整体规划分布实施开创建设银行信息化新局面
中国建设银行股份有限公司
一、企业简介
中国建设银行股份有限公司（以下简称“建行”）的前身是原中国建设银行，成立于1954年。2004年9月，中国建设银行重组分立为中国建设银行股份有限公司与中国建银投资有限责任公司。
建行为国内客户提供全面的商业银行服务和产品，尤其在国内基本建设贷款、银行卡、个人住房贷款等业务领域始终保持市场领先地位，并因此积累了广泛的高价值公司、个人客户资源。在英国《银行家》杂志2004年7月公布的世界1000家大银行按一级资本排名中，建行列第21位。
截止2004年12月31日，建行资产总额为39,047.85亿元人民币，贷款总额22,255.85亿元人民币，存款总额为34,893.76亿元人民币；共有员工310,391名。
2004年，建行实现税前利润502.16亿元，较上年增加127.43亿元，增幅34.0%，其中，利息收入净值1,002.96亿元，较上年增加113.49亿元。
二、企业信息化的建设目标
2003年建行制订了《中国建设银行科技应用总体规划》，其后，又针对总体规划划分的几大项目群制订了项目群实施规划、数据仓库和管理信息系统实施规划。两次规划进一步细化了建设银行的目标应用体系架构、技术架构，并完成了部分战略性项目的目标业务需求框架和技术方案，以及项目的实施路径。整个目标应用架构和技术架构的完成将持续到2009年。
在总体规划中，建行制定出了未来5—7年信息化发展战略，即建立应用体系架构明晰、核心业务版本统一、经营数据安全集中、管理信息系统完备、技术业务相互推动、信息技术体制高效运行、信息技术队伍精良稳定的信息技术应用和管理体系。支持和催生银行产品创新、经营模式创新、业务结构转型、业务流程再造以及经营效率和管理有效性的整体提升，为新一轮的改革、发展提供有力的支撑，不断提高建行盈利能力。
为实现这一战略目标，建行相应制定出中长期信息化发展目标。以数据集中为基础，通过数据仓库和管理信息系统持续开发分析型客户管理、财务分析、资产负债管理等应用，使建行的内部管理和决策支持水平走上新的台阶。通过建设客户关系管理、信贷、风险、财务、
企业应用整合等项目群工程，到2009年构建起一个开放、灵活、以服务为导向、完整地现代商业银行信息技术应用体系架构，支持对客户的“一站式”服务、新产品的快速开发和后台的集中营运，支持管理决策信息化，满足建设银行整体发展战略对信息科技的要求。
三、企业信息化情况介绍
1.信息化概述
从1984年建行引入第一台微机开始电子信息化的步伐，到2005年9月完成了全行核心业务数据大集中，短短的21年间，实现了从柜面业务自动化操作阶段到联机实时处理阶段，再到数据集中阶段的三大步飞跃。
随着建行业务的飞速发展，信息技术发挥了越来越重要的不可或缺的作用。到2004年底，全行范围使用的重要系统达70多个，其中：交易处理类系统占51%个，管理类系统41%个，基础设施类系统8%。此外各分行根据当地市场要求和管理要求，开发各类中间业务平台等业务系统，以及支持客户管理、绩效管理、管理会计的管理信息系统。基本实现全行业务处理的电子化，并基本实现系统和数据的集中和业务标准的统一，管理信息从简单的统计报表走向计量模型的开发。
从1998年起，建行开始实施统一核心业务系统的战略计划，首先在2000、2001年，用了约两年的时间，将分散在二级分行的200多个版本的综合业务系统，集中到38一级分行，实现了一级分行的数据集中，部分一级分行还实行了业务运营的集中。2002年，建行新一届党委做出了以新的核心业务系统版本作为全行统一的版本，建设南、北数据中心，加快核心业务系统全行集中统一的战略部署。2003年成功完成核心业务系统版本的优化和四个试点分行在南、北数据中心的上线。截止2005年9月底，建行已完成了全行核心系统的统一及业务数据集中工作。
2.企业信息化总体架构简介
