六西格玛对企业的贡献与推广
—基于通用电气案例分析
摘要：当人们提起六西格玛管理时，自然会联想到通用电气(GE)，联想到摩托罗拉，联想到联合信号。但六西格玛管理真正被世界所认识，乃至真正把六西格玛这一高度有效的质量管理战略变成哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司对世界的贡献。
本文将依托于通用电气公司实施六西格玛战略取得成功的案例，来分析六西格玛管理的主要核心，以及实施六西格玛战略将给企业运营与管理带来哪些方面的益处。同时，将对六西格玛战略进行特定行业上的推广应用。
1 六西格玛与通用电气
通用电气公司1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
在临进入21世纪之际，1999年4月杰克·韦尔奇曾说：“六西格玛管理培训计划是通用电气下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法。它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”【1】
2 什么是六西格玛
2.1 百度百科定义
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
2.2 智者六西格玛解决方案(S4)定义
六西格玛强调通过将明智的组织与已确证的统计工具实现智能绑定，以改进组织在满足顾客需要方面的效率和有效性。其最终目标不在于为改进而改进，而在于为顾客及供应者创造经济财富。
2.3 六西格玛的统计含义
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示标准差，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。
σ质量水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客需求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客需求的能力就越低。
六西格玛的统计含义可以由下图形象具体的反映出来，即随着LSL 和USL 的不断往外侧移动，σ水平将会越高，公差将会越小，从而将为企业带来更多的财富收益。
2.4 六西格玛的管理含义 六西格玛是一种逻辑理念与改善手法，运用策略、文化改变及各种管理与统计工具整合一起运用，而达到顾客满意、成本降低、获利增加及追求完美的目标。[2] 2.4.1 以顾客为关注中心 六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。在六西格玛中以顾客为中心是最优先的事情。顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。 LSL USL
T 变 化 公差
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
2.4.2 以数据(事实)驱动管理
在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
2.4.3 针对过程采取措施
任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
2.4.4 主动(预防性)管理
主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
2.4.5 无边界合作
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
2.4.6 追求完美但容忍失败
六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。
3 六西格玛的核心特征
六西格玛是一种质量实践，它注重质量的经济性，当投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。[3]
3.1 顾客满意度
在任何时候，顾客满意度的情况对企业而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着企业的市场份额，同时也决定着企业的生存与发展。企业要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对企业有益。但大部分企业毕竟是以盈利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值。
传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意度所做的各种努力与以盈利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。六西格玛强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。
3.2低资源成本
降低资源成本和风险是6σ管理的另一原则。6σ管理中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有的风险都可以以缺陷的形式表示。6σ管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。
通过6σ管理努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对组织有真正的意义。
4 六西格玛对GE的贡献
想要明白六西格玛对通用电气的贡献所在，就必须先明白通用电气方面为什么会选择六西格玛。当明白了原因，结果也就自然而然的知道了。
4.1通用电气为什么选择6σ
我们从下图可以看出。当年通用电气之所以选择6σ，是由于产品质量问题导致顾客满意度下降，而通用电气为了能够保持长远发展，所以通用电气就需要一个可以改善企业产品质量的举措。通用电气算过，每个质量失误造成的成本或费用与企业销售额有很密切的关系。过去美国的大部分企业质量成本都在20%左右，即每卖100块钱产品其中就有20%是和公司内部的各种各样质量问题、浪费有关。[4]
