联合利华中国股份有限公司销售运作手册
二零零一年八月
简介
该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。
该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。
该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。
https://www.doczj.com/doc/f68891685.html,
所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括:
1.信用条款
2.无退货政策
3.现金处理政策
4.收/送礼及交际政策
5.财务授权表
计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。
欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至 https://www.doczj.com/doc/f68891685.html,。
主办人: 胡辛顿
撰写人: 伍齐元
译本: V200108
内容
第一部分：分销商合作伙伴关系
第1章：分销商业务关系阐述5
第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9
第4章：与分销商的交易条款10
第5章：分销商价目表11
第二部分：分销商的聘用和终止
第6章：新分销商聘用程序和步骤12
第7章：保证金流程18
第8章：信用额度调整程序20
第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25
第三部分：销售人员的职能与职责
第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29
第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34
第四部分：销售信息的维护
第15章：分销业务信息维护36
第16章：周库存表39
第17章：二级库存控制表41
第五部分：分销商和运作管理
第18章：订单44
第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47
第20章：固定拜访计划和永久行程计划48
第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52
第22章：分销商利润管理54
第23章：分销商仓储标准56
第24章：分销商管理项目核查清单58
第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66
第六部分：附录
附录
1、新分销商申请表-意向书
2、新分销商申请表-业务详情
3、新分销商聘用表-HPC中国
4、增/减信用额度建议表
5、HPC-中国分销商业务计划
6、对于联合利华共同原则的认知
7、分销基础设施品质检验清单
8、分销商辞职凼
9、分销商协议终止的确认
10、分销商协议终止函
11、书面警告
12、退货申请表
13、不可销售商品损失补偿金申报表
14、逾期帐款分析/应收帐款清帐报告/破产报告
15、周库存控制表
16、周期库存控制表
17、客户订单
18、DSR日销售报表
19、DSR固定拜访计划
20、USS永久行程计划
21、分销覆盖报表
22、市场价格监控表
23、竞争对手活动报告
24、分销商投资回报率分析表
25、协同拜访报告汇总表
26、协同拜访报告
27、协同拜访报告-改善重点
28、合同AB店销售台帐
29、合同AB店名单
30、分销商合同AB店销售信息汇总
31、AB店月销量表-USS填写
32、AB店合同签署进程表-USS填写
33、AB店月销量表-办公室汇总1
34、AB店月销量表-办公室汇总2
35、AB店合同签署进程表-办公室汇总
公司与分销商业务关系阐述：
公司：委托方
分销商: 代理方
分销商定义
-分销商是公司的代理。
-分销商是一家本地的商业机构(国有/私人合伙/私有)。联合利华分销商应是全权负责联合利华产品销售，不销售任何竞争对手的产品。
-分销商应买卖联合利华所有产品。
-分销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销售。
-分销商只在指定的地理范围内销售联合利华产品。分销商与联合利华共同决定分销计划如网点数、拜访频率等。
-分销商销售员须根据公司当地销售代表(USS)制定的计划来拜访商店。
-分销商应根据联合利华建议客户价转售联合利华产品。为避免市场价格波动，分销商必须严格遵守联合利华统一价格政策。
-分销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由联合利华公司具体规定。
-作为对提供上述服务的回报，分销商将从公司得到固定的扣率，以保证其获得充分的利润。
分销商的义务
分销商有义务帮助增加联合利华产品在市场上的销量及提高在市场上的份额。为实现该目的，分销商须履行以下主要职责。
1.首要职责：
-资金：
-分销商应投入足够的资金以保证业务的正常运作。
-人力资源：
-提供销售人员及其他人力资源根据双方商定的分销计划在指定
区域深入分销联合利华产品。
-基础设施：
-提供面积充足，干净，干燥及通风设施良好的仓库用于储备库
存。
-运输：
-提供在指定地区分销联合利华产品所需的运输车辆。
-价格：
-严格遵循联合利华价目表中的建议销售价格。
-促销：
-保证100%的促销分配量进入通路。
-拜访路线周期：
-按拜访路线周期开展所有的促销活动。
-定单：
-根据库存控制表和订单准备每个拜访周期的4周定单。
-信息系统：
-将销售信息有序地填入联合利华设计的系统里，以便对每天、
每周及周期的销售、收货和库存进行管理。
-分销：
-必须遵循拜访路线计划在所有零售和批发网点实现对相关产品
种类在指定区域内的预定覆盖率.
