北京市高等教育自学考试课程考试大纲
课程名称：人力资源开发与管理课程代码：06093 2011年03月版
第一部分课程性质与设置目的
一、课程性质与特点
本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理基本概论、工作分析、人员招聘与配置、员工培训与开发方法、绩效考评与管理、薪酬管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理的思想、技术、方法与最新的管理观念和发展趋势，以构建其未来知识发展与职业发展的基础。
二、课程目标与基本要求
设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的基本概念、基本原理和实用方法，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。
通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源管理主要流程的基本知识、基本原理，学会用人力资源管理理论分析和解决现代人力资源管理中实际问题的方法，培养学生从事人力资源管理工作的基本职业素养。
三、与本专业其他课程的关系
本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业基础课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程的基础课。在学习本门课程前，需先修《管理学》、《组织行为学》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。
第二部分考核内容与考核目标
第一章人力资源管理及其价值
一、学习目的与要求
通过本章学习，掌握人力资源、人力资源管理、职能人力资源管理与战略人力资源管理的含义，了解人力资源的特征及其在不同经济形态中的地位与作用，理解人力资源管理的价值、方法与任务，明确战略人力资源管理的特点与目标。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源及其特征
识记：人力资源概念的形成
人力资源概念在中国
人力资本的概念
理解：人力资源的概念与特点
人力资源的三大观点
人力资源与人力资本的关系
（二）人力资源在不同经济形态中的地位与作用
识记：人类社会发展的不同经济形态分析
理解：人力资源在不同经济形态中的作用
人力资源在21世纪中的作用
（三）人力资源管理
识记：人力资源管理的不同观点与比较
理解：人力资源管理的概念与价值
应用：人性假设与人力资源管理方法
人力资源管理的目标与任务
（四）战略人力资源管理
识记：战略人力资源管理的历史背景与理论背景
理解：战略人力资源管理的概念与特征
职能人力资源管理的概念与特点
战略人力资源管理的目标
应用：战略人力资源管理与职能人力资源管理的联系与区别
第二章人力资源开发及其战略
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解人力资源开发的概念、类型与特点，理解人力资源开发战略的概念、作用、内容与实施，掌握人力资源开发的原理与方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源开发的概述
识记：人力资源开发的类型
理解：人力资源开发的概念与特点
（二）人力资源开发战略及其价值
识记：人力资源开发战略的提出背景
理解：人力资源开发战略的概念、特点与作用
应用：人力资源开发战略的内容与实施
（三）人力资源开发原理
理解：发展动力原理
素质开发原理
行为开发原理
（四）人力资源开发方法
应用：自我开发
职业开发
管理开发
组织开发
第三章工作分析
一、学习目的与要求
通过本章学习，理解工作分析的定义及其在人力资源管理中的基础性作用，熟悉工作分析的基本方法和程序，掌握工作分析的结果及其运用。
二、考核知识点与考核目标
（一）工作分析的基本概念
识记：工作分析的概念和术语
工作分析的性质和作用
理解：工作分析的内容
（二）工作分析的方法与程序
理解：工作分析的基本工具
工作分析的综合方法
应用：工作分析的程序
（三）工作分析的结果及编写
理解：工作分析的结果
应用：职位说明书的编写
（四）工作分析的应用
理解：工作分析在人力资源规划中的作用
工作分析在招聘、甄选和任用中的作用
工作分析在员工岗位培训中的应用
工作分析在绩效管理中的应用
工作分析在职位评价和薪酬设计中的应用
工作分析在职业生涯规划中的应用
第四章人员招聘与配置
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解人员招聘的含义与作用，熟悉人员招聘的基本流程，掌握人员测评的方法与技术以及人员配置的原则和方法。
二、考核知识点与考核目标
（一）人员招聘的作用与流程
识记：人员招聘的含义和价值
理解：人员招聘的形式
应用：人员招聘的流程
（二）人员招募
识记：有效的人员招募
理解：人员招募的渠道
人员招募的方法
（三）人员测评
理解：人员测评的含义和作用
心理测验的含义和特点
面试的含义
评价中心技术的含义和特点
履历档案分析技术的含义和特点
应用：人员测评的过程
心理测验的应用
面试的方法技巧
评价中心常用技术和方法
履历档案分析技术的应用
（四）人员配置
识记：人员配置的含义和价值
理解：人员配置的原则和流程
应用：人员配置的模型和方法
第五章员工的培训与开发方法
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解员工培训与开发的内涵与意义，理解员工培训与开发的方法与设计，掌握员工培训与开发的实践操作，明确深度素质员工培训与开发的战略及管理理念以及培训与开发的效果评估和反馈。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工培训与开发方法概述
识记：员工培训与开发的基本内涵
理解：员工培训与开发的意义
应用：员工培训与开发的内容及类型
员工培训与开发的目标和原则
（二）员工培训与开发方法的设计
识记：培训规划
理解：员工培训与开发中的常见问题
员工培训与开发中的需求分析
应用：员工培训与开发中的实施过程
（三）员工培训与开发方法的形式
理解：讲课法
案例法
在职培训
角色扮演
行为模仿
视听培训
电脑化指导
工作轮换
企业外培训
其他方法
（四）深度素质的员工培训与开发
识记：深度素质的员工培训与开发内涵
企业深度素质培训战略实施模式
员工深度素质培训与开发的理念
员工深度素质培训与开发的模式
理解：深度素质培训与开发体系的核心
（五）培训与开发方法的效果评估与反馈
理解：培训与开发效果评估的必要性
应用：培训与开发工作有效性的衡量
培训与开发工作的考核
培训与开发工作评估的实施与反馈
第六章绩效考评与管理
一、学习目的与要求
通过本章学习，明确绩效、绩效考评与绩效管理等有关概念，掌握绩效考评的程序和方法以及如何构建绩效管理体系，了解绩效考评中的误区并知道如何防范。