6σ质量战略是获得客户和投资商同时满意的法宝。企业强调两手抓，一手抓客户一手抓投资者，这两手都抓过以后，企业将真正成为了不沉的航空母舰。有的企业客户抓的很好，把投资者放在一起，客户满意了，提供的产品价格最便宜，质量又最好，但没钱赚，投资者则会把你一脚踢开。如果只是为了投资者很高的回报，就得罪了客户，这样也不可能有发展。
通用电器要持续发展
质量问题导致顾客满意度下降
而顾客满意度又由下列三大方面所决定。所以不难看出六西格玛对通用电气的贡献将由企业为了实现决定顾客满意度的三大方面所做出的努力所决定。
4.2 具体贡献方面
4.2.1提升企业管理能力
6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高质量，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高质量创新产品的必要战略和标志之一。”
4.2.2完善激励培训体系
GE有最为完善的培训体系。内部共用一个专门的六西格玛的教材，以保证公司的各种理念和数据都是一致的。
项目负责人/倡导者职责
(1)兼职
(2)保证项目与企业目标的一致
(3)监督与汇报
(4)为团队争取资源
(5)协调与其他六西格玛团队的矛盾
黑带大师职责
(1)企业第一次引入6σ时外聘
(2)培训黑带/绿带
(3)为黑带提供建议和帮助
黑带职责
(1)全职服务于团队
(2)带领、激励、管理、指导、
(3)照顾、代表团队成员
(4)管理项目的进展
绿带职责
(1)兼职领导或成员
(2)把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去
4.2.3节约成本提高收益
美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。ＧＥ的六西格玛项目由1996年的3,000个上升到了1997年6,00个，那年ＧＥ实现了3.2亿美元的生产率收入和利润，比原先设定的1.5亿美元目标翻了一番多。效益显示在ＧＥ的财务结果中。到了1998年，ＧＥ通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。
4.2.4营造企业文化
GE 的通力合作理念重塑了员工的行为方式，六西格玛管理则重塑了他们的051015202519961997199819992000收益收益单位：亿美元
通用电气六西格玛管理的投入与产出比较图
投入基本不变，产出不断增加，间接反映出收入在增长的同时，成本也在不断节约
工作方式。
通力合作的三阶段图按时间顺序标出其演进过程。第一阶段是行动阶段，这是一次打破登记界限的行动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要的工作被取消，员工的自信心得以建立；第二阶段进入程序阶段。通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见解，倡导奉献精神，成为文化的一部分，从而使企业得到大的发展；第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。[5]
文化特征：企业洋溢着热情和效率；
员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好；
通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法；
工作效率获得明显提高；
员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火。
5 六西格玛的服务行业推广
许多公司在实施六西格玛中得到了一个关键经验是：成功的结果并不限于制造过程。许多企业已经将六西格玛方法应用于其关键的服务、交易过程并取得了极大成功。请看下列案例：
(1)软件公司
措施：在顾客订单兑现过程中，实施控制图与过程能力。
结果：装配、原材料、策划、采购、搬运和检验等各个子过程的所有者，利用控制图、帕累托图、正态概率散布图和ＤＯＥ工具，识别出重要的测量值和改进机会。
(2)药物测试公司
措施：利用ＳＰＣ技术，制定了一个解决文书工作重复的策略。
结果：控制图和帕累托图与头脑风暴法结合，可以相应地表明普通原因的变异大小及各种改进机会。
(3)航空服务公司
措施：创建了一个减少服务后保证书返回率的策略。
结果：控制图技术可以监视随着时间推移返回的比例变化。而帕累托图可以监视故障类型，相应地直接针对”大果子“改进过程。
这些实例说明，服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在顾客的需求，实际上也有规格。服务业在应用６σ的过程中，可以降低产品及流程的缺陷次数，减少变异，提升质量。实施战略及独特的工具组合最终也可用于服务项目。
[6]
六西格玛管理作为一种高效的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想观念。在企业发展运营过程中应充分应用六西格玛管理战略，多方面实现对企业的价值。从而提高企业的竞争力，达到长远的发展。同时六西格玛不仅仅只能应用于生产制造行业，同样可以应用于服务等行业，这将给更多的企业带来可接触的管理革新机遇。在21世界六西格玛管理将成为世界各企业的管理核心主流。
参考文献：
[1]何晓群.六西格玛管理理论与实践探索.北京:中国统计出版社,2009.6—11.
[2]马林.六西格玛管理.北京:中国人民大学出版社,2014.19—23.
[3]陶靖轩、刘春雨、张月义、鲁统宇.六西格玛管理简明教程.北京:中国计量出版社,2005.78—79.
[4]何晓群.六西格玛及其导入指南.北京:中国人民大学出版社,2003.8—14.
[5]何晓群.六西格玛管理理论与实践探索.北京:中国统计出版社,2009.44—45.
[6]福里斯特·W·布雷弗格三世、詹姆斯·M·卡佩罗、贝基·梅多斯.六西格玛实施指南.陈运涛,译.北京:中国人民大学出版社,2003.184—185.
