购物中心经营案例分析研究报告
案例分析一：
日本LALAPORT购物中心关键成功因素分析
一、概况
1、日本第一家号称美式的购物中心LALAPORT（日本人所谓美式的购物中心主要是指：拥有广大的土地面积，建筑物采取低楼层的建筑），在一九八一年四月于千叶县的船桥市诞生。
2、名称所以取“LALAPORT”，主要是“LALA”之意，就是指“跳动的旋律，愉快的心情”，“PORT”，即为“港”之意，由于这家购物中心就是住在东京湾周边的一个港口，因此希望这个购物中心的开发，能够让来店的人，都可感受那种跳动的旋律，让每个人都拥有愉悦的心情，充分享受购物、娱乐、休闲的生活情趣。
3、由于千叶县位于东京都的东北方，外地人口若想来东京都工作，千叶组则是一个相当理想的落脚外，因此所谓的新市镇、新社区则不断在开发兴建，自然吸引了不少的新家庭（NEWFAMILY）与新世代的人口，加上各项新的公共设施与交通网络陆续在兴建，京叶县的捷运系统等带动了人潮的流动，产生了新的工作与生活空间，给予LALAPORT购物中心带来了新的景象，有了更好的商机。
4、这个购物中心在一九八一年PART I开幕之后，事隔七年，在一九八八年PART 2又按着开幕，而让LALAPORT这个购物中心在当前日本的购物中心当中，成为一个具有代表性的成功个案。
5、它的整个基地面积大约有五万二十坪左右，建筑结构方面PART 1采取低楼层的建筑，PART 2则采取高楼层的建筑，在建物面积的分配上，除了零售部门的各业态商店之外，还包括了旅馆、办公大楼与公共设施，基本上可以分成七大部份，大致分配如下：
（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共27486坪。
（2）百货店：只PART 1有，计20103坪。
（3）量贩店：只PART 1有，计7028坪。
（4）旅馆：只PART 1有，计6057坪。
（5）商业设施：只PART 1有，计4248坪。
（6）立体停车场：PART 1与PART 2都有，合计共11093坪。
（7）办公大楼：只PART 2有，计7038坪。
总计这七大部份，建筑物面积共有83055坪。
至于物贩部门的店表面积方面，主要分成专门店、百货店、量贩店三部份，其中扣除公共设施、后勤设施等的面积，这三大部份的面积，大致分配如下：（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共14451坪。
（2）百货店：只PART 1有，计10292坪。
（3）量贩店：只PART 1有，计4675坪，总计店铺的面积共计为29418坪。
从以上的这些基本资料，可以让我们看出店铺面积占建物面积的比率约35.4%，其中专门店铺共引进360家，次主力店铺则引进船桥ACTUS家具专门店与C&ALALAPORT服饰专门店两家，而两家大型主力店铺则为船桥SOGO百货店与DAIEI LALAPORT量贩店。
同时在购物中心的周边还拥有剧场、文化中心、商业中心、网球俱乐部、小型商尔夫球场、露天戏院等设施，总共停车台数可达6000辆，如此构成一个多功能化的大型购物中心。
二、LALAPORT 购物中心立地商圈战略规划
1、居住者条件
（1）当我们对LALAPORT购物中心的基本资料，有了概括的了解之后，接下来所值得关心的，就是这么一个多元化的购物中心，当初在考虑立地商圈战略时，是如何评估所谓的居住者条件、交通条件、立地设施吸引条件等方面的问题。
（2）针对居住者条件方面，在配合1983年PART 1与1988年PART 2的开幕，曾将立地商圈的人口结构与所设定的商圈范围做了资料的整理与分析，在1980年的资料显示，当时所设定的商圈人口大约为304万人，每一家族的成员平均为3.24人，而在1988年PART 2的开幕后，笔者再度前往考察，依照其所提供的资料显示，所设定的商圈人口则增为430万人，每一家族的成员平均则变为3.04人，可见经过这几年的变化，在人口结构上已经有了相当的改变，这也给PART 2在规划上提供了有利的资料，同时也扩大了此购物中心的商圈与顾客阶层。
2、交通条件