二、考核知识点与考核目标
（一）绩效的基本内涵
识记：绩效的概念
绩效考评的必要性
理解：绩效考评与绩效管理的概念与区别
绩效管理的目的
绩效考评的内容
（二）绩效考评的方法
应用：自我报告法
排序法
量表法
关键事件法
行为锚定评价法
360度考评法
平衡记分卡
（三）战略绩效管理体系的构建
理解：实践中绩效管理存在的问题及分析
应用：战略绩效管理体系的构建过程
关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定
（四）绩效管理的实施的过程
理解：绩效考评主体的问题
绩效考评的周期
绩效沟通与反馈
（五）周边绩效
识记：周边绩效的概念
第七章薪酬管理
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解薪酬的概念、构成与功能，认识构建薪酬系统的影响因素与原则，掌握如何建立科学合理的薪酬管理体系与组织薪酬体系，明确高级雇员的薪酬设计原则、方案与影响因素。
二、考核知识点与考核目标
（一）薪酬管理概述
识记：薪酬的概念、构成与功能
典型的工资类型及特征
理解：构建薪酬系统应考虑的因素
构建薪酬系统的原则
（二）建立科学合理的薪酬管理体系
理解：薪酬体系规划的内容、作用和步骤
应用：组织薪酬管理
薪酬管理的改革思路
（三）组织薪酬体系的合理设计
应用：普通管理人员薪酬设计
业务人员的薪酬设计
（四）高级雇员的薪酬设计
识记：高级雇员的界定
理解：高级雇员薪酬方案确定的原则
薪酬方式及其激励效果比较
应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素
第八章员工福利和社会保障
一、学习目的与要求
通过本章学习，认识员工福利和社会保障的内涵、特点与功能，掌握员工福利管理和社会保障管理的内容、方法与实施，通过比较国内外社会保障和福利的异同，分析其对我国福利和社会保障的启示。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工福利管理
识记：员工福利概述
理解：几种企业福利项目的选择
应用：员工福利管理与设计
（二）社会保障
识记：社会保障概述
理解：社会保障主要内容
应用：社会保障管理
（三）国外员工福利与社会保障
识记：国外员工福利
理解：国外员工福利与社会保障的特点和启示
应用：国外员工福利与社会保障管理启示
第九章员工激励与员工关系协调
一、学习目的与要求
通过本章学习，掌握员工激励的含义和理论，把握员工激励的原则与方法，了解员工关系协调的概念和内容，熟悉劳动合同管理、劳动争议处理及员工沟通。
二、考核知识点与考核目标
（一）员工激励
识记：员工激励的含义与理论
理解：员工激励的原则
应用：员工激励的方法
（二）员工关系协调
识记：员工关系的含义与特点
理解：员工关系协调的概念与内容
应用：劳动合同管理
劳动争议处理
员工沟通
第十章人力资源开发与管理的新趋势
一、学习目的与要求
通过本章学习，了解人力资源开发与管理面临的新环境，把握人力资源开发与管理的新方向，明确人力资源开发与管理的新角色。
二、考核知识点与考核目标
（一）人力资源管理发展的新环境
理解：全球化发展
信息技术革命
变化管理的需要
人力资本的开发
削减成本的要求
（二）人力资源管理的新方向
理解：组织文化的转变
组织领导的新型使命
从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理
（三）人力资源管理的新角色
理解：人力资源管理职能与范围的转变
人力资源管理与企业的关系
应用：人力资源管理的转型和定位
第三部分有关说明与实施要求
一、考核目标的能力层次表述
本课程的考核目标共分为三个能力层次：识记、理解、应用，它们之间是递进等级的关系，后者必须建立在前者基础上。其具体含义为：
识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。
理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。
五、关于命题考试的若干规定
1、本大纲各章所提到的内容和考核目标都是考试内容。试题覆盖到章，适当突出重点。
2、试卷中对不同能力层次的试题比例大致是：“识记”为20%、“理解”为40%、“应用”为40%。
3、试题难易程度应合理：较易、中等难度、较难。较难部分比例不超过30%。
4、本课程命题采用的基本题型包括名词解释题、单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题等。
5、考试采用闭卷考试，考试时间150分钟，采用百分制评分，60分为及格。
六、题型示例（样题）
（一）名词解释
人力资源
（二）单项选择题
＿＿＿＿是人力资源管理的起点，是开展人力资源管理工作的基础。
A人员招聘 B员工培训 C工作分析 D绩效考评
（三）多项选择题
人员招募是整个招聘流程中一个重要的环节，是选拨、录用的基础。因此，人员招募的效果与效益至关重要，有效的人员招募包括的要件有＿＿＿＿。
A申请者—职位匹配B申请者—组织匹配C职位—组织匹配 D时间—方式—结果匹配
（四）简答题
绩效管理的目的
（五）论述题
论述职能性人力资源管理与战略人力资源管理的关系
（六）案例分析题
美国企业如何培训经理人
在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1.315亿，其中主管与行政人员有1905.4万人，在全体就业人员中占14.49%。近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。
不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的：即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷。但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计，调查前12个月中，管理和专业人员中有的50%的人接受过不同形式的企业支持，其中，有36.0%的人接受过企业提供的课程支持，有18.0%的人接受过工作中的培训，有22.6%％的人接受过企
业对个人需要课程的支持，有49.8%的人在培训时间上得到过支持，有51.3%的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州/地方政府3个方面。
根据上述材料，结合所学知识，回答以下问题：
（1）案例中你认为培训的作用体现在哪些方面；
（2）分析案例中提供的培训方法对你的启示。
——案例来源：萧鸣政：《人力资源开发与管理》，科学出版社，2009年版，第190—192页。