锂电池行业精益六西格玛推行经验 近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂 离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业 的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。 总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户 集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客 户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起 电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。 总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄 所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是 六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过 对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等 六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段 品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来 的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产 品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时 间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展 开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。 设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。 同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出 来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求， 过程能力都没有问题。
公司成功导入6西格玛管理的10个步骤 越来越多的企业已经将六西格玛管理引进到日常工作中。许多企业由此取得了有目共睹的成效，如美资企业的霍尼韦尔、英格索兰、丹纳赫和ITT等，中国本土的联想集团、格兰仕、武汉钢铁、南方路机等。与此同时，许多企业的管理层和六西格玛管理的专业人士对如何成功、持续的导入六西格玛管理有着程度不同的困惑。天行健管理顾问根据多年来的企业管理的经验、特别是过去几年里在公司内外主导六西格玛管理实施的经验，为大家分享成功导入六西格玛管理十步骤。 1、最高层的支持 六西格玛管理不仅可应用于制造、采购、库存、质量等方面，还可应用于财务、人事、销售、市场、研发等方面；不仅在制造业开花结果、而且在医院、银行、酒店等行业树立了多面标杆。六西格玛管理导入之时也是管理、文化变革之际。企业最高层的全力支持将为导入六西格玛管理明确方向和重点、配置足够的资源、明确职责等方面起到不可或缺的作用。 2、利用危机 成功导入六西格玛管理的一个关键标志是全员参与的程度。为了达到全员参与的目的，管理层要不失时机地利用企业当前所面临的重大挑战或危机： 企业的销售额在过去的12个月内下降的30%。 企业的销售利润率在过去的12个月内降低50%。 在过去的6个月时间里，客户投诉猛增了200%。 在过去的6个月时间里，企业库存增加了300%。
3、配置资源 六西格玛管理追求用更少的资源获得更多、更优的产出。六西格玛管理仍需要一定的投入，特别是人才的投入：精通企业管理、积极推动变革的项目倡导者、熟悉六西格玛管理理论与实践的专职黑带（或黑带大师）、掌握六西格玛管理一定工具和方法并愿意在本职岗位上不断改进的绿带和黄带。非常重要的一点是配备的人员必须认同公司的愿景、了解企业的目标、愿意并善于与人沟通。 4、选用方法论 成功导入六西格玛管理不仅需要满腔热情，而且需要一定的智慧选用符合本单位的方法论和工具，有步骤、有重点地导入、实施、推广。 5、确定顺序 至少可以从三个方面挑选六西格玛管理的优先项目和工作重点。 从外到里：从客户的投诉和未满足的需求中寻找改进的机会和项目； 从上到下：从公司的战略和工作目标中寻找六西格玛管理的项目； 从下到上：通过全员参与，发动员工从身边、从日常工作中发掘改进的机会。 6、明确职责 在组织内明确——谁对六西格玛管理的导入、培训、实施、推广有哪些职责，并给予足够的授权。从而使该团队成员有更多的投入、承诺和自豪感。让其他参与六西格玛管理活动的同事，在面临困难的时候知道从何处获得帮助。 7、确定指标 六西格玛管理讲究流程、讲究数据。没有测量就有可能没有改进。通过收集数据了解改进前的基数、改进过程中的变化和改进后的成果。在确定指标的时候，要关注两点：避免用众多的指标使参与六西格玛管理的同事迷失方向和重点；通过选用合适的数据和改进数据收集的方式，使六西格玛管理的项目成员不会把太多的时间放在数据的收集和整理上。 8、项目管理 业内在六西格玛管理项目的管理上已有许多行之有效的方法。譬如：每月一次由业务主管（确保项目的方向和进展）和黑带（确保使用的方法和工具）主持的项目审核会议；将所有完成项目的资料放在一个内部的局域网上确保项目组的成员和其他项目组能借鉴学习。 9、认可贡献