在科技应用总体规划中，根据中长期发展战略，参考国际先进商业银行的业务管理模式和应用架构，建行提出了目标应用体系架构，作为系统建设和改造的依据。建行的目标应用体系架构描述了应用功能，总、分行应用分布和数据分布的逻辑结构，以及支持应用架构实现的关键应用基础。应用体系架构划分为金融业务支持、渠道、客户关系管理、信贷业务管理、资产负债和市场风险、财务分析、企业内部资源管理、企业门户和办公自动化八个应用群。信息总线、数据仓库、网络技术及安全体系是保证应用架构实现所必须的基础。
——金融业务支持应用群，主要包括核心业务系统、信用卡系统，以及证券基金、保险等及其他金融产品。支持全行主要金融产品服务，提供统一的会计核算，是全行应用架构核
心层。
——渠道应用群是银行和客户进行交互的界面，包括：各类柜台、ATM/POS，网银、CALL CENTER、手机银行、家居（电视）银行、自动销售亭等物理和电子渠道。由于新兴渠道的不断发展，以及渠道提供产品的多样性，需要对渠道进行管理，即对渠道设备的物理管理和集成管理。集成管理的主要作用是，快速的将产品在一个或多个渠道发布；向客户提供一致的界面和信息；允许在渠道的界面做个性化定制。
——客户关系管理应用群是实现建行从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变的基石。包括提供单一客户视图的客户信息整合系统；面向客户进行营销、销售、服务的操作型客户关系管理系统；进行客户细分、客户需求分析、多维利润分析、交叉销售分析、客户满意度分析、客户行为分析的分析型客户关系管理系统。
——信贷业务应用群包括逻辑上统一的信贷作业流程应用和信贷风险管理应用信息。目标模式的信贷作业流程应用系统是覆盖信贷交易全过程的、多币种的业务过程和管理系统，其功能包括：信贷产品销售、风险/信贷评估、信贷文档制作、信贷监控、票据和支付处理等。信贷风险管理系统一般由信贷风险管理模型、信贷风险决策管理、联机数据分析及报表处理部分组成。在信贷流程设计中将信贷政策固化，保证在识别、衡量和监控信贷风险过程中信贷政策实施的一致性。
——资产负债和市场风险应用群包括资产负债管理（ALM）和市场风险管理的分析型系统，以及按全行ALM管理结论去执行相应操作的系统，通常为资金作业系统、银行的投资系统及衍生产品交易系统等。实现利率风险管理、流动性分析、汇率风险管理、利润分析、资本转移定价、资本管理等功能。
——财务分析应用群功能包括成本和费用分解，多维盈利分析、财务绩效指标的计算等。财务分析将合理的选择分本分解方法，并利用ALM的资金转移定价和经济资本分配（或资金成本）的结果，以及风险管理系统中的风险准备的结果，计算帐户的利润贡献度，并在此基础上计算产品、客户的利润贡献度，以及对机构、渠道、客户经理的利润贡献或成本进行财务分析。
——企业内部资源管理应用群包括集中的财务管理、集中采购管理、人力资源/薪资管理、产品管理等功能。这些功能模块或系统是支持银行内部管理所必须的。通过以上系统与核心业务数据、管理信息系统和客户关系管理系统数据的紧密结合和相互之间的数据共享，能够达到管理信息的全面融合，避免了条块分割和信息孤岛现象的出现，各个系统之间通过信息交流达到协调一致。
——企业门户和办公自动化应用群着重于整合内、外部信息门户，完善后台信息系统，包括办公自动化系统、档案管理系统及知识管理系统等的建设，在信息基础平台（统一的认证和授权系统、EAI系统等）逐渐完善的基础上，逐步建立起开放、标准的门户技术体系。企业门户是企业内部运营管理与外部业务服务的结合点，这种个性化的、通过单点登录就可访问到所有需要的资源的方式，减少信息的反复加载、大大提高了对信息系统的利用。
目标应用体系架构设计，采取松散耦合结构，具备灵活性、层次性、整合性和可扩展性的特点。应用群划分既考虑了业务逻辑的关联程度又兼顾了技术方案的实现。应用群一般由多个系统构成，受信息技术的特点和市场应用解决方案的约束，应用群并不与部门、产品或业务主题一一对应，但整个应用体系架构支持各业务主题的业务流程和所必须具备的业务能力的实现。