-产品种类：
-必须涵盖所有联合利华产品类别内相应产品。
-独立的业务：
-分销商使用单独的业务单位操作所有联合利华产品种类的业
务。因此，分销商是在一个单独的办公室(经营部)办公，有一
个专供储存联合利华产品的仓库及一名专门负责联合利华业务
的经理。
-信用额度：
-为客户提供适当的信用额度。
-付款：
-严格遵循公司的交易条款。
-专营销售：
-严禁分销商销售、促销、鼓励销售竞争对手产品。
2.次要职责：
-通过周报表的形式向联合利华汇报有关库存、信用及二级销售的信息。
-定期与联合利华销售人员沟通有关销售，促销及其他运作状况。
-清点送货及签收送货清单。
-与公司核对及确认所有的应收帐款。
-分销商应向所有联合利华有关人员提供有关报告和报表。
-分销商必须周期性处理过期或临近过期，破损及非价目表销售产品。
-分销商必须周期性向公司申报相关支持费用，并随附有关支持的文件。
-通知公司所有有关竞争对手及市场动向信息。
-营运业务时应遵守当地法律法规。
-营运业务时应遵守联合利华的商业准则。
3.知识产权：
-未经公司允许，分销商不得将公司的司标和品牌标识用于广告及它用。
-分销商不得向任何第三方泄漏公司的商业信息和机密。
-汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。
联合利华的义务
联合利华有义务在每时每刻满足任何地方消费者的需求。为实现该目标，联合利华承诺通过与分销商合作伙伴关系的建立使联合利华产品随处可见随处有售并且：
1.协助分销商获得具有竞争力的投资回报率。
2.提供高质量的产品用于销售。
3.公司以统一的价格及统一的分销折扣供货。
4.提供直接或间接的支持，以帮助分销商实现共同的远景、目的和目标。
5.提供广告和促销支持以增加销量和市场份额。
6.提供分销商和分销商业务员所需的基础培训, 传递专业知识，提高其作业水平。
7.配备销售主任(USS)以协助分销商改进销售及效率。
8.提供专营区域供分销商开展联合利华业务。
9.创新开发与消费者有关的产品。
10. 提供电子化或手工操作系统以协助分销商管理其有效的业务。
与分销商的交易条款：
1.目的：
-使分销商获得良好的利润和投资回报率。
-维护全国范围内统一的批发和零售价格。
-禁止低价销售及跨区抛售。
2.定价原则：
-消费者价格是受市场的驱策并且依据产品市场定位而定价的。
-公司公布给分销商统一的客户价。
-公司提供给分销商建议批发价以转售至批发市场。
3.定价方法：
-在客户价基础上公司提供给分销商固定折扣作为利润。
-依据不同的产品种类制定不同的分销折扣。
4.提前付款折扣：
-提前付款折扣适用于分销商在15天内付款。
5.信用额度：
-在正常情况下，联合利华提供相当于4周销量的信用额度。
-联合利华有权在对分销商风险评估基础上降低其信用额度。
-公司将对分销商信用额度做季度回顾，主要依据分销商的销售业绩及付款情况对其信用额度作评估。
分销商价目表
-统一、稳定的市场价格给分销商提供了有效开展业务的环境，而且有利于分销商驾驭市场以不断提高分销量和利润。
-作为合作伙伴方的分销商有义务依照公司价目表销售联合利华产品(或公司针对不同通路及批发市场的建议的价格)，联合利华销售主任(USS)有责任在当地监督实施。
-设定具有竞争力并为分销商创造利润的转售价格是联合利华的权利和责任。设定的价格应适应产品的分销及品牌策略。
-公司定期提供更新的客户价目表给分销商从而使分销商能以统一的价格将产品转售给客户。每份致分销商的客户价目表都需有各区域总经理的签字。
-经核准的价目表是份重要的运作文件，因此：
-每位销售主任须随身携带价目表。
-分销商办公室需备有注明日期的价目表文件。
第6章：
新分销商聘用程序和步骤
1.甄选分销商：
必须按下列标准甄选分销商：
-资金：
-对方必须拥有经营目前和将来业务所需的充分资金。通常来说，分销商需备有相当于2周联合利华业务销售的运作资金。该资金状况必须
通过所有可能的途径进行查验，例如银行帐户，目前业务状况和通过
