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拯救科龙
https://www.doczj.com/doc/fb9787800.html, 2007年05月03日 00:10 《中外管理》
本刊记者刘宏君
如何挺过“病危期”？
从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向，到2006年4月24日科龙电器正式宣布海信以6.8亿元完成对顾所持科龙股份的收购，再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购，前后历经17个月……这起中国家电业迄今规模最大、收购资金最多、难度最大且一度不被看好的并购案才算最后板上钉钉。
然而，众所周知，更复杂、更艰难的是并购之后的整合。尤其是这一次。
销售规模上，整个海信的销售规模远比科龙大得多，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。
何况，海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。
尤其是自从2005年5月5日科龙电器因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查，再到2005年7月29日顾雏军被捕，动荡中的科龙已成为一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限而几近四面楚歌的企业。
整合之难，可想而知。
正如科龙现任董事长汤业国所说：2005年9月的科龙就像一个已经下了病危通知的病人，随时都有可能死掉，充满着不确定性。
在这样的情况下，海信如何救赎病入膏肓的科龙？海信这个外来者又该如何处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系？在必然经历艰难的磨合期，科龙又有着怎样的惊心动魄？
2007年4月23日，科龙2006年年报出炉——2006年科龙已实现赢利。科龙是否已经走过了艰难的整合期？未来还将面临什么样的问题和挑战？
为此，《中外管理》初春南下顺德走进科龙，深度访谈了从总裁、副总裁、部门主管到基层员工、离职员工以及科龙的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一个抢救科龙、稳住科龙的全过程。回头翻看这一注定载入中国企业并购史的经典案例，其中曲折磨难，扣人心弦，也发人思索。
科龙走出重症监护室
“我原来一根白发都没有……”对《中外管理》说这话时，原海信集团副总裁、科龙集团董事长汤业国指了指自己的头。每天都要面对千头万绪的科龙岁月，让他的头发白了很多。
2005年9月，以汤业国为首的27个北方人来到了广东顺德。在这里，他们不仅要适应南方炎热的天气、清淡的饮食，还有对亲人无休止的思念，更是要顶着“既要治病，还要跑长跑”的压力，来面对一切艰辛和困难。
因为他们的使命，是拯救科龙。
当时的科龙，正面临着来自银行、供应商、经销商等方面越来越大的压力，乃至于不断遭遇起诉、停止供货和销售。“老科龙”、时任科龙副总裁林澜说：“科龙在此期间是在政府与银行的协调与支持下维持资金运营与周转，资金情况可谓朝不保夕。除了部分海外OEM业务，科龙生产几乎全面陷入停顿。”
“当时的情形，如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知。”受命于危难的汤业国如是说。
面对垂危中的科龙，当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来，才有可能形成良性循环。海信集团董事长周厚健等人分析，这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节：资金、供应、市场。只有稳住这三方局势，科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此，海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节，这样既可以掌控科龙的现金流，又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心，继续向科龙供货、供资金。
也是基于上述分析，具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。
该协议做出如此规定：海信集团旗下的海信营销公司将先付给科龙电器累计不超过6亿元的启动资金(海信后来事实上投入的启动资金为3.01亿元)。这笔启动资金作为预付款购买科龙产品，同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权，负责向下游商家提供商品和收取货款回笼，并按科龙产品销售额收取1%的代理费，在保全科龙原有销售体系的同时，海信营销公司协助科龙全面推广产品。
2005年9月16日，该协议签署。约定协议有效期为6个月，即从9月16日至次年3月31日。随着27名来自海信的管理人员已进驻科龙，海信间接实现了对科龙的“接管”。
先让生产线转起来
全面恢复科龙生产，同时使其现金流重新实现良性循环，这是整合科龙能否成功的第一步，也是至关重要的一步。
在这期间，可谓千头万绪。正如汤业国所说，这是一张难写的答卷：“供应商的欠款要解决，银行的债务要理清，商家的信心要恢复，但即使拿出壮士断腕的勇气，还需要顾忌到各方感受和利益。由于受到种种不应有的制约(我们)和上下游厂商谈判的砝码在减少，与银行和供应商对话的地位在改变。面对内外部的一切重压，我就像一个来自北方的船员，动荡、挤压、调整、万条棕缆在手，哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”
为了恢复生产，海信把它长年在家电圈与银行、供应商、经销商结下的关系与信誉，几乎全部押注在对科龙的收购上，全力动员各方继续向科龙投入相应资源。
比如：海信将被查封的科龙库存原料和产品转为了动态查封。也就是说，假如查封的资产是一个亿，只要保证库里有同等价值的东西，就可以把需要的原材料先提出来用上。
再比如：海信承诺加大对供应商的付款比例、缩短付款周期。
“我们当时做的主要一件事，就是利用海信的信誉，想方设法增加大宗物料供应商(对科龙)的信心，以带动周边小的民营企业供应商。当时，大的供应商我们都重点进行了一对一沟通，了解他们的真实想法：有的供应商是因为科龙压资金太多，有的供应商是考虑到风险。我们针对每家供应商企业的不同状况，想出解决的办法。”科龙采购部部长张勇说，“比如：美国陶氏是科龙的大供应商，过去给科龙的账期非常长，当时科龙也欠了款，(我们)通过与陶氏以及保险公司的沟通，最终通过以新货款抵旧债的方式使过去的纠葛得到了有效解决。上海日立也是科龙的主要供应商之一，当时每年的合作金额在3亿以上。2005年9月时，科龙对上海日立的欠款是4000万，后来最多时欠到一两个亿。但因为海信与日立有合资公司，双方合作愉快，也使得他们能站在战略的高度解决了科龙的欠款问题。”
但要想让科龙真正转起来，就必须要从市场上获得不间断的回款，从而启动市场。怎么办？
当时科龙仓库有一些积压产品，只得将这些库存低价先卖出去。后来虽然科龙内部也有抱怨价格过低，但在当时资金大量短缺的情况下，汤业国别无选择。随后，海信从2002年就开始熟悉的“如何清理资金占用、加快资金周转”的经验，适时发挥了作用(详见后文)。
在销售渠道方面，汤业国的当务之急是尽量稳定经销商的信心。展台没了怎么办？海信就自“切”一半给科龙，甚至省去了费用，或海信出面与经销商谈：“给科龙腾出一块地吧。”
拯救科龙，就是从这些细致繁杂的工作开始的。
通过种种努力，2005年9月，科龙即回款一个多亿，10月回款了两个多亿，渐渐化解了科龙的资金困难，销售也慢慢恢复。“当时资金是第一位的，我们财务老总、部长和资金管理员，每天早上一睁眼就必须考虑：今天要回款500万，应该怎么办？晚上下班前再检查一遍：今天的任务完成没有？因为一旦收支平衡不好，就会出现问题。”汤业国回忆道。
代销协议实施一个月后，科龙经营恶化的局面基本上得到了控制。
2005年10月11日，借助“神六”事件，科龙电器营销活动全面启动。10月17日，海信策划召开了一个科龙客户大会。在这次大会上，汤业国新官上任三把火，交出履新一个月后的第一份成绩单：英国HI公司追加7500万美元订单；招商银行授信1.3亿元；与会经销商当场签下订单约36亿元。在此之前，海信还组织召开了供应商和金融系统的会议，外界对科龙的信心由此逐渐恢复。
组织结构之变
在恢复生产的同时，2005年10月12日，也就是汤业国等27人进驻科龙不到一个月，一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。
科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司，这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人、7部小车和两位秘书。
同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权；在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。
新组织架构还加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制，总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。
分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。
撤销了原来的综合支持科，将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。