用电情况分析报告 一、基本情况 2015年，我单位总建筑面积为平方米；用能人数38人（包括工勤人员4人），电力能源消耗主要分为（由少到多）：卫生间用电、办公用电、交易大厅、监控室设备、机房设备、空调、取暖设备等。 二、月用电分析 2014年3月份起统计，2014全年电消耗约万千瓦时，人均用电量为度/人/天，单位建筑面积用电量为度/平方米。2014前半年（4个月），电消耗50764千瓦时，金额为元，人均用电量为度/人/天。 2015年截至11月底，电消耗万千瓦时，人均用电量为12度/人/天。 表一、实际用电金额情况对比图 1、通过表一可以得出，用电高峰期分部在冬季和夏季，多数用于空调设备。 三、缴费情况分析 全公司共三个电柜，地下一楼主电柜、四楼配电柜、备
用电柜。主电柜主要负责：机房用电、空调、多数办公室用电，是公司的主要电源。四楼配电柜主要负责公司南边部分区域的办公用电。备用电柜是紧急情况下才启动的临时电柜，用于紧急情况下的照明设施，2014年4月充1000元电费，2015年10月续费1000元。 2014年全年缴费7次，共计金额万元，共购电约万千瓦时，人均消费3236元/年。截止2015年12月，缴费4次，金额万元，共购电万千瓦时。 通过表二： 1、2014年全年电费万元，2015年前5个月电费已经7万元，主要由于2014年冬季供暖不及时，使用过多的空调和电暖气，以及部分暖气管道被冻住，电暖气长时间不间断的烤管道，造成大量电能的损失。 2、机房根据每天的负载量不同，消耗的电能都不同。但每天至少消耗5字。金额为：5*60*=255元。机房每天消耗都在255元—300元之间，月消耗在8000—10000元之间。 表二、每月实际用电量统计表
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS 咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上） https://www.doczj.com/doc/f88863421.html,/ 六西格玛设计咨询公司阐述DFSS 设计的主要工具和方法 六西格玛设计DFSS 咨询基于并行工程和最优化设计（DFX ）的思想，是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法，可以缩短交付时间和降低开发成本，有效提高产品或服务的综合质量进而提高顾客满意度。DFSS 培训面向组织系统或产品的全生命周期，采用系统的解决问题的方法，拔管机客户需求融入产品、过程设计中，从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效的解决方法。 六西格玛设计DFSS 咨询与六西格玛改进中的六西格玛改进流程一样，DFSS 也有自己的流程，但目前还没有统一的模式。迄今为止，六西格玛设计流程主要有：DMADV 流程（界定、测量、分析、设计、验证）、DMADOV 流程（界定、测量、分析、设计、优化、验证）、IDDOV 流程（识别、界定、开发、优化、验证）、DCCDI 流程（界定、识别、概念设计、产品和过程设计、实现）、DMEDI 流程（界定、测量、调查、开发、实现）等。 DFSS 培训设计流程使用的主要工具和方法总体来说可分为3类： 1、顾客需求获取和分析工具方法 主要有质量功能展开（QFD ）、标杆管理（Benchmarking ）、卡诺（Kano ）分析、普式矩阵、头脑风暴方法等； 2、系统概念设计相关工具方法 主要有发明问题解决理论（TRIZ ）、故障模式与影响分析（FMEA ）、公理设计、可靠性设计、设计计分卡、风险矩阵等； 3、稳健性和优化设计以及仿真预测工具 主要有实验设计（DOE ）、田口稳健设计、响应曲面法、调优运算（EVOP ）、统计过程控制（SPC ）、蒙特卡罗仿真法等。
佳电股份2019年财务分析综合报告佳电股份2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为39,426.96万元，与2018年的28,694.85万元相比有较大增长，增长37.40%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 2019年营业成本为138,079.03万元，与2018年的120,711.81万元相比有较大增长，增长14.39%。2019年销售费用为20,908.9万元，与2018年的19,579.61万元相比有较大增长，增长6.79%。2019年在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售投入增长明显快于营业收入增长。2019年管理费用为11,650.34万元，与2018年的13,188.5万元相比有较大幅度下降，下降11.66%。2019年管理费用占营业收入的比例为5.54%，与2018年的6.77%相比有所降低，降低1.23个百分点。但并没有带来经济效益的明显提高，要注意控制管理费用的必要性。本期财务费用为-651.5万元。 三、资产结构分析 2019年企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2018年相比，2019年应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长快于营业收入增长，资产的盈利能力并没有提高。因此与2018年相比，资产结构趋于恶化。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，佳电股份2019年是有现金支付能力的。企业财务费用小于0或缺乏利息支出数据，无法进行负债经营风险判断。 五、盈利能力分析 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