谈到交通条件方面，日本基本上是一个捷运系统相当发达的国家，在本购物中心PART 1开幕之际，所依赖的交通网在公路系统方面除了一般的公路设施外，因其位于湾岸高速公路旁，又有广大的停车场，对吸引自行开车前往的人士具有相当吸引力；而在铁路系统方面，基本上拥有国铁与京成两线，可运输大量的旅客，尤其在1985年京叶线通车之后，更是如虎添翼，具备了更便捷的交通网络。该购物中心为了进一步了解来店者状况，曾经在1987年3月份将来店者依平常
日与假日，针对前来购物中心的顾客，所利用的交通工具做了抽样调查，发现不论是平日或假日，比率最高的还是利用铁路系统，分别是37.2%与41.7%，而在第二顺位方面则是平日汽车的和24.0%，假日则为自用车利用率占28.5%。
从以上的资料也让我们体会到，交通网络实在是购物中心的且大众运输系统也确实有被肯定的价值，从前述的抽样资料，现利用大众运输系统的比率仍高达六成以上，这点值得国内业者在规划购物中心时，考虑交通网利用情况的参考。
3、吸引力条件
在立地设施吸引条件方面，购物中心内的其他附属设施方式大致有：
（1）水旅馆：城市型旅馆S UN GARDEN，有243个房间，可以吸引住宿的客人。
（2）LALAPORT剧场：拥有1347个座位，可吸引参观剧场演出的客人。
（3）交化中心：有多项文化性讲座与温水游泳池，可以吸引前往使用的客人。
（4）商业中心：船桥市滨叮公民馆，提供当地居民聚会的场所。
（5）网球俱乐部：拥有25个球场，可以提供给会员利用。
（6）小型高尔夫球场：有9个球洞的小型球场，可以吸引前往使用者。
（7）巨大迷宫：声称是世界最大的，可以吸引前往的人士。
（8）停车型露天戏院：日本初设利用停车场的露天戏院，可以吸引看电影人士。
有关以上这些设施，都分布在购物中心的周边，便于前往的顾客使用，并可带动利用的人潮。除此之外，本购物中心的附近又拥有游艇码头与赛马场，在京叶铁道通车后，更可以连接附近的东京迪斯尼乐园、幕张展市中心等著名设施，几年前在附近又成立的一家室内的滑雪场，构成了一个多元性的文化、休闲、娱乐、购物等多重机能的生活带，可以吸引更多的人潮。
4、LALAPORT购物中心定位的策略
（1）“PART 1”方面所作的规划，进行各项说明：
①行销观念：针对新生代家庭能够单站购足的购物中心，提供以百货店、量贩店、专门店三业态为核心的广幅度商品群。
②商业设施主题：日本最大型封闭式，白天对应型的购物中心。
③商店定位：千叶及东京湾地区，具有充分一站购足机能的商业据点。具有都市型生活者多元机能的商业据点。
④目标客层：以二次战后新生代所组成的新家庭为主要诉求；强调中流意识、重视实质生活的客层。
⑤商品规划；便利品系统强调高实用性、日常需要性；选购品系统强调高流行性、趣味性所构成的三层面商品群；百货店着重流行性、趣味性商品群，量贩店着重实用性、日常性商品群，专门店则着重较高级性商品群。
⑥提供机能：透过百货店、量贩店、专门店三业态的共同诉求魅力，真正发挥ONE STOP SHOPPING的机能，追求真正“买到所要的”之感觉。
（2）“PART 2”方面所作的规划，由于经过七年的耕耘，客层也产生变化，同时又要发挥与“PART 1”的互补与累积效果，兹将各项说明如下：
①行销观念：力求与PART 1的互补与延伸效果，针对个人需求强调个性化、多样化的诉求。强化休闲、娱乐机能的扩大，并追求夜间对应型的消费。
②商业设施主题：规划成快乐感、趣味性的街区；强调开放性、夜间对应型的空间。发挥游、休、知、美、健的主题。
③商店定位：追求一般性需求的对应，并且力求年轻化的感觉。具有新感性都市型生活者的新风格。
④目标客层：具有年轻心态的男女老少，追求“游、创、交、感”志向，追求个性化、多样化、自主化的客层。
⑤商品规划：强调气氛感觉的诉求，在流行化、个性化、趣味化的商品领域，除强调物品贩卖之外，扩大至餐饮、娱乐层面的业种与业态。加强流行品的专门店以及六家电影院，提供多样性的选择。
⑥提供机能：针对服务性、娱乐性、流行性等机能的强化提供DOING+PLAYING 的机能，追求真正“快适生活”的感觉。
案例分析二：
新概念，新商场----日本市场故事主题式畅货中心
New Concept New Center.