同时在这次变革中，实行了定岗定编，撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员，节省了成本，但是也就意味着员工升职空间少了许多，一些老科龙人的离去，也就再所难免。也是在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中，海信人员进入了各部门的主管位置。
对于外界议论纷纷的科龙人才流失问题，汤业国的解释是：科龙的动荡由来已久，海信进来时人已经走了不少。而作为外来者，汤业国没有人际包袱，就是“谁能胜任工作谁就干”。结果，原来董事长办公室就有二十六七个人，这次整编撤销；总裁办四十几个人，压缩到只有十几个人；财务部原来七十多人，压缩到二十几人。对于裁撤的人，汤业国都尽可能“让他们到下面公司去，能干什么就干什么”。而这一人事大调整，也非一蹴而就，历时一年之久。
整个过程中，科龙总部人员薪酬没有降低，相反，海信最为看重的研发以及生产管理人员工资大幅提高，这在某种意义上让海信掌握了人员流动的主动权。在岗人员拿到的薪水更多，年薪并没有变化，但定的销售任务更实际、贴近市场，考核方法是非常明确的绩效考核，所以大家能拿多少自己心中也都有底。而且，虽然在岗人员拿的比以前多，但由于人员精减节省了更多的费用，所以薪酬支出费用比以前有一定的下降。
但在营销系统调整、权力下放之后，不少分公司总经理开始陆续反映问题：“以前的角色准确地说是个大的业务经理，去搞具体的谈判、销售还可以，全面对整个分公司负责，压
力很大。”尤其是在新的考核内容中，加强了对渠道和网络开发的管理内容。他们面对新的权力和责任有点力不从心，从总部分流到各分公司的人也感到了巨大的压力，其中有6个总部的部长被分流到分公司任总经理。对他们而言，一下子从管理的后方被派往激战的前线，各方面实战的问题接踵而来。
为了更快地进行联络沟通，2005年10月9日，科龙营销系统正式启用视频会议系统，通过视频保持团队沟通的频率。当时任科龙国内营销总公司总经办副主任的关欣荣说：这大大缩减了我们贯彻落实会议精神的时间和空间距离。而调整的同时，总部也要求迅速在下面建立每天的报表系统，与以前发个短信就通报一下数据的流程大不一样的是，现在每个分公司总经理必须当天申报详实的销售数据，并且每个数据代表的是问题的发现和分析以及处理的过程。在科龙国内营销体系，大家在开始习惯这种新的工作方法——“首问责任制”。
文化融合之难
企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化？根据周厚健的说法：科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。
海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。
在实际执行过程，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提下融入科龙、改造科龙。但是，正如和君咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们(自己人)可以骂科龙，但海信不能说科龙不好！”一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。
在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就再所难免。
在顺德，员工中大部分中午喜欢午休，因此顺德大部分企业(包括科龙)都是下午2∶00上班，但是海信来后调到1∶30上班，于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉，海信进来后即实行了打卡、签到等考勤制度。
从2005年10月开始，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进行分析，二是对当月市场进行规划，让大家树立经营意识。因为科龙人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发出全国通告……这只是一些小事，在任何企业调整作息时间都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传播。
对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。
科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：“就文化融合而言，还没有达到理想的状态。但我认为这是正常的，文化冲突是必然的，较短的时间不可能融合到很默契的程度。来到科龙公司一年来，我感到科龙的服务队伍素质是最好的。大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的部分融合进来。接受新事物的过程中，累是必然的，但却是有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动荡，但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是相同的，就是要把科龙做好。”
1加1能否大于2？
企业并购的初衷，一定是通过两个企业的优势互补，获得竞争优势，实现“1+1>2”的协同效应。那么，海信此次并购科龙能否实现“1+1>2”的协同效应？
当年，顾雏军想到卖科龙还债时，曾经与和君咨询董事长李肃有过详谈。据他介绍，顾之所以找到周厚健是基于这样的分析：在中国家电业，海信是财务最稳健、现金流最好的企业，与科龙的能力形成互补。
应该说，海信入主以后，科龙恢复了保证正常运营的现金流，采购、生产、外销、内销所需的资金及货源基本得到保障，前期海信的介入对恢复科龙的生产和销售特别是内销起到很大的作用。
但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势。海信进入科龙以后，首先是在供应商层面实现了互补，对于家电生产所用的大宗材料(比如：压缩机、钢板、铝材等)，海信与科龙重合的供应商占采购的60%左右。现在两家公司共同与供应商谈判，然后分头签订，挖掘相对采购优势。“今后我们还将要尝试进行战略采购，在价格低时多买进原料，从而比竞争对手有更大的成本优势。”张勇说。除此之外，还要建立和完善采购管理体系，以争取在采购流程上获得更大的优势。张勇相信：在流程理顺之后，无论是海信，还是科龙，都会从中受益。
这种互补优势还体现在产能的充分利用上。海信与科龙的家电系统的生产基地遍布于北京、江苏、广东、四川、辽宁、山东、浙江等地。之前，科龙在广东基地生产的产品要运到华北，仅运输就是不小的一笔费用。现在，海信与科龙对这些东西南北布局的产业园，采取了就近生产、就近销售的统筹安排原则，不仅大幅度节约了物流成本，也极大提高了对市场的快速反应。
在营销渠道上，海信白电由于起步晚，走的是家电连锁渠道，而科龙由于起步早，走的是经销商的渠道，海信与科龙在渠道上的互补作用表现得非常明显。
2006年12月2日，海信做出了统一销售科龙空调、容声冰箱、海信空调和海信冰箱三大品牌两大产品线的决议。海信着手把旗下原有的白电业务搬到科龙，二者联合办公。合并销售业务会在一定程度上规避同业竞争，带动销售规模提升，也可以降低销售成本。但这种
海信、科龙白电渠道的二合一，目前还仅仅体现在总部合署办公上，地方分公司渠道的整合必须要等到二者资产整合完毕后才能进行，现在还很难发挥整合效应。
根据科龙的股改方案，海信的白电系统将注入科龙。拥有三个强势品牌的科龙，其成长空间充满期待和想像，但能否发挥1+1大于2的整合效应，则依靠公司战略及具体措施的到位。
从目前的情况看，第一，海信并不具备多品牌运作的经验，如何充分挖掘海信、科龙、容声三大驰名商标的内涵，真正产生1＋1>2的综合效应还有很长的路要走；第二，渠道网络及商家对科龙的信心在逐渐恢复，“尽管海信入主科龙后仍有不少问题，但由于科龙系的两个品牌科龙和容声实际上还有很强的市场号召力。”一位经销商说。“但由于内部营销组织架构、岗位设置变动过于频繁和欠乏连续性，也使得科龙销售队伍人心不稳，也因此影响到公司的销售业绩，特别是空调销售不够理想的主要原因。”一位不愿透露姓名的前科龙员工说。此外，海信收购科龙的股权过户直到2006年12月才得以完成，这也在一定程度上影响到了双方资源整合的进程。
董事长汤业国曾把接手时的科龙形容为一个病危者，而如今可以说，科龙已然挺过了最危险的一个阶段，已然解除了病危通知，走出了重症监护室，元气正在逐渐恢复。但是，海信联姻科龙能否发挥1+1＞ 2的效应，还需要假以时日才能证明。
汤业国造血科龙
汤业国曾任教于山东大学，专业是财务管理。
由他来担当科龙的接管大员，周厚健显然是有所考虑。因为拯救病中科龙最缺的，是资金。但是钱从哪里来？当时，海信投入的3.01个亿资金既要发员工工资，又要买材料、付欠款、贷款，支付销售费用和安装费等等，目之所及几乎都在等着钱用。
流失的8个亿！
2005年11月7日，汤业国亲自为科龙副部级以上干部进行了加速资金周转的培训，由此启动了一场“清理资金占用、加速资金周转”的全民运动。
因为历史原因，科龙一边有大量资产占用，一边又有巨额债务；一边是提高产品竞争力、迅速扩大市场规模的企业生存必须，一边的现实情况却又如此残酷：因为固定资产配置规模过大，使科龙产品的单台成本负担超出行业正常水平，严重影响企业盈利能力。“在这种互为矛盾的现实情况下，如果再不处理这些闲置资产，再不解决资产占用的问题，科龙不可能发展，其结果就是从此一蹶不振。”谈及这个可怕后果，一向儒雅的汤业国声调不由高了起来。
汤业国给《中外管理》算了一笔账：如果科龙的存货资金管理达到行业的平均水平，就能腾出8亿元的资金！这样，科龙当初起码不会出现现金流危机。由此，汤业国明确要求所有科龙人：要在资金流的周转中“找钱”。
不看不知道
培训让大家认识到降低资金占用，加速资金周转对公司的重要性。随后各部门、各公司针对自身的情况，进行了认真的研究，制定了各种措施，出台了一系列的管理制度。