6Sigma推进方案 一、6Sigma推进委员会的宗旨： 通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。 二、6Sigma推进委员会的工作哲学： 针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。 三、推进委员会的架构： 1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理） 吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理） 牛红（文化培训部总经理） 推进委员会秘书长：焦鸿泰 顾问：吴海全 执行委员： 赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。 2>实施的三个部门： 制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门） QDI事业部（资材、研发、质控） 公司文化培训部 3>四个实施小组： （1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂 （2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧 （3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤 （4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北 京厂）、黄熙华（QDI） 4>相应项目： 惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI 制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（RMT）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉 5>组织架构图： 6>推进委员会会议纪律： 适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议） 会议纪律内容： 1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。 2、与会人员不得无故缺席。如确实有事无法出席的，要提前半天以电子邮件的形式或书面的形式通知秘书长或相关的会议主持或黑带。为防止因某人的不能出席而影响到整个事件的进展，缺席人员应在发知会时，指定一代表，并向代表事前交代清楚所要报告的事情的前因后果及在会议中应持的立场。 3、与会人员不得无故迟到。迟到则罚站1分钟。 4、与会人员出席会议期间应关掉手机等通信工具。 5、与会人员出席会议期间应积极参与，献计献策。 四、6Sigma推进委员会目标： 该目标适用范围：PC制造系统和QDI事业部以及其它兄弟单位 短期目标（2000/12/1―――2001/3/31）： 目标一，培训宣传目标
电力行业分析报告 营销部电力行业办公室 二〇〇九年九月
目录第一章我国电力行业现状分析 一、电力行业概况 二、我国电力行业走势分析 三、我国电力行业的现状分析 四、我国电力行业持续发展的动力 第二章我国电力行业钢材产品市场需求分析 一、电力行业市场需求现状概况 二、电力行业未来需求市场分析 三、我公司产品在该行业所处的优劣势(SWOT)分析第三章我公司产品的定位与营销策略 一、产品定位及分年度营销目标（2009～2015年） 二、选择目标市场、目标客户以及开发数量 三、制定市场营销策略（4P） 四、营销策略实施过程中存在的困难与问题 五、四季度工作计划 附表 我国年产1万吨以上铁塔厂
第一章我国电力行业现状分析 一、电力行业概况 1、电力行业定义 国家电监会(SERC)将电力系统划分为发电、输电、供电和用电四个环节，电力行业的感念覆盖了其中前三项。国家统计局将电力行业编目于电力与热力的生产和供应大类下，分为电力生产和电力供应两部分。国家统计局的电力生产与电监会发电部分相对应，电力供应与电监会的输电和供电两项相对应。 更为具体的说，电力行业就是把各种类型的一次能源通过对应的各种发电设备转换成电能，并且把电能输送到最终用户处，想最终用户提供不同电压等级和不同可靠性要求的电能及其他电力辅助服务的一个基础性的工业行业。 2、与电力行业相关的行业协会情况 （1）中国电力企业联合会 中国电力企业联合会（简称中电联）是1988年经国务院批准成立的全国电力行业企事业单位的联合组织，非盈利的社会经济团体。自成立至今，历经四届理事会。目前业务主管是国家电力监管委员会。 中电联坚持以服务为宗旨，即：接受政府委托，为政府和社会服务；根据行规行约，实行行业管理，为全电力行业服务；按照会员要求，开展咨询服务。目前，中电联有团体会员1440家，设11个专业分会和9个专业委员会，受国资委等部门委托，代管6个全国性专业协会，全国30家省（自治区、直辖市）行业协会是中电联的理事单位。基本形成了功能齐全、分工协作、优势互补、规范有序、覆盖全行业的服务网络。 中电联成立以来，在政府电力主管部门的指导下和各会员单位的支持下,依据电