3.实施策略
为了保障应用项目群的顺利事实，确保信息化建设目标的实现，建行制定了详细而明确的实施策略。
（1）加强组织领导，明确职责分工。一是，为加快推进规划的实施，建行成立了科技工作领导小组，由行长任组长，分管科技、财务的行领导任副组长，信息技术管理部、管理改革推进办公室、计划财务部为成员部门；二是，强调业务驱动，将科技规划的实施作为全行性的工作，成立了，公司业务、个人业务、财务、风险和资金、数据集中、渠道整合和基础设施六大应用领导小组，由分管副行长负责，主要业务部门的总经理参加；三是，进一步明确信息技术管理部组织科技应用规划的实施的责任。
（2）建立与科技应用规划相互配套的科技管理体制。完善信息开发项目的年度计划、项目立项制度和流程，建立滚动的计划流程，以科技应用规划为蓝图，并根据年度内市场变化和新发生的业务需求进行调整，形成年度信息开发项目计划。
（3）确立应用体系架构的符合性准则，坚持“松散耦合结构“的设计原则，建立支持应用体系架构实现的技术体系架构。要求具体项目的主要业务功能划分要符合应用体系架构，项目的技术方案要符合总体的技术标准和技术选型，网络等基础设施的投资要充分满足应用的需要。
（4）处理好目标应用体系架构建设过程中，战略性项目和过渡性项目的关系。对必需保留和续建的过渡性应用系统，要尽可能简化功能，使用经济的技术，减少投资；对过渡性的新建项目，若在两年内无法收回投资并产生效益的，则要审慎投资；对采用与技术架构不相容的技术，以及破坏体系架构的项目或建设中的战略性项目已涵盖其功能的项目，基本停止审批。
（5）推行项目群管理方法，支持战略性项目的开发和实施。项目群管理是将目标相同
的多个项目集合起来，进行统一管理，其特点是以战略驱动、成果导向，有利于防止目标的偏移、提高效益、降低实施风险。规划将所需实施的项目，按业务逻辑关系和业务目标，或技术实现方式划分为若干个项目群，并对关键的项目群进行了总体业务和技术方案设计，提出项目群概算和较为详细的项目实施计划。努力协调好项目群之间的资源共享，保持信息的一致性。
4.关键实施步骤
建行应用规划的实施按照统一规划，分步实施，总体设计，分行试点的原则，有计划、分年度逐步推行。
1）数据集中项目是全行最为关键的战略性项目，直接影响全行战略性调整和业务策略转变的实现，也是实现其他应用的基础。在完成数据集中任务的同时，应对系统性能不断进行优化，及时解决运行中出现的问题，努力提高业务的连续性运营能力。并建立起完善的灾难备份恢复方案及系统。
2）全面启动基于数据仓库环境的管理信息系统系统项目。2005年完成管理信息系统的总体规划，确定数据仓库环境的技术架构，综合考虑数据源和数据质量，并结合业务需求的紧迫性，着手进行一期系统开发。在试点成功的基础上，2006年开始二期开发工作，力争2009年完成相对完整的数据仓库主题建设。
3）建设客户关系管理系统的首要任务是建设操作型的客户关系管理系统（OCRM），逐步建成客户在建行的单一客户视图，同时，该系统中又是客户盈利性分析、产品定价等的信息基础。2005年，完成项目一期建设，并选择条件成熟的分行进行试点，在今后2—3年内逐步完善业务功能并在全行进行推广。
4）电子渠道的建设必须与物理网点功能的调整和规模的收缩通盘考虑，同时要与机构布局的调整和业务流程的重组相结合，电子渠道的发展需要金融产品的整合和客户关系信息的支持。2005年渠道整合项目群完成总分布式渠道4个分行试点，完成电子渠道整合平台一期建设，并开始二期开发；完成集中式呼叫中心系统的一期开发及试点工作。利用2—3年时间逐步完善系统功能及完成系统在全行的推广工作。
5）逐步实现信息技术对信贷全过程的支持，优化信贷产品系统的功能，提高信贷审批效率，强化信贷风险的监控和管理。至2005年，细致分析现有全部与信贷相关的系统功能和技术架构，合理借鉴国外信贷业务操作流程，设计建设银行规范、标准的信贷业务操作流程，细致分析现有全部与信贷相关的系统功能和技术架构，确定对现有系统保留、改造、过渡的方向，确定必须开发的新功能，以及与信贷风险管理系统信息交互关系，完成对信贷业