经营管理部和采购管理部人员用三天的时间调研了冰箱公司、空调公司、家电公司、配件公司和顾客服务部等公司部门的生产车间、仓库，与有关人员进行了访谈。
张燕与蒋伟都是2004年新进入经营管理部工作的硕士研究生，这次调研结果所见令她们惊讶万分。
“仓库里堆满了物料，黑压压一片，一眼都望不到头。”张燕说。她们以前只是“准确无误”地核对账本上的数字，看看报表上的利润，从来没有人要求下到仓库去看。
其中一个冰箱箱胆仓库，标识牌上写着“最大库存量1500件”，推开门一看不对劲，就和他们一件一件地数了起来，最终的数字居然是6500件！“在很多仓库，有的配件库龄甚至达到了5年以上，很多的铜管、钣金件都在烂掉。” 经营管理部部长刘艳春惋惜地说，“大量的资金就这样不声不响地压在了不能配套的原料上、生产线上的半成品上、不及时清理的老产品上……”
负责集团采购的张勇也有同感：只要看看科龙的存货，就知道科龙其实一点不缺“钱”。只不过科龙的“钱”都压在了不能配套的原材料，和不能变成产成品的半成品上，成了死钱。
他觉得科龙与海信最大的差距，就在财务管理上，尤其体现在科龙存货资金太过庞大。他透露：销售额80个亿的科龙，其原材料整体存货资金高达15个亿，显然会造成资金周转速度太慢。而海信电视、冰箱、空调相加200多个亿的年销售额，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。
在资金周转中“找钱”
如何在资金的周转中“找钱”？汤业国要求各部门对资金占用的情况进行详细分析，提出解决办法。
在计划环节，总部要求提前落实月度的生产订单和需求的差异，跟踪每日生产进度和排产计划情况，外销要从源头上控制装柜量不准确和拼柜形成的沉淀库存等。
科龙国际营销总公司欧非销售部区域经理陈媛媛说：一年多来，自己感受最大的变化，是计划要求多了。原来只是制定销售额任务，而现在包括：型号、月份、数量、价格、分客户等，都要有计划、有规律地拓展。再比如，对于利润观念的灌输，原来卖出一件产品，一个价格产生多少利润和费用不清楚，现在要算到直接费用、间接费用、毛利率、多少成本等。每接一个定单，都必须有产品部核定后才会接单排产。“不是市场需要什么就制造什么，而是要看利润多少，不赚钱的产品宁可不接。”陈媛媛说。
在采购环节，过去科龙的惯常做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。如此低的存货，当然会给采购环节的管理带来很大的压力，多数需在上中下三旬都要对供应商下订单。同时，从销售到生产、计划环节的难度也会大大增加——因为这就意味着各个环节所做出的计划，都必须保证准确。
而现在，当务之急是寻找降低存货资金的办法和技巧，完善物资采购管理流程及制度，对BOM表中存在的不准确现象进行整改。同时，保证采购订单的及时性和准确性，让采购订单中的交货时间按时间需求进行分段，杜绝大批量到货和一次性到货的问题。
在仓库管理环节，2005年年底时，科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米，年租金逾2500万元。不仅无效面积大，而且导致物流的存储与运输成本都非常高。而解决仓库问题的关键，就是缩小库存面积，同时利用多批量、小批次的采购方法，提高仓库的利用率。
在生产制造环节，针对物料供应不上而影响生产，生产组织及监控力度不够等问题，总部要求有关部门对每天的欠料信息及时与物控部沟通，落实材料供应时间，平衡生产安排；实施每小时生产计划，监控每时段生产情况，随生产情况及时调整生产安排等。
此外，在公司的其他环节，也都有相应变革。比如：以前科龙销货数量是不分型号的一周一结，而现在则要求一天一结，分型号天天上报，及时分析，及时点评，并根据点评结果有奖有罚；以前科龙只重视销售量、销售额，忽视销售结构或者销售质量，但现在则对销售结构中的高端机、中端机(常规机)、低端机(特价机)分类考核；以前从不对产品周转进行考核，现在不仅提出“加速资金周转”，同时在对分公司考核中添加了“产品周转”这一项。
而这些，按照汤业国的说法，都是“重措施的务实经营”。
海信对原科龙这些大量浪费的清理效果，从仓库面积和资金周转速度的数据变化上就可一目了然。到2006年年底，科龙不仅在顺德的外租仓库减少为0，其自有仓库也减少了近10万平方米。“这些仓库里存的不只是过期的物料，是资金！清理掉这些无效占用，才能维持资金的正常循环，降低公司的负债和经营风险。”汤业国告诉《中外管理》。
同时，科龙的资金周转天数，已从2004年的341天降到了现在的120多天。存货资金周转，则从2004年的150天降到了48天，加速了102天。
对话汤业国：我们是如何救科龙的《中外管理》：拯救科龙最关键的步骤是什么？
汤业国：海信只投入了 3.01个亿给科龙，而当时科龙一个月的工资和费用就是7000万，还要付供应商的欠款等等，所以当时非常大的问题是资金。当时科龙库存的材料半成品有30多个亿，却一个产品也生产不出来，要让库存流动起来，又不能形成新库存。
这时就应该让大家明确什么是资金占用和周转，不是只有从财务部长手上花出去的才是资金，东西也是资金，资金不只是钱。当时科龙百分之九十以上的人不懂，更不知道加速周转减少占用的意义，即使理解了意义能不能会做又是回事，上万人一起做同样的事情更不是简单的事。再比如领料，你可以一星期领一次，或半个月领一次，但你也可以一天领一次，也可以两小时领一次。道理通常是非常简单的，就是让资金流动起来，尽量少占用，又不能断流。事实也说明，经过这一年，就是这个办法救的科龙。
《中外管理》：在并购重组的过程中，文化整合是不是最难的？
汤业国：文化整合这个词本身就值得商榷，周厚健董事长讲得很清楚：海信过来的人把自己的一言一行变成是和大家融合的一个手段，要低调、多干，和大家融为一体，绝大多数人这么做。也有个别人不这么做，那么请回。
对于企业文化，就看你的立意点在哪儿：是为企业还是个人？是为企业实惠还是为面子？我们来到科龙，谁都不认识，做实事、报实数、说实话都是为了企业好，文化问题也就解决了。
在潘宁时代，科龙形成很好的企业文化氛围，这些习惯和海信是雷同的，比如在车间，即使需要每天工作12小时绝对不含糊。但经过五六年的动荡期，科龙部分中高层的文化不好，表现在很多方面：比如：官本位思想、惟老板命令是从、缺乏长远发展思路、不能正确认识自己的差距等，类似这样的问题是很多的。我们称这种文化为打工文化，打工文化一个典型特点是只考虑我在做工作，不考虑这个工作有多大益处，这个工作有什么意义，也不考虑做完这个工作还要做哪个工作，也不会考虑企业长远的事。主动与被动、把事情当成自己事和当成别人事，之间的差别是非常大的。在当时的情况下，一部分人的这种工作习惯或者说文化特征是比较明显的。当然科龙也有许多人对此看不惯，所以我们来时正义的文化占了上风。
《中外管理》：海信来到科龙不久就进行了组织结构调整，这种调整的依据和原则是什么？
汤业国：当时组织结构确实做了很大的调整，主要原则是还原为公司的本来面目。当时科龙内部客观存在一个相互衔接问题，大家的利益计量不合理。当时制造公司按照自己的成本价卖给销售公司，生产成本越高销售价就越高，这与市场经济完全背离，所以必须要解决共同面对市场的问题。
《中外管理》：您如何评价海信一年半在科龙的表现？
汤业国：如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知，后来解除病危通知，到苏醒，现在已经到了生活能自理的程度。
我们的目标是通过今年一年时间成为身体健康，达到运动员基本水平的企业，也许有的个别环节还得明年才能达到这个水平，但绝不能时间太长了。如果正常的话，从下半年开始情况将大有改观。
《中外管理》：科龙今后在海信占什么样的战略地位？
汤业国：虽然海信是黑电起家，但在白电上也不是毫无建树，海信对白电是有感觉有发言权的，对市场技术有感觉有信心，说到变频就是海信。虽然最近四年才上冰箱，但海信一跃成为前三名。海信的冰箱和空调我都管过。海信并购科龙以后，整个白电系统一定有统一的发展思路。股改方案实施双方产权合并以后，我们力争明年达到180～200亿的销售额。去年海信白电和科龙销售额是130多个亿了，这是因为科龙情况很不正常。如果仅仅从数字上来看海信收购科龙的真正意义，我们希望通过努力今后几年销售达到400个亿，达到全国第一。
整合科龙还有几道坎
2007年4月23日，科龙2006年年报出炉，这家曾经被“下了病危通知”的企业虽然宣告盈利，但距离海信以及公众的心理预期还相差甚远。“如果不出意外的话，到2007年年底科龙就会完全恢复正常。”汤业国说。虽然汤业国对科龙充满信心，但对于刚刚恢复元气的科龙来说，还充满着不确定性。整合科龙，还有很长的路要走，还有很多难过的坎。
第一道坎：战略规划
“顾被抓前三天，我和他见过。当时他谈起过和海信的这场重组，他认为：第一，海信的财务状况、信用状况是中国家电企业中最好的，如果把海信的信誉加进来，再借助海信的现金流，科龙就会摆脱困境。第二，两个公司的技术、市场能力、产品都具有互补性。第三，双方企业家的能力也有极大的互补性，所以顾当时考虑的是战略结盟，把国际上几个大品牌的小容量产品订单全部拿回来，用最好的技术和品牌，与三星、LG等韩国品牌竞争，并最终打败他们。”与顾雏军颇有来往的和君咨询董事长李肃说，“顾的分析是对的，但他在后来的这场谈判中处于不利地位，因为他身在牢狱，公司已经被托管。就战略而言，顾雏军对于海信、科龙优势融合的大战略，目前已消失得无影无踪。”
“而从双方的资源和功能来看，双方白色家电合并还没有带来多大好处，双方优势能有多大的互补，合起来能产生多大的倍加，现在还看不出来，只能说是还在恢复过程中，未来的挑战还很大。”李肃说。
据美国科尔尼管理顾问公司大中华区董事张天兵介绍：通常情况下，并购整合是要有一个事先的战略制定，到底并购什么公司，出于什么样目的，然后才是尽职调查，了解被并购公司的具体情况，给出整合方案……而海信入主科龙，其过程之中充满了不确定性，也就谈不上事先的战略规划。
所以，正如华夏基石咨询集团合伙人施炜所说：海信整合科龙从目前的情况看，还处于战术层面，战略层面的整合才刚刚破题。
战略问题和立足战略的资源整合将是海信科龙未来的第一道难题。
第二道坎：机制重建