Who Leads Theme Outlet Mali into Japan MarKet?
Outelt Center-奥特莱斯畅货中心行至日本，注入了故事主题及休闲娱乐的调味，使其有别于欧美所展现的特色，商品娱乐休闲化的趋势，本辑特转载由RTKL 东京分所Kilbouru及Mancini所执笔谈及“日本市场故事主题式的畅货中心”。
每天的新闻都在提醒我们，日本正徘徊在另一波不景气的当口。当然照例也会指出，在过去的几年内，顾客的消费一直持续衰退，这说明了经济的复苏难以期望。事实上日系的零售商与国外的业者，无可否认地正比以往更加努力去开发市场。为什么？坦白说，日本是极端迷信名牌商品与流行趋势的市场，因此就算这个国家如同新闻所说的，深陷于经济不景气当中，我们相信仍然有极大的消费成长空间。不过，我们要注意，在泡沫经济之下，消费习性对各业种的消费能力会完全不同，在以往高所得好像是理所当然之时，人们会以能支付高档品天价的能力而骄傲；但在这个局面，这里所谓世上第二大消费市场的居民仍然会要求高品质的商品，但是已经不再愿意付出高昂的代价。日本已走向物品仍得精美但价格趋向保守的零售模式。
以下有些事实是值得参考的：
1、本在1997年时，已形成世界第二大的零售市场，创造出1.2兆美金的市
场经济。
2、零售及批发部门的产值约占日本整体经济的12.7%，这个数字还不包含
旅馆业与餐饮业的部分。
3、日本拥有世界最高的存款准备金，平均家庭存款美金$136?000但只有美
金$41,541的负债。
深刻理解这些事实后，日本的开发商如三井不动产（Mitsui Fudosan）以及海外的开发商如美国Chelsea物业集团，开始投入开发畅货中心（Outlet Mall）的新领域------这个长久以来被忽略、直到最近才被注意的概念。
日本两个比较成功的畅货中心开发个案为Garden Walk以及LAFETE TAMA，都是由日本的开发商三井不动产与RTKL国际股份有限公司合作完成。
由RTKL/ID8为三井不动产设计了一系列以主题故事为品牌导向的概念并引入畅货中心中，Garden Walk于2000年10月开幕—是最新开幕的个案。另两个极为成功的个案为LAFETE TAMA及横滨的Bayside Marina。RTKL参与了主要计划、建筑设计、环境景观设计、标示设计、承租设计规范标准与所有商场内特殊需求的设计。整个系列专案已开发的个案如下表所列：
最新最受瞩目的是Garden Walk—她是一个极时髦的购物地点，位于外东京都的幕张新兴都市中心区内，坐落在高级石材与玻璃帷幕外墙的摩天大楼当中。距离东京车站约30分钟的车程，面积约14?800平方公尺（约4?477坪），包含了59家店，有最高级女性流行服饰的全系列商品，与全国性及国际性知名品牌专门店；年营业额预估约有9000万美金。
Garden Walk连接附近的公园、复合式住宅区以及幕张的办公大楼区，现已变成都市的新焦点。就如同以往的三井不动产的开发计划一般，Garden Walk也是朝向主题性与故事的方向设计：包括主要计划、方案设计与环境图像设计等等，只是与先前的个案比较，概念上较为抽象且具现代感。
这些灿烂如庆典般花朵的主题，就如同礼赞与爱慕的象征一般，音乐及诗歌咏颂的融入更丰富。主题上的图案，RTKL设计了复杂而多变的都市花园经验，作为畅货中心内高级流行服饰专卖店的商品陈列背景，而这些背景是色彩多样而令人印象深刻。籍著创造主题性设计为基础的开发计划，RTKL提供了日本零售
产业的新形象。
漫步在Garden Walk中，购物者将会发现另一种形态的畅货中心—即拥有都会公园的经验与花团锦簇的世界：包括长达5米生动迷人的花肖像、长有音符花刺的大玫瑰、包著仿古头巾的郁金香喷泉及微微闪亮的意大利磁砖拼贴；橘红色的大向日葵塑成的舞台供朋友聚集与才艺表演之用，嫣红、橙黄与沈紫染成的三片花瓣，长及30公尺摇曳在商场的天际。