《人力资源开发与管理》名词解释复习汇总 1.人力资源：是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力 与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。P7 2.人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪 资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。P18 3.战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资 源部署和管理行为。（选：这个定义突出了四个含义：重要性；系统性；战略性；目标性）P28 4.职能人力资源管理：根据组织的任务目标，按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点 在于他的规范性、专业性、从属性。 5.人力资源开发：是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标 与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。P45 6.人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式， 促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的过程。（人力资源开发战略的特点：前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性。）（和在一起可能出简答题）P50 7.工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作 职能进行规划与界定的过程。 8.工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受严重损失。 9.工作扩大化：是扩大原有的工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。 10.实践锻炼法：是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提 高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。 11.工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职职格等 相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。（简化定义：又叫职务分析，是对组织中某项工作的内容和工作规范进行描述和研究的过程。） P79 12.工作日志法：任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。P89 13.人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径， 找寻、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。P119 14.人员测评：也称人员素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的 表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。（简化：人员素质测评，即通过科学的方法，运用适当的工具，甄选优秀人才。）P131 15.人员配置：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员 工，实现组织目标。P144 16.员工培训与开发：是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养 和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。P158 17.深度素质培训与开发：是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合 的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。P175 18.绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行 为、工作态度或工作能力。P196
关于XX银行绩效考评的自查报告 根据XX银监分局《关于开展商业银行绩效考评专项评价工作的通知》的要求，我行迅速以行长为组长，副行长为副组长，各部、支行负责人为组员的“绩效考评工作领导小组”，在董事会和监事会领导和监督下对本机构绩效考评工作的合规性、审慎性及考评机制建设情况进行全面、细致的梳理，并作出合理的评价，现将自查情况报告如下： 一、基本情况与总体评价 绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一，我行对绩效考核体系的建设非常重视。目前，我行已按照《银行业金融机构绩效考评监管指引》要求，在引进其他银行先进的绩效考核理念基础上，通过积极摸索、建立了一套具有自身特点，符合我行长期发展规划和战略目标，符合“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的原则，由总行高管、客户经理、普通职员等层级构成的绩效考评体系。以提升我行干部职工的经营意识、发展观念，使我行尽快达到《指引》的要求。 我行成立至今仅一年有余，时间较短，经验不足，虽已借鉴其他金融机构成熟的经验制定了初步的考评制度，但距建立一套完善且经实践证明行之有效的绩效考核体系仍然任重而道远，各项具体制度仍需按照自身的实际情况作出相应调整、磨合、细化，使之符合我行的战略目标、企业文化和发展规划。为此，未来我行将以《银行业金融
机构绩效考评指引》作为引领，逐步建立一套全面、完善，从“合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任”等方面进行综合评价的绩效考核体系。具体表现在： （一）绩效考评指标设置原则 我行在绩效考评指标设置方面遵循“政策性、效益性、全面性、连续性”的原则。政策性，是指其该体系设置应符合法律法规、监管政策的要求，符合审慎性、合规性的经营原则。连续性，是指绩效考评指标的设置要有利于可持续发展，保证绩效考评制度符合长期发展规划。全面性，是指绩效考评应涵盖业务经营管理的主要方面和主要内容，既考核总行经营绩效，也考核支行经营绩效；既考核高级管理人员，也考核普通干部员工；既考核量化的财务指标，也考核无法量化的管理水平和工作能力。效益性，是指绩效考评要在坚持审慎、合规经营的前提下，突出业务量和利润率的中心地位。同时，在注重业务发展总量、质量的同时，强调业务发展的均衡性、有效性，以最终达到构建百年大业的目的。 （二）绩效考评的方式 在具体应用中，我行根据股东会确立的长期规划和年度目标，按照不同部门、不同岗位，不同层级制订相应的考评方式和考评指标。一是业务部门、支行等营销层，重点考核存贷款营销任务，模拟利润等经营指标和不良率、收息率等风险指标，同时也对拓展推广新业务、不良贷款清收率等其他指标。二是营运部门，主要考核其业务能力和服务水平，并适当配置少量营销任务指标，同时，还对客户服务质量、