营销专家刘步尘认为：科龙这个问题企业进入海信的健康机体，海信为其提供资金和管理方面的支持，并利用海信的平台和形象，随后就能走出困境。
但值得注意的是，过去科龙是一家“政治型企业”。与政府走得太近，肯定要出问题，因为总有一只看不见的手在妨碍企业按市场方式运作。而现在科龙既然出现了问题，就要斩断那只看不见的手，把见不得人的关系彻底斩断，进行机制重建，向一个市场型的企业转换。
所以，机制重建将是科龙面临的另一道难题。
第三道坎：人才流失
通常，收购的目标之一就是获得“软资产”。而“软资产”的很大一部分是指关键人员、客户关系、核心技术、管理经验等。如果这些资源随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎就成了空壳，这将直接导致收购的失败。
海信收购科龙以后，公司的权力和控制结构发生变化，很多人不可避免地产生了心理落差，也因为有海信和科龙管理制度和企业文化的差异，加之海信入主之前，公司已有很长的动荡期，人心不稳。顺德地区家电企业云集，那段时间，很多科龙的技术人员几乎每天都能接到挖脚者的电话。以上诸多原因的存在，使得海信入主科龙前后，科龙人才流失严重。
现在，对科龙的整合还在进行之中，如何摆平由于人才流失所带来的不良影响和避免未来更多的流失，就成为科龙面临的又一个考验。
……
可恩管理咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于战略、品牌定位失误、关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。
对于目前的科龙来说，上述众多因素都有可能发生，因而还有很长的整合之路要走，也需要跨越诸多障碍。
多品牌运作新科龙面临大考
2006年9月，借助发布科龙新标志的机会，海信集团同时正式启动全新的多品牌策略。在未来的发展中，“科龙”将专注于空调，“容声”将专注于冰箱，而“海信”则是集团品牌，也是涵盖电视、手机、空调、冰箱等多个产品的综合品牌。
由此，在白家电层面，“海信”、“容升”和“科龙”三个品牌如何运作问题成为摆在科龙面前的难题。我认为：这也是海信整合科龙最重要的战略问题。
市场细分难题
面临多品牌运作的科龙，需要对现在品牌和产品之间的关系进行全面的调整和规划，有以下几个方案两种选择：
一是在白电领域，海信、科龙、容升并存，在同一业务及产品领域多品牌运作。这种战略选择的理由是：从过往的历史角度来看，海信在白电领域业绩不错，起码是符合期望，收购了容升和科龙之后，通常情况下，无论情感还是理智上，海信的决策层都会百般呵护、难以割舍海信品牌，因为这是血浓于水的感情；从现实角度来看，多品牌共存目前一定是可以增加市场份额的，现在容升和科龙品牌正从低谷走出开始上升，海信也发展良好，很难进行品牌的取舍。
但多品牌运作隐含一些问题：其一，如果几个品牌是同一类产品，在目前的市场情况下，无论是进行目标市场细分还是进行渠道区隔的可能性都很小。多品牌决策首先想到的方案一定是市场细分，各品牌分别面对不同的目标市场，这是一般的原则，但冰箱和空调很难进行市场的区隔和划分，因为这类产品的顾客需求往往是集中分布的(尽管有个性化趋势)，而不像时装类产品，需求具有高度的离散性。
从实践角度看，一个低端一个高端是不现实的，两个都不大可能成功。因为在家电市场上没有一个国产品牌是做低端成功的，也没有一个国产品牌是做高端成功的。“趋低”是现在的流行消费趋势，消费者都趋向于选择价廉物美的商品，只定位高端会失去市场基础。而只定位于低端，则找不到附加值源泉。白家电品牌的产品线选择，只能像诺基亚手机那样，拉长自己的产品线来满足不同类型消费者的要求，这几乎是规律。只有一些外资品牌是依靠独特产品来占据某个目标市场，比如：苹果电脑，而中国品牌走这条道路很难，一般情况下只能是走大众化道路，贴近最广泛的消费群。
如果按技术区隔，比如：海信和容升各做一种技术特色的冰箱，操作起来也不现实。现在家电产品功能聚集化趋势明显。空调也是如此，比如：现在中国市场上空调还有变频和非变频之分，而在日本所有空调几乎都是变频的，它是一个技术平台。
有些同类产品多品牌共存，是通过渠道来区隔的。比如：科龙走一个渠道体系，海信走另外的渠道体系，这是多品牌存在的另一个依据。从目前看，这种区隔有一定的可行性，但随着连锁大卖场份额的提高，家电零售业态的成熟，渠道区隔现实条件也会逐步消失，虽然这需要一个过程。
可见，对品牌进行市场区隔操作很难，可行性很小。
不均衡宿命
而如果品牌之间不区隔，资源就会分散。如果是同一个团队或组织进行操作，必然出现用力不均，不同品牌表现各异，同时不同品牌在不同的区域市场上竞争优势也有差异，比如：有些地区非常喜欢容升冰箱，有些地区非常喜欢海信冰箱，区域不均衡。这样会带来两个结
果：一是某品牌可能越来越强，另一个品牌可能越来越弱；二是两个品牌都做不强，因为二者彼此有内部竞争和牵制。
所以，如果从长远战略考虑，品牌还要适当集中，应该是一类产品只对应一个品牌，集中做成一个国际性品牌，虽然现在还不能说保留哪一个。这种做法从一般逻辑或从短期来看似乎是不正确的，但战略选择和常识是有区别的，企业家有时是需要有所取舍的，为了大得就必须大舍！就海信品牌而言，在黑白家电两个领域比翼齐飞，从产业竞争的战略角度看，似有道理，其实不是大道理。经典管理理论告诉我们：要聚焦，在某一领域形成真正的核心能力。
(本文作者系华夏基石咨询集团合伙人，管理咨询专家)
科龙电器的审计案例分析 、案例背景 科龙电器全称为广东科龙电器股份有限公司，股票代码000921，于1992年12月16日在中华人民共和国注册成立。1996年7月23日，公司的459589800 股境外公众股在香港联合交易所有限公司上市交易；1998 年度，公司获准发行110000000股人民币普通股，1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。科龙主要开发、制造电冰箱等家用电器，产品内、外销售和提供售后服务，运输自营产品。公司有关高管情况为：刘从梦为现任代理董事长兼总裁，原董事长为顾雏军。顾雏军同时有一家全资所有的顺德市格林柯尔企业发展有限公司，并且是扬州亚星客车股份有限公司及合肥美菱股份有限公司的董事长。 2001 年10月底，科龙电器同时在深港两地公告，广东科龙（容声）集团有限公司将所持有的20447.5755 万股法人股份转让给顾雏军全资所有的顺德市格林柯尔企业发展有限公司，转让价为5.6亿元人民币，2002年4 月，格林柯尔公司占科龙股份数为20.64％，到2004年10月增至26.4％。2001年11月2日，公告显示，科龙电器现有董事会将有变动。同时，顾雏军提早入主科龙董事会。2002 年4 月18 日，股权转让完成。 德勤华永会计师事务所负责科龙2002、2003、2004 年度报表的审计，2002 年和2004 年出具了保留意见审计报告，其出具的保留意见均与科龙现金流无关，2003 年出具了无保留意见审计报告，2005 年11 月出具了保留意见审计报告后辞去了审计师职务。科龙现任审计机构为深圳大华天诚会计师事务所、德豪嘉信会计师事务所。 顾雏军从注册成立顺德格林柯尔的那一刻开始，就已经瞄准了科龙。他先是 利用从科龙电器划拨的1.87 亿元资金，采取反复对倒、反复划账的方式注册顺德格林柯尔，并使其从表面上符合《公司法》的相关出资规定。打造好了顺德格林科尔这一购并平台后，科龙电器的梦魇也开始了。 2002 年在江西南昌，没有任何实力进行投产的格林柯尔通过信口开河的承诺诈骗国有土地，并骗取了本应由科龙电器全资子公司江西科龙获取的优惠土地使用权相关利益。2003 年开始，顾雏军私自以广东科龙电器名义在广发银行开设秘密账户，并先后违法划转资金高达3.55亿元。2005 年没有实际履约能力的深圳格林柯尔通过关联交易从科龙电器中吸取17560.912 万元的销售款，同时强买强卖，以其他公司的名义强行出售制冷剂给科龙电器，诈骗货款4080 万元。为了掩盖罪行，顾雏军开始利用编制虚假银行收付款凭证、银行存款账簿记录、银行对账单等低劣的手段，隐瞒每笔资金的转入转出，同时伪造公司印章，虚构科龙的销售收入，并且通过少提坏账准备、少计诉讼赔偿等编制虚假报表。这些行为使得近几年科龙电器的财务报告严重失实：2002年、2003年、2004 年分别虚增利润1.2 亿元、1.19亿元、1.49 亿元；2003年的现金流量表少计“借款收到现金” 30.255亿元，少计“偿还债务所支付的现金” 21.36亿元，多计经营活动产生的现金流量8.897亿元。2006年8月份，格林科尔集团老总顾雏军被拘。证监会公布的顾雏军几宗罪是“财务造假、虚假信息披露、通过关联交易大股东占用上市公司资金”。有专业人士指出，财务造假和虚假信息披露是手段，其最终的目的是为了占用
海信家电2019年上半年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 海信家电2019年上半年资产总额为2,470,904.91万元，其中流动资产为1,751,934.69万元，主要分布在货币资金、应收账款、存货等环节，分别占企业流动资产合计的28.71%、25.92%和16.42%。非流动资产为718,970.23万元，主要分布在固定资产和长期投资，分别占企业非流动资产的44.19%、42.96%。 资产构成表 项目名称 2019年上半年2018年上半年2017年上半年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产2,470,904.9 1 100.00 2,447,695.9 9 100.00 2,142,861.3 100.00 流动资产1,751,934.6 9 70.90 1,748,970.1 71.45 1,490,140.2 7 69.54 长期投资308,858.52 12.50 277,442.31 11.33 222,786.8 10.40 固定资产317,718.5 12.86 330,806.38 13.52 334,551.11 15.61 其他92,393.2 3.74 90,477.2 3.70 95,383.11 4.45 2.流动资产构成特点