建筑物本身结构是由石灰板组成的简洁现代造型。商场外的围墙间以藤蔓及水果雕饰成的[花团锦簇]穿插著。建筑物上方屋顶造型以软柔质材，浮动式地固著在屋檐，用以象征花瓣。屋顶造型颜色—玫瑰园的嫣红、郁金香园的沈紫以及向日葵园的橙黄—呼应著庭园广场的主题。
高及5米色彩鲜艳的花肖像装饰在Garden Walk外部立面，除了欢迎购物顾客的光临外，也更吸引从车站广场及Plena百货公司方向的顾客注目。从广场进入购物中心，花芽似的方向指示欢迎著购物者光临，有著含苞待放般的兴奋心情提供店家动态。
Garden Walk结合三个主要的露天广场，玫瑰质感的铺面，闪亮红色的花岗石组成金黄琥珀色的玫瑰花瓣，指引进入玫瑰园厅的方向。沿厅的外围区设置两层的店家，进而引入玫瑰花束区。四米高的玫瑰由加强纤维聚合物所构成，旁边倾斜的是两米高的花刺，尖端为嵌镶玻璃。花刺其实是很舒适的‘刺’，它提供购物者舒服的座椅，[La Vie en Rose]、[The Yellow Rose of Texas]、[A Rose Breaks into Bloom]的组合音乐自然泻出，整个浪漫气氛完美到了极点。
商场的中心是向日葵广场，因为向日葵是秘鲁古印加文明的象征，用来隐喻力量的唤醒。广场以抽象化的入口暗示，并经由桥连接至区域内的空中廊道。经由扶梯至一层的公共人行步道，广场另设置了户外咖啡雅座，以马赛克铺面拼贴包覆得如同向日葵般的奖章图案，以及20米直径的向日葵园厅，提供表演及娱乐的场所。
从向日葵厅，青铜的叶子嵌镶在人行道上，引导购物者进入郁金香厅。在这里，仿古十足的喷泉道出了郁金香的悠久历史，同时这个地点也成为消费者最喜爱的约会地标。如同其他区域的风格，郁金香园厅也有著许多异想设计，逛完一圈之后，购物者会了解“郁金香（tulip）”的英文是来自土耳其字‘头巾’（turban）的字义。
使用炫丽明亮的颜色，店招的造型做得像花瓣一般，与商场内数以百株的花叶与山茱萸相呼应；利用植栽处理的方式使幕张的都市化内涵环境产生概念性
的联系。
接下来，简单说明另一个个案-；LAFETE TAMA，坐落于东京西郊南大泽，面积约20000平方公尺开放式购物中心，也是由三井不动产所开发，RTKL/ID8达拉斯分所、巴尔的摩分所、东京分所共同设计。由于基地邻近东京都会大学，自2000年秋季开幕以来，这个崭新的商场保持营业额创高纪录。从最初三天的营运来看，LAFETE TAMA涌进超过210000人次，达成营收5亿日元的佳绩。预计今年将有450万的人次带来超过120亿日元的营收。
经由故事分镜草案的操作过程，RTKL创造了一个来自法国东南部的家庭—威恩(Verne)家庭，成员包括：Leonardo是个酷爱飞行物的发明家，他的妻子(Marie lise)是个美食主义者，女儿(Antoinette)是个音乐神童，儿子(Pascal)是个热衷益智电玩的玩家。由于一家人俱来的冒险精神，共同参与测试由爸爸所设计的飞行船，结果全家人在一个无名岛上搁浅。刚开始，他们对第一次所面对的挑战，感到极为绝望错乱；不过，经过不断的努力，威恩家庭学著爱惜这片土地，并命名为LAFETE TAMA--一个充满家庭传统、文化风格及尝试发明的土地。LA RETE TAMA商场的建筑设计与主题环境图像不但加强了这个故事的印象，而且立体空间的陈述远超越了仅是脚本平面展现的故事张力。
这个两层开放式的商场，由中央漫步广场与四个主题区所组成。中央漫步广场一边紧邻着流行时尚、运动休闲、生活风格的专门店，另一边配置饮食店、餐厅、超级市场、园艺中心与社区教室，承租户包括本地及国际知名的品牌，如：Sazaby、Franc franc、Next Door、Nike(耐克) 、Mont-bell、Adidas(阿迪达斯) 、Columbia Sportswear Company、Gant、Osh Kosh 以及Coach Factory.