自考采购与供应管理复习资料 第一章绪论 第一节采购与供应管理的概念 1．采购的定义:指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。狭义的采购就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。 3.采购与供应管理的具体目标：1）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常的运转2）使库存投资和损失保持最低限度3）保持并提高质量4）发现或发展有竞争力的供应商5）当条件允许的时候，将所购物资标准化6）以最低的总成本获得所需的物资和服务7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9）提高公司的竞争地位。 (P5-6)（重点） 第二节采购与供应管理的作用 1.采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用2）资产收益率作用3）信息源作用4）营运效率作用5）对企业竞争优势的作用。 第三节采购分类 1.采购分为以下几类：1）按采购范围分类，可以将采购分为国内采购和国外采购2）按采购时间分类，可以将采购分为长期合同采购和短期合同采购3）按采购主体分类，可以将采购分为个人采购，企业采购和政府采购4）按采购制度分类，可以将采购分为集中采购、分散采购和混合采购5）按采购输出结果分类，可以将采购分为有行采购和无形采购。（P10-11） 3. 集中采购的缺点： 1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要2）采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。 4. 集中采购的使用情况：1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作2）企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。 第四节采购部门及其职责 1.采购部门在企业中的隶属关系：1）采购部门隶属于生产副总经理：其重点是提供足够数量的物料以满足生产上的 需求，至于议价的功能则退居次要地位。2）采购部门隶属于行政副总经理：其主要职责是活的较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标。3）采购部门直接隶属于总经理：其主要功能，在于发挥降低成本的作用，使得采购部门成本企业创造利润的另一种来源。4）采购部门隶属于资财部副总经理：其主要功能在于配合生产制造与仓储部门，达成物料整体的补给作业。 第五节采购与供应管理的演变与发展趋势 第二章采购与供应战略 第一节企业战略概述 1.企业战略的概念：企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。 2.企业战略的层次：四个层次：公司层次（整个公司和所有业务的战略）；业务层次（公司多元化 战略中各个业务领域内的战略）；经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营动作层次。 3.职能战略、企业总体战略与业务战略的特点和不同：形成的性质、参与战略形成人员、对企业发展的影响、战略构成的要素四个方面回答 4.企业战略类型：1）成本领先战略；2）差异化战略；3）集中化战略；4）最优化成本战略 5.集中化战略的定义、特点、如何实现 第二节采购与供应战略及其构成要素 1.采购最基本的任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道取得所需要的原材料和服务。 3.采购与供应战略构成要素（表2-1）：1）什么2）质量3）多少4）谁5）何时6）什么价格7）在哪里8）如何9）为什么表2-1
疾控绩效考核评估报告 卫生局： 按照卫生部《各级疾病预防控制机构基本职责》、《疾病预防控 制工作绩效评估标准》、《推进全国疾病预防控制绩效考核工作方案》及省卫生厅《省疾病预防控制绩效考核工作方案》、《省市、县（区）级疾病预防控制工作绩效评估标准》、《关于进一步做好疾病预防控制绩效考核工作的通知》有关要求，**疾控中心接受市考评专家组的考核验收。为了做好此项工作，**疾控中心于4月10日启动实施了 疾病预防控制绩效考核工作，组织召开了专项会议和专题培训，制发了工作方案，对各项指标所涉及的资料进行认真细致的收集、，较好地完成了机构绩效指标的分析评估各项工作，现将有关情况报告如下： 一、考核总体情况 （一）基本信息 **区辖*个街道，总面积**平方公里。**年底总人口数**万人，其中城镇人口数为**万、农村人口数为**万人。**年生产总值**万元，比上年增长**%；地方一般预算支出**万元，较上年增长**%。 多年来，区委、区政府、区卫生局高度重视疾病预防控制工作， 每年都将疾病预防控制工作纳入《政府卫生工作目标责任书》考核指标，区财政局每年投入一定额度疾病预防控制资金，专项用于开展疾病预防控制工作。其中疾控机构财政拨款为**万元，较上年增长**%。区卫生局坚持“预防为主”的方针，以疾病预防控制工作绩效考核为手段，全面推进全市疾控体系规范化建5
设，疾病预防控制工作水平得到显著提升，有效地控制了甲型H1N1流感、手足口病、麻疹等重大疾病的发生和流行，**年法定报告甲乙类传染病发病率控制在**/10万。 **疾病预防控制中心按工作性质不同设置疾控1科、疾控2科、环境医学科、理化检验、微生物检验等5个专业科室，**年人员总数**人，其中专业技术人员**名，现场流调人员**人，学历以大学为主、占**%；职称按高级、中级、初级比例分别为**%、**%、*%，无职称人员占*%。中心建筑面积**平方米，人均面积**平方米，其中实验室用房共**平方米，占总面积比例为**%。按照A类标准，中心实验室实际开展A类检测项目达标率为**%、实验室配置A类设备台（件）达标率**%。基本满足了疾病预防控制工作的需求。区疾控中心实验室于**年取得省计量认证证书。 **区共注册医疗卫生机构**个，其中县级以上医院*个，乡级卫生院*个，纳入疫情网管理机构**个。 详见附件1：各种机构数据表格 （二）绩效考核工作的实施情况 1、加强领导，提高认识。 中心领导高度重视疾控绩效考核工作，责成主管主任牵头负责本次疾控绩效考核工作，建立了目标责任制，并将绩效考核作为中心工作重中之重进行动员和部署，确保考核工作落到实处。并对各项工作进行了全面部署和周密安排，将绩效考核各项指标进行分解和细化，做到了任务明确，责任清晰。多次举办了培训研讨，有关专家对绩效