市场调查所获得的信息等等。
-态度：
-对方必须拥有积极的态度并愿意亲自参与日常的业务运营。
-声誉：
-对方必须在市场中拥有良好的业务关系。
简述：必须和对方仔细讨论以下细节
-公司：
-规模，结构，品牌，作业风格及商业准则。
-业务：
-预期的销售量和销售额。
-与市场的关系：
-对不同通路的业务须有丰富的经验及重视，与各市场有良好的业务关系。
-评估：
-联合利华业务规模，联合利华业务占其所有业务的份额。
-专营联合利华业务。
-评定市场的销售潜力和分销商初始投资：
-人口：
-依据中心地区的人口数及联合利华家居及个人护理产品的人均
消费量。依照一个城市中心地区联合利华家居及个人护理产品
的人均消费额为每年RMB15元。
-假设该中心地区人口为20万，那么该地区的年销售额应该是：
RMB15 x 200,000 = RMB 3,000,000
或 RMB 250,000 /月
-我们要求分销商投资相当于15天销售额的资金。因此对于一个月销售额为人民币250,000地区，分销商需投资人民币
125,000。
-例如：
市区人口 = 200,000
预计销售额 = 250,000元/ 月
资金需求 = 125,000元
注释：这里指的家居及个人护理产品的人均消费是综合大多数城
镇的平均数。你也可以采用当地政府机构发布的相关数字。或是可
以根据城镇规模从10元至15元中选择适当的参考数值,在你不很
确定时建议采用较低的数据。
-信用额度：
-通常信用额度等于4周的销售额。然而对于新分销商在试用时期，其信用额度等于3周的预计销售额。
-保证金：
-保证金为1周的销售额。新分销商的保证金须于第1批发货前汇入公司帐户。联合利华提供给分销商保证金存放奖励,按年度计算。
-指定销售范围：
-每个分销商都有其指定的销售范围。必须共同商定，并在地图上标明该销售范围的具体方位，以避免任何混淆和误解。
-分销车辆：
-分销车辆的种类(大型货车，小型货车，三轮车等)取决于销量，路程远近及该城/镇的性质。譬如天津，按照它的销量及路程远近，需要安
排大型货车；又如扬州这样的小城市就只需要三轮车。总而言之，尽
可能选择最合适、最经济的分销车辆。
-对新分销商无费用补贴支持。
-仓库：
-分销商必须按每吨产品3平方米的标准提供单独的仓库。仓库的堆放和维护应严格遵照规定。参见仓储规则明细。
-对于通路的信用：
-根据当地市场惯例及要求,分销商应给予零售及批发通路一定的信用额度。对零售及批发通路信用额度的尺度由分销商自己决定，同时，分
销商也应承担相应的风险。
-人员需求：
-对于人员的需求取决于其指定区域内网点数及网点类型。以下是期望达到的拜访频率：
AB店：8/每天 1 DSR 2 次拜访/周/店
CD店：40/每天 1 DSR 1 次拜访/周/店
批发：40/每天 1 DSR 2 次拜访/周/店
-营业执照：
-分销商应当具备以其公司名注册，并能经营联合利华产品类别的营业执照。
聘用准备事项：当所有细节讨论完毕，同时其结果也基本令人满意时，请负责该地区的USS填写“新分销商申请表”提出正式申请。
-“新分销商申请表”需得到区域总经理的核准。
-对于市区人口>1百万，区域总经理在核准前必须先亲自
拜访该分销商。
-对于市区人口<1百万，区域总经理在核准前必须由地区
销售经理或副经理拜访该分销商。
-申请核准后，分销商与公司需签署分销商合同。
-只有在所有上述文件被签署以及实地考查过后,该新分销商才能被供货。
-只有当分销商聘用的销售员，送货员，租用的仓库及分销车辆准备就绪，并由公司将所有相关表格送至分销商处后，公司才会对分销商供货。
-如果一私人合伙制的分销商合作方变更，则应重新填写新分销商申请表。这意味着公司将停止对原分销商供货，直至新聘用合同签定后才恢复供货。
-在一个地区聘用新分销商之前，应从原分销商处先收回应收帐款。
2.分销商聘用步骤：
初选：
通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要,还可以通过报纸广告的方式搜集.