务的整体规划。从2005年开始，用2—3年的时间完成具有行业先进水平的信贷业务管理的应用体系建设
6）全行的总帐、费用核算、固定资产、人力资源等企业内部资源管理系统（ERP）和内部信息工作站，具备一定的应用基础，将实行优化、改造、整合、局部替换相结合的策略。对内部资源系统群，在尽可能保护现有投资的前提下，根据业务需要进行替换和整合。2005年开始启动ERP财务分析部分的项目开发，利用1年时间完成一期开发及试点工作，在2—3年内完成系统全部功能的开发。待时机成熟时，开始着手ERP人力资源部分的开发。EIP 和内部办公信息自动化的整合，2005年要首先对建设银行外部网站进行改造，增强内部信息工作站功能，之后，再拓展知识管理的功能。
7）加强基础设施的建设。信息总线是本次规划提出的信息技术的转型策略和改善应用架构的关键，全行信息总线的建设必须认真规划，慎重实施。总体实施计划是配合应用系统的上线计划，根据所支撑的应用系统同步实施。
8）信息技术的安全体系是科技规划的重要组成部分，随着数据集中和电子渠道的快速发展，安全问题日益显现，必须予以高度重视。在应用体系初步确定后，还须建立与之相适应的安全体系。从2004年至2007年间，在完成对建行信息安全现状诊断的基础上，制定完整的信息安全政策和标准，严格执行，逐步形成确保系统和业务运行稳定、安全的建设银行的信息安全体系。
四、信息化建设实施情况及成果
建行利用两年时间分别完成了科技总体规划及实施规划后，于2004年5月进入规划项目群实施阶段。通过1年多的实施目前已取得了初步的成果。同时作为近几年建行科技最核心工作的数据集中工程也顺利完成。
——数据集中工程，从2002年底，建设银行确定以新的“核心业务系统”版本作为全行统一的版本，建设南、北数据中心，加快核心业务系统全行集中统一的战略部署，至2005年9月全行核心业务的数据集中已正式全部完成。数据集中是一项巨大的系统工程，在实施中，建行按照科学的项目管理方式，结合建行和项目的实际情况，探索出一套科学和实用的项目实施和推广模式，为后续大型项目的实施和推广积累了宝贵经验。
数据集中的根本目的是实行集约化经营，降低运营成本，规范业务流程，降低操作风险，发挥建设银行的整体优势，提高产品创新能力，在数据集中过程中，建行已初步统一、规范了业务操作流程，优化劳动组合，提高生产率和服务效率，加快了数据集中行区域内异地资金实时交易速度。通过数据集中，将提供全行业务经营的基础数据，数据质量和时效性都将
显著改善。
——内部评级系统，在信用风险评级和预警系统的基础上，2004年下半年，建行开始将系统升级扩展功能，按照巴塞尔新资本协议的要求开发内部评级模型，2004年底，优化了公司借款人的违约概率模型，今年上半年开发了LGD标准法的模型，并开始在全国试行，2005年底将完成全部公司业务的敞口计算功能，以及部分个人信用的评级模型。
——为规范公司信贷业务的操作流程，控制风险，提高信贷业务效率，建行正在实施对公信贷流程管理系统，计划9月份完成项目的详细需求设计和技术设计。该系统设计参考了国外银行信贷管理的通行操作方式，对信贷业务生命周期的每一个流程、风险点、岗位、角色、每个流程的信息项进行分析和定义，系统的开发将构建起全流程的电子化业务处理平台，实现信贷业务全流程的电子化操作，从根本上改善信贷数据质量问题，实现信息共享，本次需求特别强调规范贷后管理的工作内容，强化贷后对合同执行情况的监控。建立统一的信贷额度控管机制，通过额度的设立、使用、冻结、解冻、拆分、串用等机制，建立起对公客户额度管理控制的平台。系统的实施还将为集团客户的识别、认定、风险管控提供操作平台。
该项目必将对建行的信贷操作流程的优化和调整产生重大的影响。