企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的41.71%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的27.63%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。 流动资产构成表 项目名称 2019年上半年2018年上半年2017年上半年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产1,751,934.6 9 100.00 1,748,970.1 100.00 1,490,140.2 7 100.00 存货287,611.38 16.42 370,261.71 21.17 283,495.82 19.02 应收账款454,179.34 25.92 462,179.59 26.43 473,299.66 31.76 其他应收款29,815.6 1.70 28,251.28 1.62 44,182.3 2.96 交易性金融资产14.32 0.00 0 0.00 0 0.00 应收票据227,773.28 13.00 327,602.36 18.73 240,869.78 16.16 货币资金503,026.56 28.71 356,448.05 20.38 390,061.42 26.18 其他249,514.21 14.24 204,227.12 11.68 58,231.3 3.91 3.资产的增减变化 2019年上半年总资产为2,470,904.91万元，与2018年上半年的 2,447,695.99万元相比变化不大，变化幅度为0.95%。
科龙电器的审计案例分析 一、案例背景 科龙电器全称为广东科龙电器股份有限公司，股票代码000921，于1992年12月16日在中华人民共和国注册成立。1996年7月23日，公司的459589800股境外公众股在香港联合交易所有限公司上市交易；1998年度，公司获准发行110000000股人民币普通股，1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。科龙主要开发、制造电冰箱等家用电器，产品内、外销售和提供售后服务，运输自营产品。公司有关高管情况为：刘从梦为现任代理董事长兼总裁，原董事长为顾雏军。顾雏军同时有一家全资所有的顺德市格林柯尔企业发展有限公司，并且是扬州亚星客车股份有限公司及合肥美菱股份有限公司的董事长。 2001年10月底，科龙电器同时在深港两地公告，广东科龙(容声)集团有限公司将所持有的20447.5755万股法人股份转让给顾雏军全资所有的顺德市格林柯尔企业发展有限公司，转让价为5.6亿元人民币，2002年4月，格林柯尔公司占科龙股份数为20.64％，到2004年10月增至26.4％。2001年11月2日，公告显示，科龙电器现有董事会将有变动。同时，顾雏军提早入主科龙董事会。2002年4月18日，股权转让完成。 德勤华永会计师事务所负责科龙2002、2003、2004年度报表的审计，2002年和2004年出具了保留意见审计报告，其出具的保留意见均与科龙现金流无关，2003年出具了无保留意见审计报告，2005年11月出具了保留意见审计报告后辞去了审计师职务。科龙现任审计机构为深圳大华天诚会计师事务所、德豪嘉信会计师事务所。 顾雏军从注册成立顺德格林柯尔的那一刻开始，就已经瞄准了科龙。他先是利用从科龙电器划拨的1.87亿元资金，采取反复对倒、反复划账的方式注册顺德格林柯尔，并使其从表面上符合《公司法》的相关出资规定。打造好了顺德格林科尔这一购并平台后，科龙电器的梦魇也开始了。 2002年在江西南昌，没有任何实力进行投产的格林柯尔通过信口开河的承诺诈骗国有土地，并骗取了本应由科龙电器全资子公司江西科龙获取的优惠土地使用权相关利益。2003年开始，顾雏军私自以广东科龙电器名义在广发银行开设秘密账户，并先后违法划转资金高达3.55亿元。2005年没有实际履约能力的深圳格林柯尔通过关联交易从科龙电器中吸取17560.912万元的销售款，同时强买强卖，以其他公司的名义强行出售制冷剂给科龙电器，诈骗货款4080万元。为了掩盖罪行，顾雏军开始利用编制虚假银行收付款凭证、银行存款账簿记录、银行对账单等低劣的手段，隐瞒每笔资金的转入转出，同时伪造公司印章，虚构科龙的销售收入，并且通过少提坏账准备、少计诉讼赔偿等编制虚假报表。这些行为使得近几年科龙电器的财务报告严重失实：2002年、2003年、2004年分别虚增利润1.2亿元、1.19亿元、1.49亿元；2003年的现金流量表少计“借款收到现金”30.255亿元，少计“偿还债务所支付的现金”21.36亿元，多计经营活动产生的现金流量8.897亿元。2006年8月份，格林科尔集团老总顾雏军被拘。证监会公布的顾雏军几宗罪是“财务造假、虚假信息披露、通过关联交易大股东占用上市公司资金”。有专业人士指出，财务造假和虚假信息披露是手段，其最终的目的是为了占用上市公司资金。因此，顾雏军的问题集中起来，就是“大股东
科龙财务造假系德勤逼迫顾雏军引爆会计行业信任与监管危机 价值中国推荐 2007-01-17 10:44:16 《IT时代周刊》 记者/南飞 一直深陷科龙案的德勤此次遇上了更大的麻烦，涉嫌“逼迫”科龙做出不真实财报使其公信力遭到严峻质疑，并由此波及到了整个会计审计行业 不管顾雏军在法庭上所言是真是假，科龙案暴露出来的德勤华永会计师事务所有限公司（以下简称“德勤”）“胆大妄为”作假案，问题实质都直指中国对会计行业审计监管的缺失。 2006年12月13日，顾雏军等广东科龙电器股份有限公司（以下简称“科龙”）高管涉嫌4项罪名案在广东省佛山市中级人民法院继续开庭。顾雏军坐在轮椅上向法庭辩称，科龙2004年年报中有争议的5.1亿销售收入是在德勤逼迫下加进去的，他当时并不主张对这笔收入予以确认。而这份年报亦被德勤出具了“保留意见”。 “资本狂人”顾雏军的这句狂语顿时把案件焦点转移到德勤，它首次让外界意识到会计公司在公司账目造假过程中难保清白，这掀起了业界对德勤权威与公正性的严峻拷问，也搅起了人们对会计事务所监管缺失的质疑。 德勤指使科龙造假？ 据顾雏军在法庭上指称，2004年年底，为了扶持在湖北武汉和安徽的科龙经销商，科龙通过压货的方式向武汉长荣电器有限公司和合肥维希电器有限公司合计确认了5.13亿元的销售收入。当时，与科龙签约的审计机构德勤对这笔销售收入存有争议。与此同时，科龙电器还有一笔7000多万元的对华意压缩机股份有限公司的股权投资差额摊销（注：在1998~1999年间，科龙以旗下两公司各30%的股权换取华意压缩约25%的股本。科龙两公司30%股权的净资产共为9728.5万元，华意压缩25%股权的净资产为11801万元。不过，该次交易中上述股权均作价25536万元，科龙因此产生了1.37亿元的股权投资差额。该差额按科龙会计政策分10年摊销，截止到2004年末尚余7140万元的股权投资差额未摊销）。当时德勤对此提出了几套解决方案，其中之一是认定7000多万元的摊销，同时对
企 业 价 值 成 长 2012年1月，海信集团旗下的两间公司先后发布年度业绩预告：位于青岛的海信电器发布业绩预告显示，公司2011年度净利润增长预计超过100%。而与此同时，位于 顺德的科龙电器2011年全年净利润比上年同期下滑50%~70%，业绩变动原因主要是本 报告期较去年同期科龙减持华意压缩股票的投资收益、获得的政府补贴以及其他营业外 收入大幅减少，非经常性损益的大幅减少导致科龙业绩同比出现较大幅度下降，但公司 经营性利润较去年同期基本持平。尽管如此，海信集团底下两间公司的业绩表现仍引发 了媒体的关注。有媒体甚至还搬出了六年前海信并购科龙的事情评论。2005年9月9日， 青岛海信空调有限公司与科龙电器单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司签署协 议，将其所持有的科龙电器26.43%的股权转让给海信空调。自此，海信集团便间接成 为科龙电器第一大股东。在2006年12月，被海信收购后的科龙电器曾订立目标：到2010 年，科龙电器全部家电年销售额力争超过400亿元。截至2010年，科龙财报显示营业总 收入约为176.9亿元，远未能实现目标。而2011年三季报显示销售收入为153.4亿元， 同样离目标较远。 为何离目标差距较远？结合海信、科龙两品牌目前的市场地位，溢海投资顾问从并购品牌整合的角度进行分析。 海信收购科龙后明确了多品牌定位策略，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。按照公司的说法，将科龙 定义为“空调专家”，而容声将成为“冰箱专家”。海信既是公司商号，也是一个商标， 而科龙、容声都是一个产品的商标。“在整个品牌运营模式上，显然不能淡化商号。”言 下之意，海信是主品牌，科龙与容声作为子品牌，居于次要地位。收购科龙将近一年后， 2006年9月1日，科龙公布了新的商标：用象征海信科技和创新精神的字首橙色方块， 替代科龙字首“K”上红色的一笔,形成目前具有海信橙色基因的新标志。 但这样一个品牌策略，影响却是深远的。《中国经营报》引用国内最具规模的平面