任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便
可通过培训成为优秀的分销商。
复选：
收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。
建议分销商形象：
a)私营/联营企业。
b)优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，
但并非唯一的选择。
c)可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华
工作，办公地点远离批发市场。
d)不能是竞争对手的分销商，二级分销商，或指定批发
商。竞争对手为：
-宝洁
-高露洁
-花王
-当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导
品牌
面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。
面谈流程：
-了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣。
-核查其经济实力，信誉及资源情况。
-介绍联合利华公司及产品。
-做好充分的准备工作，并清晰地阐明公司如下要求：
a)所需资金
b)所需人力资源
c)所需仓库要求
d)网点覆盖要求
e)覆盖网点及拜访频率
f)其他所需提供服务要求，如市场信用度等
g)遵守公司价格政策，信用政策，提前付款折扣
h)明确指定所负责的地区范围
i)明确分销商所需的投资回报率
地区销售经理亲自拜访：
如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售
副经理或地区销售经理。若该地区人口<1百万，地区销售经理应在将“新
分销商申请表”填写推荐给区域总经理前先行拜访此分销商。
区域总经理亲自拜访：
接到推荐后，若该地区人口>1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。
达成共识：
-讨论合同 - 分销商协议
-确定开始运作日期
-收回“意向书”，“申请表”
-收集以下复印件：
-营业执照
-税务登记证
-企业代码证
-任何其他书面协议
-填写“新分销商聘用表”
聘用：
-区域总经理核准“新分销商聘用表”。
-在公司系统中建立客户编号。
保证金：
在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入公司帐号。供货：
对新分销商开始供货必须满足下列条件：
-分销商所有实施设备已就绪
-所需人力资源已到位
-有独立的办公场所
-分销车辆配备就绪
-已建立办公室档案系统
-已商定销售员固定路线拜访计划
-已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格
-符合标准的干净的仓库
如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。
见附件格式:
1.意向书
2.申请表
3.新分销商聘用表
联合利华中国股份有限公司销售运作手册
二零零一年八月 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括: 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事 主办人: 胡辛顿 撰写人: 伍齐元 译本: V200108
内容 第一部分：分销商合作伙伴关系 第1章：分销商业务关系阐述5 第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9 第4章：与分销商的交易条款10 第5章：分销商价目表11 第二部分：分销商的聘用和终止 第6章：新分销商聘用程序和步骤12 第7章：保证金流程18 第8章：信用额度调整程序20 第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25 第三部分：销售人员的职能与职责 第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29 第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34 第四部分：销售信息的维护 第15章：分销业务信息维护36 第16章：周库存表39 第17章：二级库存控制表41 第五部分：分销商和运作管理 第18章：订单44 第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47 第20章：固定拜访计划和永久行程计划48 第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52 第22章：分销商利润管理54 第23章：分销商仓储标准56 第24章：分销商管理项目核查清单58 第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66
联合利华 联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品的近况介绍。 食品类 2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在，家乐是联合利华最大的食品品牌，它遍及100多个国家，销售额达到23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。 在欧洲的冷冻食品市场，联合利华位居第一。在意大利，联合利华有Findus(品牌)，在英国联合利华有Bird's Eye(品牌)，在欧洲的其他国家联合利华有logo品牌)。 在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，联合利华处于领先地位。比如，联合利华有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)，美国的Take Control(品牌)。为了满足消费者对于健康食品的追求，联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。 在橄榄油市场，联合利华的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。 联合利华是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：欧洲的Algida 和Wall's (在中国叫“和路雪”)，美国的Ben & Jerry's。我们不断创新，发展出冰淇淋的迷你新包装。 联合利华是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。 家用和个人护理类 在全世界大多数地方，联合利华都是家用护理用品市场的主导者。 包括金纺、奥妙，Brilhante，Cif，Domestos，Skip，Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。 在个人护理用品领域，联合利华的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。 