——在充分论证的基础上，今年5月启动了ERP财务项目，项目目标是：为确保满足全行上市财务信息披露的急迫需求，ERP财务项目一期目标是：用14个月（大约2006年5月）实现全行统一、完整的总账，自动生成符合不同会计准则的财务报表，以及分部报告，满足上市财务信息披露的要求，同时在三个试点单位实施经费管理和固定资产管理模块，实现财务帐户的集中统一管理和一定程度上的财与物的集成管理。项目二期除在全行推广经费、固定资产功能外，还将继续开发预算管理、集中采购等功能；将根据数据质量，管理能力，还将进一步开发管理会计功能。ERP财务项目的实施将改善财务信息披露的质量，规范全行的内部财务操作流程，为管理会计的推行，提供管理和数据基础。
——数据仓库建设项目于2005年5月份启动，一期项目重点建设数据仓库基础环境，建立数据管控架构，开发支持资产负债管理的应用（静态流动性管理、利率风险和资金转移价格）。
——渠道整合项目群的实施，已初步显示出对电子渠道拓展和管理的支持作用。科技发展目标和科技应用规划中，提出了建设渠道交易整合平台，对不同渠道，渠道与客户、产品实行整合管理，保证服务质量的一致性和品牌的一致性的建设目标，并首先启动了渠道整合项目群（包括：渠道交易整合平台和呼叫中心整合），渠道整合平台将各电子渠道的公共信息统一管理，向前端各渠道提供整合和标准的业务访问接口，可实现多渠道产品快速部署和
渠道间业务互动。在渠道平台建设目标的指导下，以实现CALL CENTER业务需求为切入点，在兼容现有电子渠道交易系统（网上银行、手机银行）的业务处理流程和业务管理模式的基础上，建立渠道交易整合平台的业务管理基础架构。渠道整合项目群的实施，将有力推进电子银行业务的集约化经营，加快渠道产品和服务的响应速度，在提升客户服务水平，分流网点柜台业务压力，提高管理水平，实行集中风险控制，创造直接中间业务收益等方面发挥重要作用。2005年6月4日，江苏分行CALL CENTER系统（95533客户服务中心）独立省模式成功上线，取得第一个阶段性成果；7月2日，内蒙古区分行CALL CENTER系统（95533客户服务中心）托管模式成功上线；渠道项目群实施，为建设总行95533客户服务中心提供了可能。今年，我们将在成都建设总行客户服务总中心。
——为加快建立以客户为中心的IT基础架构。建行于2004年5月开始筹建客户关系管理项目群（包括：全行客户信息整合ECIFHE 操作型客户关系管理等系统），目前已经完成了全行客户信息整合的技术平台，开始支持江苏、内蒙，2005年8月30日，操作型客户关系管理项目在四川分行试点，ECIF将提供公司客户和高端、签约个人客户的单一视图，支持客户经理的营销活动，这是建行提供低柜服务的创新，届时，试点行客户经理能够为客户提供签约、开户和高端产品的销售。
2005年9月底，全行的对公客户，高端、签约客户的信息全部实现了在ECIF中的整合。
——在金融产品创新方面，一是充分利用现有的产品系统，实行滚动开发，不断推出新的功能；二是，自主开发了综合产品服务系统，专门用于跨系统的产品组合和差异化产品开发；三是，在2005年8月推出了全行统一的代理保险业务系统等。
——在基础设施方面，建行正在建设南、北数据中心的容灾备份中心，预计今年年底能部分启用，2006年月底一期工程建成；部署了19个分行的网管系统，并在今年继续推广；在全行范围内推出了个人计算机信息安全管理系统，加强了对个人计算机非法软件的管理，防病毒，实现了软件和补丁程序的自动下发；实施了信息系统统一认证授权平台，建立起面向全行网络与信息系统的动态口令强认证机制，并已经为总行开通的移动办公提供动态口令认证服务。
五、经验总结
1.经验
1）加强IT管治，通过制订IT应用的战略规划和推进策略，提升IT应用的水平，强化IT应用的整体和持久的效益。改进项目开发的管理流程，组织实施ITSM。
2）充分认识到从全行层面进行总体规划在信息化建设中的重要性。科技规划的设计依据建设银行中长期发展战略，参考国际先进商业银行的业务管理模式和应用架构。规划中的目标架构，是按照商业银行的组织架构、业务流程、信息流，结合信息技术解决方案所搭建的完整应用组件，是四者有机结合的整体。