《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总 1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6 区别表现在四个方面： ①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 ②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； ③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 ④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。 人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。人力资源特点：基础性，物理学，来源性。 联系表现在两个方面： ①人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） ②二者在形式上都体现劳动者的能力。 2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-25 1）以任务为中心的管理方法 ①建立在经济人的假设基础之上的 ②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的 全过程 ③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加 大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工 作规范。 2）以人为中心的管理方法
①建立在社会人与自我实现人假设基础之上 ②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系 等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。 ③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的 人际关系。 3）以开发为中心的管理方法 ①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的； ②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中 心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现 人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。 ③3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环 境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。 4）以优化为中心的管理方法 ①在四种假设基础之上 ②内容：就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与 程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。（没 有最好的，只有最合适的） 6.考过简述职能人力资源管理与战略人力资源管理（SHRM）的联系与区别？P31-36 两者联系： (3个一致) 1）管理理念一致：视人为组织的能动性资源,在工作中都以人为中心； 2）管理方式一致：人力资源管理职业化与专业化； 3）所追求的最终目标一致：保障组织人力资源的需求得到最大限度满足。 两者区别：（5个不一致） 1）理论背景不一致：职能：建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论基础上的；战略：源于资源基础论； 2）支持组织总体战略的程度不一致：职能：组织总体战略的被动反应者，充当“棋子”
从心出发机关作风永远在路上 德州市城市规划设计研究院邱振 一滴水虽然渺小却能够折射出太阳的光辉，一朵鲜花的绽放可以象征着春天的到来，我们每一位干部职工可以体现整个队伍的工作作风，机关作风建设是我们每一个人义不容辞的责任和义务。 有时会听到这样的声音“你们是专业性部门，机关作风建设好像与你们无关”。在这里，我想说的是，规划设计确实是一项需要不断研究、探索、深化的专业性工作，但要做好岗位工作，仍需要良好的机关作风建设做保障。 “善谋者行远，实干者乃成”。没有全心全意为群众服务的宗旨意识，就难以切实有效的提升工作效率。在编制陵城区李官屯美丽乡村规划时，我的同事深入到田间地头了解实际情况时，有一位老大爷问：“规划啥啊，要怎么规划啊？”周围的乡亲们也都围了上来，我们的设计人员耐心细致地说“看看咱们村子里，哪些路、哪些房子需要修了，哪些地方需要种树和建设活动场地，就是为了方便咱老百姓的日常生活，让咱们村的面貌更漂亮。”乡亲听完了说：“好事呀，谢谢啊”。一年后，在规划的引领下，村子发生了巨大的变化。村里的老教师陈庭福更是作诗一首来表达喜悦的心情：“鲁山贫瘠一小庄，高山流水情自达，用心为民作风正，幸福长久你我他”。朴实无华的几句话便树立了我们机关作风在群众心目中的新形象。同事回来对我说，这本是一件很平常的小事，但听着乡亲肯定的语言，心中不由得感慨万千。
看着同事拿着照片手舞足蹈地神情，我突然明白了：正是我们心头坚定了信念，工作作风扎实了，群众的满意度提高，我们的工作才会更有意义，更有价值，更有获得感和幸福感。也正是我院干部职工奋斗实干、用心做事的工作作风，所编制的规划项目多次荣获省、部级奖励。 机关作风建设无小事，在办公室工作中需要我从“服务”上下功夫，虽然没有像外勤人员抬着几十公斤中的仪器不分寒暑开展工作，没有像窗口人员每天接待近百位来访群众办事，但“饺子有肉不在褶上”，我相信在办公桌前做好后勤保障工作也是非常重要的。我们办公室有位孙大姐，每天上班来得最早，下班离的最晚，整理会议室、分发书刊、传达电话、复印、登记、存档等等，努力为大家提供优良服务。在单位中，无数个作风的闪光点不断的感动着我、激励着我，机关作风建设不能光说不做，我将向同事们学习，用心立足岗位工作，从身边的细微小事入手，从点点滴滴做起，以严谨、细致、快速、高效的作风对待每一次的工作。 作风建设是一项长期的任务，绝非轻轻松松、敲锣打鼓就能实现。“时不我待，只争朝夕”，我们正面临着千载难逢的发展机遇，任重道远更需策马扬鞭，作为新时代的职工，我们更要坚定舍我其谁的信念、勇当尖兵的决心，坚定不移加强作风建设，让我们凝聚在一起，扎根于我们的岗位，从心出发，筑梦前行，汇聚起推动机关作风建设的磅礴力量，不忘初心、牢记使命，用实际行动创造国土空间规划事业的