联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓箸的公司之一：它的品牌家喻户晓一一比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的"帮宝适”；它的营销充满创新一一在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧” 一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黃埔军校一一通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特-惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险一一曾经辉煌的公司在变化的市场而前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和髙露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让辿克?雅格(Durk Jager) 掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(https://www.doczj.com/doc/f68891685.html,fley)被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最髙。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了 10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初箴惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过200亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，英销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方而。主动促成交易的吉列CEO吉姆?科茨说：“我们相信我们能打造岀一个巨无霸。” 事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、髙露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。 而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人七看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。 文化重塑 在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。 1999年，迪克?雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱2990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。 由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层而的营销和发布。 方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标一一雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,这导致公司在3个月内发布了 3次盈利预警一一还丧失了对公司主要产品的关注。 2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。
联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲
. 联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有 生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近 18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向， 愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生. . 活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不 利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代
联合利华的管理模式和营销策略 每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 联合利华在中国 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。 中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。 从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100 多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000 个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 联合利华在中国的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2 000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
一90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有怎样的结构？联合利华的战略和组织结构是否一致?这种战略和组织结构有何优缺点？ 1、多国战略 2、自由子公司结构，即每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。 3、是一致的 4、优点：允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销活动，该战略注重地区调适，有利于迎合不同国家消费者的口味和偏好。缺点：多国战略使得生产设备的重复性建设，成本高；而且各子公司各自为盟，沟通阻力大，不利于公司向各子公司转移技能和资源。 二到90年代，联合利华的战略、组织和竞争环境之间是否相互匹配？如果不匹配的话，为什么？ 到了90年代之后，联合利华的战略、组织形式和竞争环境是不相匹配的，从宝洁的盈利和生产成本就可以看出来。从当时的情况可以看出来，各国对洗涤产品并没有太多的差异化的需求，联合利华的多国战略和和地区组织结构的用处并不大，反而给联合利华增加了生产成本，无法掌握价格优势等一系列的优势 三联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构？在联合利华现在的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织和战略转变的优势是什么?成本如何？ 1、跨国战略、产品组织结构 2、在现在的竞争环境中，这样不是很恰当，需要稍作改变。由于规模扩大，业务量增加、人员和机构繁杂，引起了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。应该考虑将全球业务进行整合，统一进行人事管理、财务决策，加快决策速度，减少无用沟通和冗杂多余机构。 3、90年代采用的跨国战略、分部制组织结构，这样的转变使得联合利华在全球合理配置生产资源，有效的节省了成本，保持了联合利华的竞争力，母公司和子公司的组织有效沟通、管理和经营。