六西格玛管理书籍——MINITAB：六西格玛解决方案（上、下） 六西格玛是基于数据的系统，正是凭借对数据本质的深入分析，才造就了六西格玛的高精度决策。倚重于通过统计技术对数据进行深入分析和处理的六西格玛系统，因为有了MINITAB这样的专用统计软件，其推行才能如虎添翼。MINITAB正是推行六西格玛所需要的极好的载体。不懂MINITAB，就不能说懂六西格玛。本书对MINITAB所有的命令进行逐条解析，并附有详细案例，是掌握六西格玛的必读书籍。 《MINITAB—六西格玛解决方案》 目录CONTENTS 序一(金广林) 序二(何广明) 前言 第一篇MINITAB初步 第一章六西格玛与MINITAB 第一节六西格玛管理法的特点/ 一、六西格玛的改善突破模式/ 二、六西格玛D-M-A-I-C各阶段的常用工具/ 第二节MINITAB在六西格玛管理法中的应用/ 一、数据分析/ 二、图形分析/ 第二章MINITAB基本介绍 第一节MINITAB的视窗/ 一、MINITAB介绍/ 二、MINITAB的视窗/ 三、用键盘命令在各视窗间进行切换/ 四、MINITAB的菜单命令/ 第二节MINITAB的典型应用步骤/ 一、打开MINITAB/ 二、输入数据至MINITAB工作表/ 三、分析数据/ 四、图示数据/ 五、存盘和打印/ 第三节MINITAB的工具栏/ 一、标准工具栏/ 二、项目管理工具栏/ 三、状态栏/第二篇MINITAB命令菜单 第三章文件菜单（File Menu） 第一节文件菜单的基本内容/ 一、文件菜单的命令内容/ 二、MINITAB“File Menu”示意/ 第二节文件菜单的操作方法/ 一、新建（New)/ 二、打开项目文件（Open Project)/
18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图） 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图
直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析
几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。
用电分析报告版精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
用电情况分析报告 一、基本情况 2015年，我单位总建筑面积为平方米；用能人数38人（包括工勤人员4人），电力能源消耗主要分为（由少到多）：卫生间用电、办公用电、交易大厅、监控室设备、机房设备、空调、取暖设备等。 二、月用电分析 2014年3月份起统计，2014全年电消耗约万千瓦时，人均用电量为度/人/天，单位建筑面积用电量为度/平方米。2014前半年（4个月），电消耗50764千瓦时，金额为元，人均用电量为度/人/天。 2015年截至11月底，电消耗万千瓦时，人均用电量为12度/人/天。 表一、实际用电金额情况对比图 1、通过表一可以得出，用电高峰期分部在冬季和夏季，多数用于空调设备。 三、缴费情况分析 全公司共三个电柜，地下一楼主电柜、四楼配电柜、备用电柜。主电柜主要负责：机房用电、空调、多数办公室用电，是公司的主要电源。四楼配电柜主要负责公司南边部分区域的办公用电。备用电柜是紧急情况下才启动的临时电柜，用于紧急情况下的照明设施，2014年4月充1000元电费，2015年10月续费1000元。
2014年全年缴费7次，共计金额万元，共购电约万千瓦时，人均消费3236元/年。截止2015年12月，缴费4次，金额万元，共购电万千瓦时。 通过表二： 1、2014年全年电费万元，2015年前5个月电费已经7万元，主要由于2014年冬季供暖不及时，使用过多的空调和电暖气，以及部分暖气管道被冻住，电暖气长时间不间断的烤管道，造成大量电能的损失。 2、机房根据每天的负载量不同，消耗的电能都不同。但每天至少消耗5字。金额为：5*60*=255元。机房每天消耗都在255元—300元之间，月消耗在8000—10000元之间。 表二、每月实际用电量统计表
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
经济活动分析报告范本 XX公司X年X季度经济活动分析报告 一、工作完成情况及原因分析 （一）县域经济与外部环境分析 主要内容： GDP情况：本季值、累计值及增减情况； 产业结构变化：是否发生变化，变化情况如何，可能对供电企业产生什么样的影响； 经济政策：是否发布新的经济政策，内容如何，可能对供电企业产生什么样的影响； 其他可能对供电企业产生影响的情况。 （二）电力营销情况 1、用电需求情况 本季度全社会用电量为X千瓦时，同比增长X%，其中网供电量（含自发）为X万千瓦时，同比增长X %，地方电厂（电站）上网量X万千瓦时，同比增长X%，企业自备电厂（电站）发电量X万千瓦时，同比增长X %。 自年初至本季度末，累计全社会用电量为X万千瓦时，同比增长X%，其中网供电量（含自发）为X万千瓦时，同比增长X %，地方电厂上网量为X万千瓦时，同比增长X%，企业自备电厂发电量为X万千瓦时，同比增长X%。 本季度购电量为X万千瓦时，同比增长X%，其中向一级电网公司购电量为X万千瓦时，同比增长X %，向地方电厂（电站）购电
量为X万千瓦时，同比增长X%。自年初至本季度末，本企业累计购电量为X万千瓦时，同比增长X%，其中向上一级电网公司购电量为X万千瓦时，同比增长X%，向地方电厂（电站）购上网电量为X万千瓦时，同比增长X%。 本季度售电量为X万千瓦时，同比增长X%，其中向大工业用户售电量为X万千瓦时，同比增长X%。自年初至本季度末，本企业累计售电量为X万千瓦时，同比增长X%，其中向大工业用户售电量为X万千瓦时，同比增长X%。 本季度和年初至本季度末累计售电量情况见下表： 单位：万千瓦时 用电需求的主要特点及原因分析的内容：比较各类售电量增长率和所占比重，列出售电量增长率居前的电量类别和超出平均增长率的X百分点，同时列出占比重居前的电量类别和占比重比变化较大的电量类别。 （1）当地经济发展形势和趋势对用电需求的影响 （2）工业用电情况和工业企业发展形势对用电需求的影响 （3）城乡居民收入增长幅度和生活水平提高对用电需求的影响
精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程
流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术：
2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求