一、引言 随着中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）等相关职能部门对“科龙案件”和格林柯尔系的立案调查，科龙在2002年至2004年间的重大财务造假问题渐渐公诸于众，成为社会各界关注的焦点。在此期间为科龙提供审计服务的国际“四大”会计师事务所之一的德勤却出具了两份保留意见和一份无保留意见的审计报告来看，并未揭示出科龙的假造行为。究竟是由于审计业务内在固有的局限，使得审计不可能揭示出所有财务造假；还是因为德勤违反审计准则存在执业过失，造成审计失败，这在社会民众、会计业界与德勤之间产生了众多争议。 目前证监会的最终处罚决定尚未出台，德勤一方以此为由三缄其口，而众多主张追究德勤责任的更多的是主观判定德勤存在失误，难以令人信服。因此，有必要对德勤审计科龙一案进行全面的评析，公正地判断德勤在科龙案中的责任，为了防止将来再次出现此类审计失败寻找防治措施。 二、审计社会角色的转变 在审计发展初期，审计师被赋予“警犬”的功能。审计被视为一种独立的经济监督方式，就在当时承担起了监督检查的职能。由于初期反映经济活动的财务信息相对简单，信息量不大，因此，查错防弊成为审计的目标，审计师的作用和价值在于履行查错防弊的职能。 随着经济现实和审计实务的发展，到了20世纪30年代，审计师开始被定位为“看门人”。经济的发展造成了反映经济活动的信息量骤然增加，信息也越来越复杂。于是，审计是在实务中对财务报表实施在审查企业内部控制制度基础上的抽样审计，通过发现内部控制制度的不足之处，来确定审计资源。有重点有目标的进行审计，确保审计结论符合一定可靠性水平的前提下提高审计效率。但这种抽样审计的方式仍会给审计师带来很高的风险。可以看到，此时审计师承担的责任范围由委托方向已知第三者延伸，包括众多的股东以及企业的债权人和许多的利益相关者。因而，审计师否定了自己“警犬”的角色，强调只是“看门人”，仅仅对财务报表的真实公允发表意见，不对查找帐簿中的错误与舞弊负责。 但是20世纪后，审计师所处的经济、法律环境与以往有显著不同。在高风险的现代社会里，因企业经营失败或者管理当局舞弊破产倒闭的事件大量出现，投资者遭受了重大损失，由此对审计师形成了日渐增长的期望。社会公众不仅要求他们对财务报表的真实公允发表意见，还要求他们查找重大的错误与舞弊，而且一旦出现信息使用人因信息不当而遭受损失的情况，审计师必须承担足够的风险，对信息使用人做出相应的赔偿。这种期望给法庭判决带来了很大的压力，促使审计师承担的法律责任进一步扩大到其他第三者。毫无疑问，仅仅履行“看门人”的职能已经无法满足人们对审计的要求，审计师需要承担起“信息风险的降低与分摊”的责任。 现代审计和资本市场之间存在着密切的关系，可以说，审计是使资本市场正常运转的基本保障。然而，现代社会经济发展日新月异，企业面临着巨大的营业风险，由于经济上或营业上的原因而导致经营失败的可能性大大增加。企业的利益相关者为了做出正确的决策就需要大量相关的财务与非财务信息。但是判断营业风险的信息又不正确的可能性，这种可能性就是信息风险。 在风险广泛存在的现代社会里，审计以何种方式存在以及如何发挥作用是多因素共同作用的结果。现在审计可能受自身审计技术，审计成本，审计实践，以及外在的审计环境，甚至包括社会公众和客户等构成的社会信用体系的制约——这就是所说的审计的固有局限，并非审计师之力可以改变。审计师实际上无论多么勤勉尽职，也无法保证其审计后的会计数据绝对真实公允。虽然审计师的定位不能迎合人民的主观愿望，但是，如果审计师不能像使用者提供有助于降低风险的信息，不能查找出重大错误与舞弊，不能因审计信息使用者因信息不当而遭受的损失进行赔偿，那么审计师这一职业最终将丧失存在的空间。
TCL集团财务报表分析 一、家电产业市场结构分析 （一）供求关系分析 从供给情况来看，家电市场是轻工业市场，属于垄断竞争市场。国内市场中的大一点的竞争者有海信，创维，长虹，康佳等；国际主要竞争者为夏普，索尼，三星，LG，东芝，飞利浦，实力较小的企业的则数不胜数，彩电市场充满竞争。2012第一季度TCL 在国内家电市场占有的份额为18.1%，排名第一位；国际电视市场占有率为5.6%，排名第五位。 图1 家电需求构成因素 从需求情况来看, 家电需求可以分为新房装修、更新换代、首次购买、出口四块需求，各类需求都有相应的驱动因素(图1)。近年来，彩电市场一方面受市场需求透支的影响，再加上宏观经济放缓、通胀预期上升等众多不确定因素的存在，消费者的消费意
愿不高。彩电行业的总体趋势为供大于求，虽然销量有所上升，但上升幅度极少，相反，存货的数量一直保持在较高的水平（图2）。 图2 国内彩电产销率及库存增长率 从进出口情况来看，国内进口电视数量近年来不断增加，单位价格长期保持增长的趋势。随着中国平板电视市场的不断拓展，特别是在三四级市场逐渐成为中国平板电视的主销市场后，在多方面因素推动下，外资品牌在中国本土化建设进一步加速，一方面通过代工制造，快速降低了产品的制造成本，另一方面在营销团队的本地化和营销服务体系的属地化方面也有重大进展，特别是三星和LG等韩国品牌借助国家家电下乡政策的实施，逐渐将触角深入到部分县镇一级市场，这使外资品牌在中国市场的竞争力和市场份额都在快速提升。 相反，对于国内产品的出口，近几年一直保持负增长，价格也不断的降低，对外贸易形势极为严峻（图3）。
科龙审计失败谁之过
科龙审计失败谁之过 近期,业内有专家对于科龙电器的审计方------德勤华永会计师事务所的专业胜任能力及职业操守进行公开质疑,对科龙进行审计的两位德勤的签字会计师也被指存在疑点,更有科龙小股东表示要起诉德勤,为其投资损失承担连带责任。随着科龙风波的深入,会计师的职业操守再次引起市场的高度关注。李伟:科龙审计失败谁之过如果指控为真的话,那么德勤失陷科 龙就是一起典型的独立注册会计师审计失败案例。从证券市场近年来发展的实践来看,由审计失败导致的针对会计师事务所的诉讼层出不穷,部分会计师事务所如安达信、中天勤等甚至遭受到了灭顶之灾。如果说良好的公司治理和内部审计是提高上市公司会计信息质量的第一道防线,那么注册会计师的独立审计则是防范会计失真和可能的舞弊行为的最后一道关卡。审计失败不仅可能会导致证券市场秩序的混乱和投资者的重大损失。而且由于注会行业具有极强的外部性,一起审计失败往往会对整个行业的声誉产生非常大的负面影响。因此,必须采取切实措施提高上市公司审计质量、降低审计风险、防范审计失
败。导致上市公司审计失败的因素很多,如美国证券交易委员会就曾总结过其中最重要的十大因素。但根据审计学权威阿伦斯的定义,审计失败主要包含两大条件:一是审计结果是错误或者不恰当的。二是会计师在审计过程中没有遵循独立审计的原则,或者审计过程中存在着明显的过错甚至欺诈行为。科龙目前所反映出来的情况似乎只是冰山的一角,但从中我们也可以发现德勤的工作存在着严重的失误。例如,倒顾三人团中的朱德峰所提出的科龙销售收入确认问题,就体现出德勤未能恰当地解释和应用会计准则,同时这也说明德勤未能收集充分适当的审计证据,这些都是上市公司审计失败的常见原因,这不得不让我们对德勤的职业能力和操守提出怀疑。如果我们考虑到去年郎顾之争时郎咸平教授针对科龙财务处理方式提出的疑问和其后德勤的缄默,我们有理由相信科龙财务方面还存在着更严重的问题。审计失败是一个复杂的经济现象,要想从根本上减少此类现象的发生,必须依赖于管理机构、上市公司、社会舆论、投资者和会计师行业等的共同努力。更为重要的是,要从制度上保证会计师们能充分行使其权利,严格地
海信集团组织架构 一、公司简介 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于 1969 年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。 海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的 3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统、移动电话、软件开发、网络设备等，已经形成了年产 1610 万台彩电、 900 万套空调、 1000 万台冰箱、 70 万台冷柜、 470 万部手机的强大产能。 2006年，海信实现销售收入 435 亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（ 600060 ）和海信科龙电器（ 000921 ）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（ Hisense ）、科龙（ Kelon ）和容声（ Ronshen ）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司 2001 年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信冰箱、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视获得首批国家出口免检资格。 海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工
作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列， 2005 年 6 月，我国第一块自主知识产权并实现产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。 目前，海信在南非、美国、荷兰等地设立研发中心，在南非、匈牙利、法国、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等 100 多个国家和地区。 二、组织结构介绍 三、各部门工作介绍 1、总裁办公室—- （1）进行公文、信件、电报等资料的收发、传阅 编制培训计划，组织实施培训和考核 （2）部门组织实施SOP的撰写、修改 （3）部门负责建立工作人员学历、专业培训及专业工作经历的档案材料; （4）部门制定主计划表，掌握各项研究工作的进展; （5）部门负责及时处理质量保证部门的报告，详细记录采取的措施; （6）部门负责向总裁回报 2、督察室—— （1）负责干部考核、考察、任免工作中干部的监督工作及八小时以
海信科龙财务分析报告