【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点
麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂， 同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列 举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。 这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全 球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被
第五章联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 5.1联合利华的SWOT分析 5.1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 5.1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 ⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 5.1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的
联合利华市场营销战略分析 一、环境分析 宏观环境分析 人口环境 改革开放以来，随着计划生育政策的不断深入，经济社会的发展，人均可支配收入的增加，人们观念的转变，思想的开放等诸多因素，我国的人口结构发生了在各个方面都发生了很大的变化，比如，传统家庭比重下降，非传统家庭的比重上升；中国即将步入老龄化社会等。所有的变化的会反应到市场上，能否抓住社会和市场的变化从而抓住新的商机，采取行之有效的营销手段直接关系到企业的生存和发展。 自然与技术环境 在环境污染日趋严重的今天，联合利华采取了很多有利于保护环境的措施。如：据统计，中国每年在农业生产过程中产生7亿多吨的农作物秸秆，其绝大部分被农民付之一炬，这一情况在农业大省安徽尤为严重，也直接造成了每年春季“烟锁庐城”的怪现象。2009年，通过与合肥市政府的研讨与合作，由联合利华S.H.E（安全/健康/环保）部门耗时两年投入研发，投资近800万元，使用秸秆燃料进行洗衣粉制造的技术终于日趋成熟。该技术采用稻草、秸秆、花生壳等压缩成的生物燃料，通过直接式生物燃料热空气炉将生物燃料接近100%地燃烧，燃尽后的炉渣还可用作建筑材料，排出的冷却水可循环使用或者作为洗衣粉配料使用，实现了真正的“零排放”。生物质燃炉将有助于每年减排1.5万吨温室气体，减少季节性生物秸秆燃烧污染，并推进科技创新与成本节约。 政治法律环境 中国走可持续发展道路，联合利华顺应这一潮流。在可持续农材料采购方面，联合利华也结合中国“三农”的实际问题，探索出了一套成功的模式。多年来，通过黄山茶园、新疆中粮屯河番茄基地等可持续农业项目的实践，联合利华从最初单纯的采购商角色，逐渐演变为了技术的传播者与标准的推动者。 社会文化环境 联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识
联合利华经营战略与策略 一、按经营目标不同 多国战略 传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好 全球战略 90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡 跨国战略 2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权 二、全球战略(全球市场营销战略) (一)以品牌战略为核心竞争力 简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。 联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。 ◇在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留 ◇核心品牌在整个公司销售的占有率超过90% 筛选产品的过程中,逐步淘汰过时的老品牌,兼并和购买新品牌。主要做法有四条: 一是“瘦身”。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留,改善了品牌在各自价值链中间的战略定位,并将精力集中于市场和促销方面。通过一系列的品牌清理,联合利华的品牌组合得到了优化,核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%,到2008年的95%以上。 二是创新。联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心,将精力集中于开发应用多种新技术,并将创新成果转化到未来的品牌价值中去,以塑造新品牌,更好地满足消费者的需求。 三是收购。为了实现增长目标,2000年和2001年两年,联合利华开始了大举收购,其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元,联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben&Jerry’s冰淇淋,23亿美元收购Slim Fast食品,以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。 四是企业内部改制。根据2005年2月10日公布的新组织架构,结束长期以来业务部门各自为政的局面,任命集团首席执行官和董事长,各地区公司总裁以及创新、营销、财务总监,强调统一联合利华的概念,进行统一的人事、办公以及财务运营管理。联合利华中国公司在1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司,改革使企业经营成本下降了20%,管理人员减少了75%。 （二）本土化战略
一．选择联合利华公司的原因： 联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在和宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。 二.联合利华基本情况： 1.公司简介：联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。 2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业最新排名第136位。 2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第139名2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第135名 3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至2 4.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增长。 联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季 2