绩效考核工作总结报告范文 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 二、绩效成绩 （一）总体成绩： 行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其（二）成绩分布 1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人） 2、研发人员：设计部人员 3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。 5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比
（三）考核结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、问题与建议 （一）指标体系 问题： 1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营
赢在路上读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 赢在路上读后感（一） 世界着名的心理学大师卡耐基曾经说过：“人生最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事”。我们怎样才能做到既能把远方的事物清晰化又能扎扎实实的做好当下的事呢？那我们就得为自己确立明天甚至更远的目标，并且立即付诸认真的实际行动。没有理想的奋斗是盲目的，没有奋斗的理想是虚幻的。要想让我们的大学生活变得更加有意义，做好职业规划是必要的！虽说计划赶不上变化，但并不能因此而否定规划的重要性。王夫之说过“志不立，天下无可成之事”。说明立志对我们有重要的指导作用！ 文学大师雨果曾这样说道：“生活好比旅行，理想就是旅行的路线，失去了路线那只能停止。”如果我们没有一个总的大学目标，那我们所有的努力努力都会变得盲目而难以前进！职业规划很重要，但根据具体的社会环境，经济发展等等的变化适时的调整自己的规划更重要，这决定着你是否已经正确对待大学生职业规划！大学是人生职业生涯发展中的一个重要准备期，在这个阶段，我们准备的如何直接关系到我们四年后在职场上的竞争力和未来职业生涯发展的水平。然而，身为大学生的我们却没有认识到这一点，在一天天的消磨大好时光。人的大学时光一生中也许就一次，不把握好，将来自己一定回追悔莫及。就像流沙河的一首诗写道：理想是石，敲打出星星之火；理
想是火，点亮熄灭的灯；理想是灯，照亮前方的路；理想是路，引你走向黎明！他说的黎明就是我们美好的未来。 《赢在路上》这本书里很大一部分时介绍和指导我们正在路上的大学生如何做好职业规划，找准自己的位置，为谋得一份好工作做好充分的思考和足够的准备。让我印象很深的一句话是“我们大多数人的人生，因为没有设立方向，设立目标，就会像无方向的车一样乱走，走到生命停止的时候都不知道走到了哪里，终其一生碌碌无为。更不幸的是他还会很不快乐，做任何事情都因为没有希望，没有目标而失去动力。”可见目标或者说理想在我们的奋斗历程中始终占据着举足轻重的地位！ 看完这本书让我想了很多很多：水无点滴量的积累，难成大江河。人无点滴量的积累，难成大气候。没有兢兢业业的辛苦付出，哪里来甘甜欢畅的成功的喜悦？没有勤勤恳恳的刻苦钻研，哪里来震撼人心的累累硕果？只有付出，才能有收获。计划定好固然好，但更重要的在于其具体实施并取得成效。这一点时刻都不能被忘记。任何目标，只说不做到头来都只会是一场空。然而，现实是未知多变的。定出的目标计划随时都可能受到各方面因素的影响。这一点，每个人都应该有充分心理准备。因此，在遇到突发因素、不良影响时，要注意保持清醒冷静的头脑，不仅要及时面对、分析所遇问题，更应快速果断的拿出应对方案，对所发生的事情，能挽救的尽量挽救，不能挽救的要积极采取措施，争取做出最好矫正。相信如此以来，即使将来的作为和目标相比有所偏差，也不至于相距太远。其实，每个人心中都有一
绩效考核实施问题分析 “没有考核，就没有管理”已成为一句管理格言。考核是企业发展的助推器，通过监督、检查、评估能够驱动和保障企业目标的实现。绩效考核的主要作用具体体现在以下三个方面：通过检查工作进展情况，及时纠偏、提供指导，从而使重要工作计划得以有效落实，进而提高企业运行效率；同时，通过对员工工作绩效和能力进行阶段性考核，并提供改进意见，使员工能够客观认识自我，不断提高技能，激发员工工作热情，推动员工能力发展；最后，通过绩效考核，区分员工工作绩效优劣，为奖优罚劣和人事晋升提供客观依据。 一、绩效考核实施中的常见问题 众多企业已经认识到绩效考核的重要性，并开始在本企业内推行绩效考核。 然而，绩效考核是把双刃剑。在实际运用中，由于对考核认识不足或操作不当，不仅难以发挥考核的积极作用，甚至会给企业带来负面效应：误导员工行为、造成企业内部员工之间、员工与主管之间关系紧张、互相抱怨、互不信任，并最终影响到业务的正常开展。从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。企业在绩效考核实施中的常见问题如下： 1、心理抵触 一方面，员工对考核及其作用不理解，也不愿意被监督、被评价，并担心考核结果会影响到自己的收入、面子和前途，因此对考核有一种本能的抵触；另一方面，考核双方对考核结果的认识分歧较大（比如：员工自我评分都在90分以上，主管评分大多在60分），员工认为考核不客观、不科学，不认同考核结果，考核成为大家怨言的集中点，这也给主管造成了心理压力和负担，最终考核成为大家都不愿意触及的事情。 2、相互推诿 考核发现问题后，大家相互指责、推卸责任，似乎每人说的也都有理，使得企业无法追求个人责任，最终不了了之。 3、应付了事 评分时，“你好、我好、大家好”的理念使得大家分数都差不多，难以客观反映员工真实绩效；考核方法或程序较复杂，考核人因为不了解或是没有充足的时间精力，草草在考核表上打分完事；考核结果对个人也没有什么影响，你考你的，我做我的，考核对员工起不到应有的约束与激励作用，最终流于形式。 4、行为误导 多做多错、多错多扣、多扣多罚，导致员工开始“偷懒”、少做事，以避免被多扣钱；员工为考核得高分，只顾自己出风头、抢业绩，员工之间出现恶性竞争，团队合作难继续；考核时凭领导主管打分，和领导日常接触较多或关系较好的员工得分高，而虽然工作水平高，但与领导疏远或