3）突出架构管理（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构和安全体系架构）的重要性。由于建行处于不断变化的市场环境中，于之相适应，建行的业务需求及业务管理要求也处于不断创新、不断变化之中。因此，建行明确了为满足应用要求所进行的架构设计须满足灵活性、扩展性及统一性的要求，并提出可“松耦合”的架构设计原则。
4）建行在信息化实施过程中，意识到满足业务急迫性需求与逐步形成统一架构之间时常存在冲突。为解决此矛盾，首先明确提出应用是目的，架构须服从于应用。为了既能满足近期应用的需要，又能更好地满足未来业务发展变化的需要，架构建设须讲究策略性。首先具体的架构实施策略和部署采取逐步建设的策略，不能期望一步到位，因而在满足近期需求和整体架构设计与实施之间可寻求一种平衡，可以允许当前的架构并非“完美”，但能满足当前需求，在今后的建设中根据其灵活性及扩展性的特点逐步完善；其次在部署任何应用时，一定要以架构设计作为指导，明确应用是架构中的应用，满足应用要求决不能以脱离整体架构设计作为代价。
5）积累了解决应用、数据和技术架构，三者之间复杂关系的经验。首先理清了三者之间紧密的关联性和各自的特殊性，其中应用是导向，数据和技术要支持应用，要通过应用体现数据和技术的价值；其次清晰地洞察出数据架构设计及数据管理能力是建行目前较为薄弱的环节，为解决此问题首先建立数据架构中的分布设计以满足产品和客户的服务为导向的原则，同时优化数据信息的采集、存储、处理流程，提高数据质量，提升数据应用能力。
6）领导的重视、完善的项目实施组织机构是项目成功的基石。为保障项目群的顺利实施，建行成立了由行长挂帅的信息委员会作为最高领导及决策机构，下设公司业务应用项目、个人业务应用项目、风险与资金应用项目、财务与信息应用项目、数据集中推广、渠道与基础设施建设领导小组，分别由主管行领导担任组长。
7）业务需求与技术方案相互触动，根据业务发展战略确定科技规划业务架构，在业务架构的基础上参考国际最佳实践确定应用架构，根据应用架构设计出相应的技术架构。很好地解决了信息技术项目该由业务还是技术主导的问题。
2. 企业亟待解决的问题
尽管建行在信息技术应用和管理上取得了一定的成绩，但距离现代商业银行业务发展，特别是在支持管理信息化方面仍有一定的差距。主要表现为一些管理信息系统停留在信息收集和报表系统，还无法实现业务处理和管理流程的电子化。如：建行的信贷管理信息系统尽管在数据收集、信贷资产五级分类中发挥重要作用，但并没有与信贷业务的流程结合起来，
导致数据质量存在一定的问题。
全行的数据信息还未能很好地进行整合，信息分析、挖掘能力有待加强。如：建行的客户信息仍然分散在不同的业务和信息系统里，现有的数据还不能支持计算产品和业务单元的盈利情况，无法计算客户的盈利能力并对单个产品进行定价。
另外，建行信息技术项目还存在某些项目周期较长，见效较慢，需求水平较低，系统生命周期较短，运行成本较高的问题。
建行在意识存在的上述问题后，已开始着手加以解决。将从提高项目管理能力，提升需求水平，加强整体规划能力等方面入手。
3. 本企业信息化的未来发展方向及行业发展建议
在当今日益充分的市场经济条件下，市场竞争不断深化，产品的复制与模仿速度不断加快，产品的价格、品质、性能等要素的同质性日趋明显，没有任何一种产品的优势可以长久的保持下去。一家商业银行要比对手更多的赢得市场和客户，需要从产品设计、服务理念、营销方式等方面实现从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。这就需要商业银行能掌握全面的客户信息，潜心研究客户的需求，不断开发适合客户需求的新产品，通过立体的销售和营销渠道，在合适的时机，将客户最需要的产品，推荐和销售给目标客户，在帮助客户实现价值最大化的同时，实现银行自身的价值最大化