度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同期增幅。 亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增长10.7%。 三.联合利华的发展： 1.公司历史及成就：1929年，英国Lever公司和荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，联合利华是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品 3
题目：选择一个熟悉的行业，为该行业的虚拟企业制定网络营销计划（100分）要求：1、思路清晰、条理清楚； 2、措施具有可操作性； 3、措施具有一定的创新性； 网络营销策划书 一、前言 全球现在正陷入Internet的淘金热中，如何从Internet找到商机？各行业都使出浑身解数，淘宝与京东的成功可以证明Internet商机无限。虽然电子行业在网上竞争的竞争更为激烈，但大量的创意营销的方式还没有成功普及，传统的营销渠道依然存在，而且在市场份额上依然是实体店所占比重较大。 （一）本案策划目的
互联网已经越来越多的改变我们的生活，人们对电子商务的注意力已经转变到如何将这些电子业务变成更便捷、模块化、个性化、更紧密，集成的电子化服务与流程制定上来，即要实现“你在WEB上买日化”到“WEB帮你买日化”这一重大转变。网络资源的利用程度已经可以很大的决定一个企业的生存与发展。“联合利华”公司虽然有自己的官方门户网站，但企业的网络营销才刚刚起步，尚未形成一套完整的网络营销战略和方案，因而需要根据网络市场的特点和企业资源，策划出一套行之有效的网络营销计划，以期能使传统销售和网络销售进行有机的结合。 （二）整体计划概念 通过对“联合利华”企业的营销环境的SWOT分析，制定网上营销方案，并对现在的网站进行推广与传播。 二、网络营销环境分析 营销环境，是指对企业的生存和发展产生影响的各种外部条件。营销环境是企业营销管理过程中不可控制的因素，企业经营的优劣成败，在于营销管理者能否顺应不断变化的营销环境。公司的市场营销环境是指在营销活动之外，能够影响营销部门发展并保持与目标顾客良好关系的能力的各种因素和力量。营销环境既能提供机遇，也可能造成威胁。成功的公司必须持续不断的观察与适应变化着的环境。 （一）市场环境分析 联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。品牌受到消费者的信赖，家乐、立顿、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。 （二）企业形象分析 1、企业简介 联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美金，是全世界获利最佳的公司之一。 2、企业理念 企业集中化，产品集中化，品牌集中化，厂址集中化。 3、企业团队 高素质的员工，高效率的团队 （三）产品分析（以日化产品及个人护理类为例） 在全世界大多数地方，联合利华都是家用洗涤和个人护理用品市场的主导
联合利华的战略方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰
联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代
联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。 作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部 分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用。对企业的品牌战略进 行分析，需要从这三方面进行。（如图1） （图1）品牌战略组织构架二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。 （一）联合利华与宝洁公司的市场定位
联合利华公司的分销渠道 现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。 简介 1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。 作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。 一、联合利华现有渠道 联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。 第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。例如大润发、沃尔玛等大型超市。 还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。例如在天猫商城的联合利华旗舰店。在那里，消费者可以买到自己想要的商品。 联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。 二、渠道实现的功能 在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。 联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。分销渠道的功能实现，有利于企业建立和维系长期的运营。有利于企业在竞争中更具有优势。
北京城市学院信息学部 2013-2014-2学期 市场营销学课程大作业 专业：信息管理与信息系统 班级： 12信本1班 学生姓名：曾儒臻 学号： 12111634123 2014年 6 月
目录 第一章联合利华4P策略 (2) 1.1 产品组合： (2) 1.2 定价策略： (2) 1.3 渠道策略： (2) 1.4 促销策略： (2) 第二章联合利华的SWOT分析及战略选择 (3) 2.1 联合利华的内部优势（S） (3) 2.2 联合利华的内部劣势（W） (3) 2.3 联合利华的外部机会（O） (3) 2.4 联合利华的外部威胁（T） (4) 第三章联合利华的竞争战略总结 (4) 3.1集中化战略措施 (4) 3.2发扬品牌优势——并购 (4) 第四章战略对策 (5) 4.1 SO战略（优势机会战略） (5) 4.2 WO战略（劣势机会战略） (5) 4.3 ST战略（优势威胁战略） (6) 4.4 WT战略（劣势威胁战略） (6) 4.5 联合利华的竞争战略选择及评价 (6) 第五章企业战略实施及控制 (7)
第一章联合利华4P策略 1.1 产品组合： 联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。 1.2 定价策略： 联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。1.3 渠道策略： 联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。 1.4 促销策略： 联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目