海信科龙电器财务报表分析 （一）对资产负债表的分析 对企业资产负债表的总体状况的分析 从资产总体上看，企业的资产总额由06年的52.97亿下降到07年末的51.26亿，从资产总体上看，企业的资产总额2007年与2006年相比降幅不大，约为3%。 对资产盈利模式的分析 2007年平均经营资产占平均总资产的比重约为64.4%，盈利模式为经营主导型。 对流动资产质量分析 2007年和2006年流动资产占总资产的比重约为50%，变动不大。 1. 对货币资金及其质量的分析:质量较差 该公司现金流量表“年末年初现金及现金等价物余额”与资产负债表“货币资金”余额相差较大，其他货币资金巨大的金额会导致公司货币资金管理效率低下。通过阅读报表附注可以发现，造成这种差异的主要原因是其他货币资金，报表附注只列示了合并报表的其他货币资金项目，可以发现其金额巨大，如下表所示，即两张报表相同项目金额却不同的原因主要是“其他货币资金”。 2007年报货币资金合并数 结合三项活动净现金流量信息可以发现，该公司2007年通过借款筹集资金、通过处置就资产购置新资产活动正投资活动现金净流量，用这些正的净流量弥补了经营活动负的净流量。可见该公司货币资金质量较差。 2. 应收票据和应收账款：质量较差 应收票据降幅接近100%，而同期应收账款净额增幅为76%，营业收入增幅
为24%，显示公司应收债权质量下降。应收账款增幅巨大，由2.8亿增至5.8亿，有在年末虚假销售的嫌疑。 3. 存货：质量较好 存货全年周转次数约为 6.6次，存货的水平前后各期大体相当，流转比较顺畅。该公司2007年全部产品毛利率冰箱的毛利率由13.3%增至19.7%，但是空调和冰柜毛利率下降较多（13.2%降至9.5%；13.7%降至8.2%），公司主营业务收入增长14.6%，主要是增加了冰箱的销售（增长30%）和空调的销售（增长5%），同时减少冷柜和小家电销售所致。 4. 预付账款：质量不高 2007年较2006年预付账款增长25%，增幅较大，同时该公司预付账款占流动资产比率较高，2006年为9.8%，2007年增至13.4%，结合该公司应付票据、应付账款和预收账款合计减少27.8%，可以推测该公司利用商业信用融资的能力下降，导致现金流出量增加。 5.其他应收款：质量不高 属于公司的“不良资产”区域，占用额较大，2007、2006分别占流动资产44%和51%，其他应收款原值2007年比2006年降低24.6%，合并报表数小于母公司数，这些说明其他应收款很多是对控股子公司或孙公司提供的资金融通，总额有所减少，收回的可能性有所增加，但净值仍然偏大，会降低公司流动资产质量。 总体而言，该公司流动资产质量较差，营运资金连续为负，流动比率连续下降且低于1（2006年0.62，2007年0.58），其中不良资产占用额较多，严重影响了公司的后续发展。 对非流动资产质量分析 1.长期股权投资：质量偏低 企业投资主要集中于冰箱、冷柜、压缩机等方面，对控股子公司的投资占母公司长期股权投资约95%。本年增加约8000万元，增幅不大，现金流量表中对外投资支付的现金约270万元，说明本年新增的对外投资主要是以非货币资金形式投资。该公司长期股权投资净值占总资产比重37%，投资收益为223万元，投资盈利能力低，该公司核心利润为负，投资收益为正但收益额不大，使得公
主题：招标实务操作—海信案例分析 时间：2011-12-06 PM: 13:00—15:00 地点：通仪事业部办公室 参会人员：王总小王总方青兰甘泉张伟张大伟向邦登王在钦黄印（共9人） 主持人：小王总 记录人：张伟 主题：招标实务操作-海信案例分析 小王总： 过去经历过2，3次，了解具体的流程，招投标法:对招投标的流程是有基本的约束和规定的，不管是招标还是投标的都是一种法人，平时比较多的是一些政府机关都是以招标的形式来操作的。法律依据就是公平，公正，公开的，不管是用户还是供货单位都是自由的去竞争。无论是产品金额都是设定好的。 一：五种方式： 1）、公开招标：一般为政府采购中心或招标公司应用户要求在网上发布招标信息，有资格的投标人均可参与投标的采购方式。 适用范围：政府采购的主要方式，其具体数额标准，根据资金性质由中央、省、自治区、直辖市人民政府规定（一般事业单位总额超过5万元必须采用公开招标） 2）、邀请招标：采购单位邀请合意的几家供应商参与投标，不广泛公开采购信息的招标方式。 适用范围：采购设备存在特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的，金额不大（采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的）。 3）、竞争性谈判：采购单位自有资金采购并已确定意向供应商的采购方式。比方学校拿一部分学费出来买设备，用自有资金，面对面，或挨家报价，招标里面是一次报价，竞争性谈判是和客户面对面谈，可答疑，可互动，可二次，三次报价。 适用范围：公开招标流标；技术比较复杂；时间紧迫；不能确定标的价（可二次报价）。 4）、单一来源采购：采购单位事先已指定供应商的招标方式，采购行为只是走形式。高新单位，科研单位，以前已经采购过一批，从操作便利上，从规模上，是再次的补充。条件能经的起评判。比较紧急。 适用范围：紧急使用设备、独一无二的设备、重复采购时。 5）、询价：金额较小，采购单位可直接决定的采购方式。我们的客户大部分是属于询价的方式。 适用范围：采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。 备注：在公开招标和邀请招标失败时，如用户要求可转为竞争性谈判方式。公开招标至少要三家以上的公司，才构成三家，如果只有两家，就构成废标，要交保质金，违标-违法的。让其他公司来帮忙不会出钱不会弄标书，投标的人也是自己安排，怎么做到合法，如果被抓到就会被列入黑名单 评委是第三方的，专家库里挑，开标的时候，要注意细节。海信还有深圳计量院，天津的一家也是公开招标的，德赛类似于邀标还有竞争性谈判。 二：2.1 招标执行单位 自行招标：用自有资金采购的客户、采购一般由公司的采购部和审计部们组织。 我们大部分客户都是自行招标，海信就是委托给招标公司 政府招标：管理比较规范的客户会交由与客户关系较好的专业的招标公司组织招标，以政府资金采购的客户一般是交由省政府采购中心或市政府采购中心指定的招标公司来组织招标。 2.2评标人员 自主招标：客户计划、审批、执行三方都有可能派代表参加，参加的其他人员还可能有审计、财务、
企业财务分析报告范文 企业财务分析报告范文 一、我国中小企业财务报告分析的现状 我国中小企业财务报告分析主要是指标分析。基本财务指标主要是根据三张会计报表为依据通过比率分析达到分析报表的目的。其指标包括盈利比率、偿债能力比率、资产管理比率。反映中小企业盈利能力的指标很多通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、销售期间费用率、资产净利率、净资产收益率；偿债能力分析分为短期偿债能力和长期偿债能力主要的指标有流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率、利息保障倍数。资产管理比率是用来衡量中小企业在资产管理方面的效率的财务比率主要包括营业周期、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。现金流量分析有利于报表使用者正确评价中小企业的支付能力获利能力和偿债能力。其中流动性分析是指将资产迅速转变为现金的能力主要有现金到期债务比、现金流动负债比、现金债务总额比。获取现金能力分析是指经营现金净流入和投入资源的比值包括销售现金比率、每股营业现金流量、全部资产现金回收率；财务弹性分析是指中小企业适应经济环境变化和利用投资机会的能力包括现金满足投资比率和现金股利保障倍数；收益质量分析是指报告收益与中小企业业绩之间的相互关系；衡量收益质量的指标是现金营运指数。
我国中小企业的财务报告分析注重财务指标分析极少提到审计报告和会计报表附注分析这就给那些经营效益不好的单位管理者有机可乘。他们利用报表分析的不完善大肆操纵利润滥用关联方交易以及一些假销售手段等使本来亏损的中小企业变得利润丰富。所以随着市场经济的发展经济环境的变化中小企业财务报告分析体系必须扩展到审计报告分析、财务指标分析和会计报表附注分析。 二、完善中小企业财务报告分析体系的措施 随着市场经济的发展经济环境的变化会计信息系统越来越复杂原有的财务报告分析体系已远远不能满足现在分析的需要再以以前的分析体系分析现有的财务报告有时会出现很大的偏差甚至得出相反的结论所以应从以下方面进行补充。 1.中小企业会计报表附注分析 （1）中小企业的应收账款分析。应收账款是指在中小企业中一项非常重要的流动资产如果不实行科学的管理就很容易形成陈年呆账、坏账给企中小企业造成损失。所以中小企业必须在财务报告附注中列示应收账款的账龄及坏账政策以便投资者准确判断中小企业的资产质量及财务状况。这样投资者可以分析应收款增加的原因、应收账款结构是否合理、是否按规定提取坏账准备。 （2）中小企业的存货分析。通过财务报告附注可以清楚地看出存货的结构这种结构可以看出中小企业的经营状况如果原材料存货增加而产成品存货减少或略有增加说明该中小企业正处于成
【1】 科龙审计失败谁之过 近期,业内有专家对于科龙电器的审计方------德勤华永会计师事务所的专业胜任能力及职业操守进行公开质疑,对科龙进行审计的两位德勤的签字会计师也被指存在疑点,更有科龙小股东表示要起诉德勤,为其投资损失承担连带责任。随着科龙风波的深入,会计师的职业操守再次引起市场的高度关注。 李伟:科龙审计失败谁之过 如果指控为真的话,那么德勤失陷科龙就是一起典型的独立注册会计师审计失败案例。从证券市场近年来发展的实践来看,由审计失败导致的针对会计师事务所的诉讼层出不穷,部分会计师事务所如安达信、中天勤等甚至遭受到了灭顶之灾。如果说良好的公司治理和内部审计是提高上市公司会计信息质量的第一道防线,那么注册会计师的独立审计则是防范会计失真和可能的舞弊行为的最后一道关卡。审计失败不仅可能会导致证券市场秩序的混乱和投资者的重大损失。而且由于注会行业具有极强的外部性,一起审计失败往往会对整个行业的声誉产生非常大的负面影响。因此,必须采取切实措施提高上市公司审计质量、降低审计风险、防范审计失败。 导致上市公司审计失败的因素很多,如美国证券交易委员会就曾总结过其中最重要的十大因素。但根据审计学权威阿伦斯的定义,审计失败主要包含两大条件:一是审计结果是错误或者不恰当的。二是会计师在审计过程中没有遵循独立审计的原则,或者审计过程中存在着明显的过错甚至欺诈行为。科龙目前所反映出来的情况似乎只是冰山的一角,但从中我们也可以发现德勤的工作存在着严重的失误。例如,倒顾三人团中的朱德峰所提出的科龙销售收入确认问题,就体现出德勤未能恰当地解释和应用会计准则,同时这也说明德勤未能收集充分适当的审计证据,这些都是上市公司审计失败的常见原因,这不得不让我们对德勤的职业能力和操守提出怀疑。如果我们考虑到去年郎顾之争时郎咸平教授针对科龙财务处理方式提出的疑问和其后德勤的缄默,我们有理由相信科龙财务方面还存在着更严重的问题。 审计失败是一个复杂的经济现象,要想从根本上减少此类现象的发生,必须依赖于管理机构、上市公司、社会舆论、投资者和会计师行业等的共同努力。更为重要的是,要从制度上保证会计师们能充分行使其权利,严格地遵循独立审计的根本原则展开各项审计工作,这才是化解审计风险之根本。 余运彪:会计师应当恪尽职守
