同事考评4）下级考评 方法：1）考试法2）成绩记录法3）相互对比法4）自我考评法 4、对管理者的培训方法有哪些？ 1）理论培训2）职务轮换3）提升4）设立副职5）案例讨论会与管理研讨 会6）辅导7）敏感性训练8）计算 机模拟训练
人力资源管理咨询项目 ——山东省某大型建筑企业的人力资源治理咨询项目诊断纪实 【客户行业】建筑行业 【客户背景】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪进展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 通过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司差不多在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，关于其在进展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的进展及国企特有的弊病，使得企业在进展的过程中相应地显现了一些治理咨询题。 【人力资源诊断咨询题】 该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步进展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于治理效率逐步提升，也能够让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。然而，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的缘故，企业治理的进展与创新远远滞后于市场与企业的进展，成为阻碍企业以后进展的严峻桎梏，显现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严峻，部门及人员配置不合理，企业鼓舞机制不足等咨询题。这一系列的咨询题，是困扰聊建集团快速进展的绊脚石，需要按照各种咨询题的实际情形，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的咨询题详见图一所示。 图一：企业所存在的有关咨询题
某上市公司人力资源管理制度全案 第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与围 第三条为完善规员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对和对外招聘信息的发布形式和容。 第六条公司招聘分为部招聘和外部招聘。部招聘是指根据机会均等的原则，公司部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在部员工中选 拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔 人员的过程。 第七条招聘围原则上以招聘具有市行政区域（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生， 特殊岗位可面对国外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面
会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者 一样的应征机会，具体程序见部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查， 经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可 以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的人员需求计划，填写《年度人员需求计划表》经人力资源经理和总经理批准后留在人力 资源部备案，作为招聘的依据。 第十二条如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门经理应填写《用人需求申请表》，并附新的组织结构图，经总经理批准后交人力 资源部。 2.4.招聘组织程序 第十三条部招聘按下列步骤进行： 1)人力资源部根据人员需求计划或《用人需求申请表》，人力资源部发布 部招聘信息。 2)应征员工填写《部应聘登记表》，和自己的部门经理做正式的沟通，并 由部门经理和总经理、董事长签批后交人力资源部。
人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法
人力资源管理专业的发展空间是怎样 一、人力资源服务业分类，有以下几个方向 1.人力资源管理咨询： 代表公司，A怡安翰威特，美世，韬睿惠悦；国内类似的有太和，中智（他们也有人力资源管理咨询这块的业务，出出行业薪酬报告什么的）等等； 2.人力资源服务外包： 包括招聘外包，薪酬外包等等，比如，中智 3.人才派遣： 和人力资源服务外包类似，也是那几家公司 4.猎头 但凡主营业务包括人力资源外包，人才派遣的，都或多或少有涉及猎头业务；此外，还有猎头业务做得比较专业的公司，Top5如；做中高端的如，Hudson，MRI等等，内资做得比较大的有科锐国际，等等； 二、相关细分方向的发展前景 我自己是猎头出身的，但也在1，2，3细分方向相关的公司实习过，所以懂的就多写点，不懂的就少写点，也欢迎大家补充，请多包涵：） 关于人力资源管理咨询，市场的大部分份额都被那三家外资的给抢占了，怡安翰威特，美世，韬睿惠悦这三家的综合实力是最强的，人力资源管理咨询行业的盘子没有人力资源外包，人才派遣和猎头行业那么大，市场上只能容的下那几家，外资三家，内资三家差不多了，这个行业比较稳定，内资的一般能在某块业务上和外资的比一比，最典型的就是薪酬评估与管理，出出行业薪酬报告，历年数据等； 关于人力资源外包和人才派遣，这两块之所以放在一起讲的原因是在于基本涉及其一业务的公司都会同时也涉及另一块业务，这块生意由于中国劳动法律等政策的影响，一般都是合资公司去操作的，最典型的比如R；这块行业的生意盘子应该是最大的，所以也出现了两家世界500强的公司，A和R，和两家中国500强的公司外服和中智，其中中智还是央企；但综合来说人力外包和派遣也是比较稳定发展的行业，究其原因是政策的壁垒比较高，而且这块业务和互 郭枫阳——思维管理专家！原小米、LG高级讲师！ 10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