观看《作风建设永远在路上》心得体会 白果镇中心小学陈招培 《作风建设永远在路上》警示教育片，专题片分《承诺与期盼》、《正风肃纪》、《狠抓节点》、《党风正民风淳》共四集，通过不同观点、多方位视角呈现“作风建设在路上”这两年来不平凡的历程。 看了此片后，我最大的体会是，加强作风建设，核心是保持党同人民群众的血肉联系。作风建设成效怎么样，最终要由人民群众说了算，要把人民满意作为根本导向和根本标准，让群众参与、让群众监督、让群众评判。要通过坚持日常工作常态化、重点任务专项化、监督检查经常化，重点围绕群众反映强烈的问题开展专项整治，防止虎头蛇尾，真正做到善始善终、善做善成，努力让人民群众看到实实在在的成效。 作为教师，我们必须彻底转变以前一些不正确的观念，增强服务意识和责任意识，我们要认真负责。要关心学生，把学生当成自己的朋友。 我们每一位教师都应从现在做起、从我做起、从小事做起，对自己的思想作风、学风、工作作风和生活作风进行认真的对照检查，发现问题，及时改进，以良好的工作作风和开拓进取、与时俱进的精神风貌，为经济的发展添砖加瓦。我们始终要牢记理想信念，保持政治上的清醒;始终牢记责任使命，大力推动科学发展;始终牢记党的宗旨，认真落实两个面向；始终牢记党员形象，不断加强党性修养；始终牢记党纪国法，爱岗敬业干实事。 在今后的工作中，我一定克服自身存在的问题，认真做到：一是加强学习，提高整体素质。加强学习，努力提高理论水平和政治素质是履行好
自己肩负职责的重要保障。只有通过不断的学习才能做到在思想上跟上新形势的发展，在行动上符合工作的规范，在工作上不断增强原则性、科学性、预见性和创造性。因此我们要认真学习工作相关的法律法规和党中央、国务院的有关政策、方针，提高自身的业务素质和工作能力。同时在学习中要摆正工作与学习的关系，坚持学习制度，保证学习时间，注重学习效果。力求学深、学透、弄懂、弄通，做到理论联系实际。 我更加深刻认识到加强和改进党的作风建设的重要性，自己作为一名教师，一定要以人为本、率先垂范。一是要自觉地改造自己，树立正确的人生观、价值观。二是要自觉地充实自己，抵制社会意识形态、价值取向、生活方式等负面影响，保持心理平衡，尽自己最大的努力去服务别人。 总之，作为教师必须树立正气，必须有正义感，有一腔浩然正气，不受金钱、物质的诱惑，才能更好地教书育人。
年度绩效考核分析报告 年度绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3 月中旬组织完成了公司2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 （一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 （一）成绩分布 1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3 人） 2、研发人员：设计部人员 3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、 IE 、仓库、外发等人员 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85 分，最高98分，平均95分（25
人），其中 96 分以上14 人，占比56%。 管理评价分：最低77 分，最高98分，平均92分（25 人），其中96分以上8 人，占比32%。 5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比 （二）考核结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区 分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91 分以上; 第二，各部门考核者对于KPI 考核表的评分，没有真正按KPI 考核标准进行评分。 4、成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心/ 部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/ 部门间的评分趋于整体平衡，保障
2010年10月高等教育自学考试 人力资源开发与管理试题 课程代码：06093 一、单项选择题(本大题共5小题，每小题1分，共5分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.人员调配的原则包括因事设人、用人所长、协商一致和( ) A.照顾差异 B.平等竞争 C.因事择人 D.调节岗位 2.个别企业在职务升降中搞全员竞聘，这是遵守的职务升降的____原则。( ) A.德才兼备 B.机会均等 C.民主监督 D.阶梯晋升 3.关键事件法是基于____绩效考核方法。( ) A.员工特征 B.员工行为 C.员工工作结果 D.领导评价 4.下例考核方法不属于基于工作结果的考核方法的是( ) A.产量 B.工作量 C.行为观察 D.销售额 5.以下属于民主型领导行为方式的是( ) A.权力定位于群体 B.权力定位于领导 C.放弃权力 D.家长式作风 二、多项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分) 在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少
选或未选均无分。 1.人力资源的能动性主要表现在( ) A.自我强化 B.选择职业 C.积极劳动 D.调节市场 E.繁荣经济 2.人事矛盾的三个方面包括( ) A.事总量与人总量的矛盾 B.事类型结构与人能力结构的矛盾 C.职务与个人素质的矛盾 D.职位与个人资格素质矛盾 E.职位与人的总量的矛盾 3.人力资源开发与管理的基本职能是( ) A.探索人与事对立统一的规律 B.推动人与事的发展 C.实现人与事优化配置 D.提拔干部 E.员工职业生涯规划 4.招聘的原则包括( ) A.因事择人 B.公开 C.平等竞争 D.用人所长 E.择优录用 5.新员工培训的目的在于( ) A.互相了解 B.打消疑虑 C.适应工作 D.用人所长 E.培养归属感 6.培训工作流程主要包括____四个阶段。( ) A.分析培训需求 B.设计培训方案
2012年2月绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员 （二） 成绩分布 1、 行政人员（按ABCD 等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE 人员（3人）
2、 研发人员：设计部人员 3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE 、仓库、外发等人员 4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价 分进行对比 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能 说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松 获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准 进行评分。 4、成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、问题与建议 （一）指标体系 问题： 1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务， 结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
采购与供应管理 第一章绪论 1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。 3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动 5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。 6.采购管理一般由高级管理人员承担 7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动 8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。 9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能” 10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商 11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力 12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用 13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象 14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示 15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现 16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点） 17.采购部门不同层级的职责（20） 18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品 第二章采购与供应管理 1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次 2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管） 3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素 4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分 5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小 6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41） 7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。 8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。
11月绩效考核反馈报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX 除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为2014年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。 二、 数据分析 1、 公司整体成绩分布 2、 各部门优秀比例 74.03% 15.58% 10.39%合格 不合格优秀
以上数据显示： 1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同； 2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。 三、存在问题分析 1、表单混用-签到表格式不统一 2、培训课件未进行更新 例：XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件； 3、XX分公司无统一收口； 4、各别员工有效工作量占比较低 例：XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%； 5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；
6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元 格中数字与文字并存，增加核算工作量； 7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉； 8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较 大差异； 9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据； 10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。 四、绩效考核改善建议 1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按 正确格式提交直接默认未提交； 2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按 月进行分解即可； 3、XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对 接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）； 4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级）， 建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效； 5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30； PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。 PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。 例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。 6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字， 代入公式最终绩效考核成绩=L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最终成绩四舍五入取