1）、KFR-120LW/08N 2）、KFR-26GW/18-1、KFR-23GW/18-1(A0)、KFR-35GW/18-2(N) KFR-32（35）GW/18-2、KFR-26（35）GW/06N-1、KFR-26（35）GW/18N-2 KF-26（35）GW/99N-2、KFR-23(26)GW/99N-2 KFR-35GW/06-1(D)(H9)、KFR-35GW/VG-1(K27)(D)(H9)、KFR-35GW/VP-1(K27)(D)(H9)、KFR-35GW/27-1(41)(H9)、KFR-35GW/19-1(41)(H9)、KFR-35GW/VD-1(K27)(D)(H9)、KFR-35GW/UQ-1(K27)(D)(H9)、KFR-35GW/UG-1(K27)(D)(H9) KFR-26GW/VG-1(K26)(B)、KF-26GW/VG-1(K26)(B)、KFR-26GW/VL-1(K26)(B)、KF-26(35)GW/VMJ-2、 KFR-23(26、32、35)GW/VMJ-2、KF（R）-23GW/UQ-1、 KF（R）-23GW/UQ-2、KF（R）-26GW/UQ-2、KFR-32GW/UQ-2、KFR-32GW/UQ-1、KFR-23（26、32、35）GW/VC2a、 KFR-23（26、32、35）GW/VC2a-H、KFR-23(26、32、35)GW/VC2a-L KFR-26（32、35)GW/VC、KF（R）-26（32)GW/VC-2 KF(R)-26(32、35)GW/UX、KF-23（26、35）GW/UHJ-3、 KF-26（35）GW/VDJ-3、KF(R)-23（26、32、35）GW/UL KF-26（32)GW/VD-2、KFR-23（32)GW/VD-1、KF-35GW/VDJ-3 KF(R)-50GW/UX、KFR-35GW/VD-1、KFR-26（32、35）GW/VD-2 KF(R)-50GW/UL、KF(R)-50GW/19-2 3）、KFR-72LW/VL(F)-N2、KFR-50LW/VLF-N2、KFR-51LW/VL-N2 4）、KFR-51LW/06-1、KFR-72LW/06-1、KFR-72LW/06N-1 KFR-72LW/S06-1 、KFR-72LW/S06-2、KFR-51LW/VP-1（K7)(N) KFR-51LW/06-1（A3）、KFR-51LW/VP-1、KFR-72LW/VP-1 KFR-71LW/VP-2、KFR-71LW/VPJ-2 5）、KF-72LW/28V KF-72LW/28S已经有；与KFR-72LW/28AD KFR-72LW/01PD相同 6）、KF(R)-120LW/RA(G01A)、KFR-120LW/RAI(G01A)与海信特种空调KFR-120LW/01T相同 7）、KFR-72LW/99-2、KF（R）-120LW/EX（06）-2、KFR-120LW/06-2、KF(R)-120LW/EX-2、KFR-50（72）LW/VCF-N2、KFR-50 /VC-1、KFR-50 /VD-1、KFR-50 /UQ-1、KFR-50LW/VKF(J)-N2、KFR-51LW/VK-N2、KF-50LW/VKF-N2、KF-51LW/VK-N2 KF-51LW/VKFJ-N2、KF（R）-72LW/VK(F)-N2、 KF（R）-72LW/VKFJ-N2、KFR-50LW/VKFJ-N3 KF-50LW/VKF(J)-N3、KF（R）-72LW/VKFJ-N3、 KFR-71LW/VC3-E4、KF（R）-50LW/VC-E3、 KFR-72LW/SVKF-N3与KFR-50（71）LW/VK-4相同 1）、KFR-120LW/08N 故障显示一览表故障显示 (显示板)故障代码：用数码管显示故障代码：
科龙电器地审计案例分析 一、案例背景 科龙电器全称为广东科龙电器股份有限公司，股票代码，于年月日在中华人民共和国注册成立.年月日，公司地股境外公众股在香港联合交易所有限公司上市交易；年度，公司获准发行股人民币普通股，年月日在深圳证券交易所上市交易.科龙主要开发、制造电冰箱等家用电器，产品内、外销售和提供售后服务，运输自营产品.公司有关高管情况为：刘从梦为现任代理董事长兼总裁，原董事长为顾雏军.顾雏军同时有一家全资所有地顺德市格林柯尔企业发展有限公司，并且是扬州亚星客车股份有限公司及合肥美菱股份有限公司地董事长.b5E2R。 年月底，科龙电器同时在深港两地公告，广东科龙(容声)集团有限公司将所持有地万股法人股份转让给顾雏军全资所有地顺德市格林柯尔企业发展有限公司，转让价为亿元人民币，年月，格林柯尔公司占科龙股份数为％，到年月增至％.年月日，公告显示，科龙电器现有董事会将有变动.同时，顾雏军提早入主科龙董事会.年月日，股权转让完成.p1Ean。 德勤华永会计师事务所负责科龙、、年度报表地审计，年和年出具了保留意见审计报告，其出具地保留意见均与科龙现金流无关，年出具了无保留意见审计报告，年月出具了保留意见审计报告后辞去了审计师职务.科龙现任审计机构为深圳大华天诚会计师事务所、德豪嘉信会计师事务所.DXDiT。 顾雏军从注册成立顺德格林柯尔地那一刻开始，就已经瞄准了科龙.他先是利用从科龙电器划拨地亿元资金，采取反复对倒、反复划账地方式注册顺德格林柯尔，并使其从表面上符合《公司法》地相关出资规定.打造好了顺德格林科尔这一购并平台后，科龙电器地梦魇也开始了.RTCrp。 年在江西南昌，没有任何实力进行投产地格林柯尔通过信口开河地承诺诈骗国有土地，并骗取了本应由科龙电器全资子公司江西科龙获取地优惠土地使用权相关利益.年开始，顾雏军私自以广东科龙电器名义在广发银行开设秘密账户，并先后违法划转资金高达亿元.年没有实际履约能力地深圳格林柯尔通过关联交易从科龙电器中吸取万元地销售款，同时强买强卖，以其他公司地名义强行出售制冷剂给科龙电器，诈骗货款万元.为了掩盖罪行，顾雏军开始利用编制虚假银行收付款凭证、银行存款账簿记录、银行对账单等低劣地手段，隐瞒每笔资金地转入转出，同时伪造公司印章，虚构科龙地销售收入，并且通过少提坏账准备、少计诉讼赔偿等编制虚假报表.这些行为使得近几年科龙电器地财务报告严重失实：年、年、年分别虚增利润亿元、亿元、亿元；年地现金流量表少计“借款收到现金”亿元，少计“偿还债务所支付地现金”亿元，多计经营活动产生地现金流量亿元.年月份，格林科尔集团老总顾雏军被拘.证监会公布地顾雏军几宗罪是“财务造假、虚假信息披露、通过关联交易大股东占用上市公司资金”.有专业人士指出，财务造假和虚假信息披露是手段，其最终地目地是为了占用上市公司资金.因此，顾雏军地问题集中起来，就是“大股东占用上市公司资金”问题.5PCzV。 年月日，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人地证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定.这是新地《证券市场禁入规定》自年月日施行以来，证监会做出地第一个市场禁入处罚.jLBHr。 二、科龙财务舞弊手法分析
(2010-05-07 13:04:12) 转载 分类：会计经济园地 标签： 杂谈 近期,业内有专家对于科龙电器的审计方------德勤华永会计师事务所的专业胜任能力及职业操守进行公开质疑,对科龙进行审计的两位德勤的签字会计师也被指存在疑点,更有科龙小股东表示要起诉德勤,为其投资损失承担连带责任。随着科龙风波的深入,会计师的职业操守再次引起市场的高度关注。 李伟:科龙审计失败谁之过 如果指控为真的话,那么德勤失陷科龙就是一起典型的独立注册会计师审计失败案例。从证券市场近年来发展的实践来看,由审计失败导致的针对会计师事务所的诉讼层出不穷,部分会计师事务所如安达信、中天勤等甚至遭受到了灭顶之灾。如果说良好的公司治理和内部审计是提高上市公司会计信息质量的第一道防线,那么注册会计师的独立审计则是防范会计失真和可能的舞弊行为的最后一道关卡。审计失败不仅可能会导致证券市场秩序的混乱和投资者的重大损失。而且由于注会行业具有极强的外部性,一起审计失败往往会对整个行业的声誉产生非常大的负面影响。因此,必须采取切实措施提高上市公司审计质量、降低审计风险、防范审计失败。 导致上市公司审计失败的因素很多,如美国证券交易委员会就曾总结过其中最重要的十大因素。但根据审计学权威阿伦斯的定义,审计失败主要包含两大条件:一是审计结果是错误或者不恰当的。二是会计师在审计过程中没有遵循独立审计的原则,或者审计过程中存在着明显的过错甚至欺诈行为。科龙目前所反映出来的情况似乎只是冰山的一角,但从中我们也可以发现德勤的工作存在着严重的失误。例如,倒顾三人团中的朱德峰所提出的科龙销售收入确认问题,就体现出德勤未能恰当地解释和应用会计准则,同时这也说明德勤未能收集充分适当的审计证据,这些都是上市公司审计失败的常见原因,这不得不让我们对德勤的职业能力和操守提出怀疑。如果我们考虑到去年郎顾之争时郎咸平教授针对科龙财务处理方式提出的疑问和其后德勤的缄默,我们有理由相信科龙财务方面还存在着更严重的问题。 审计失败是一个复杂的经济现象,要想从根本上减少此类现象的发生,必须依赖于管理机构、上市公司、社会舆论、投资者和会计师行业等的共同努力。更为重要的是,要从制度上保证会计师们能充分行使其权利,严格地遵循独立审计的根本原则展开各项审计工作,这才是化解审计风险之根本。