为了描述这个故事，RTKL利用低阶的色调、虚幻似图像的手法，以大量[褪色斑驳]的图像绘于墙面上，敏锐地重现法国东南的小镇风味。剩下的空间，则以水管桥及水流来暗喻历史走过的痕迹。四个主题区则定位为创意用品、厨艺美食、音乐艺术品、益智游戏等，另分别以四个吉祥物来代表呈现：包含自行车/飞行器、巨大的咖啡壶、杯组及方糖罐、一支五米高打上聚光灯仍在油漆的油漆刷、棋盘。
藉由LAFETE TAMA与Bayside Marina(最早的个案：小男孩与鲸鱼的历险故事)的成功经验，故事主题式的商业环境几乎吸引了所有主要的消费群与拥有可支配高所得者。这两个购物中心，环绕着主题性故事来设计，转述故事情节在结构实体上与故事主题图像的表现方式，自开幕以来已使日本的业界感到震撼。
从以上的两个开发案的营业额，可以明确说明日本现在顾客的消费取向，日本女性就算可能得自己紧缩腰带，仍会出去[血拼]一下。所改变的是，她们已经
对高档品没有意愿及能力负担，转向可能可以负担的折扣商品。不仅如此，整个大环境的购物经验也在潜移默化的改变。女性消费者厌烦了一直以来生硬的购物环境及不能传达主题性的建筑结构；她们渴望去获得一些值得回忆的购物经验。她们经常到海外旅游，希望能重享过去在国外购物的经验。在RTKL将这种手法带进市场之前，日本几乎没有一个商场是值得她们留恋的。日本的开发商寻求一些设计公司，可以让他们的开发计划增加价值—购物时的趣味，并尽量和编剧笔下的剧本或电影里的场景所描述的差不太远。这样的概念已被接受且也已达到效果，预期这种主题性的趋势在未来应该会持续下去！
（资料来源：日本购物中心协会网站，本研究整理。）
案例分析三：
“L”百货公司重新定位形象
位于台北东区的“L”百货公司，因该地区迅速开发，顾客逐渐呈现分散状态，消费阶层呈现年轻化的趋势。同时，“L”百货公司销售面积庞大，经营正式的百货公司已属不易，更不用说压倒性的高级名品店。
基于上述原因，为掌握顾客层，加强竞争力，“L”百货公司果断决策，决定将旧有的“高级时髦百货公司”的店格修正为“高印象、大众化的百货公司”。为此，该公司对商店设计进行了一系列的重新定位。
●商店形象的重新设计●
1、全部采用时髦商品为中心，塑造为年轻阶层所喜好的大众化百货公司。
2、经常保持活动与热闹，使顾客能轻易进出。
3、导入日本、欧美先进的装饰技术，创造新鲜与现代化风格。
4、建立青少年交谊活动区。
●商店设计的重新定位●
1、规划开放、宽敞而轻装备的卖场。
2、以白色为基调的轻快、明朗环境。
3、简化所有造型，求取现代感。
4、强调单纯简化的造型与特殊材质组合的特色以突出商店个性。
●卖场布局的改观●
1、卖场商品的配置与构成尽量单纯化，使顾客能够一目了然。
2、行进路线需顺畅方便。
3、制造新鲜、快乐的销售环境。
●设计的新定位、卖场的新风格●
1、创造性：新鲜的、艺术的、文化的；
2、人间性：温暖的、亲切的、柔软的；
3、合理性：机能性、明亮感、单纯化。
“L”百货公司的CIS设计在重新定位的基础上广泛展开，推出明亮轻快的店面、新鲜愉快的陈列、简洁单纯的造型及强调年轻阶层的卖场，塑造了高度印象的大众化百货公司。
（资料来源：国内联商网—https://www.doczj.com/doc/fd7882539.html,,本研究整理。）
案例分析四：
台湾部分购物中心的对比分析
主要统计分析有六个购物中心：微风广场购物中心；纽约纽约展览购物中心；台茂家庭育乐购物中心；大江购物中心；京华城购物中心；统一高雄购物中心。
一、开发因素对比
表1：个案比较分类因数
资料来源：本研究整理
表2 ：研究个案的初步分类
（资料来源：本研究整理）
1、个体分析：透过因数将个案予以分类再加以比较
2、总体分析：综合个案访谈归纳现行购物中心产业发展整体趋势
图例1：个案公司分类图
符号说明：
T：台茂M：大江C：京华城K：统一梦公园
B：微风广场N：纽约纽约
又依据上述的分类因数，将本研究所访谈的个案公司予以初步的整理如下：
表3：个案分类群组与特性
资料来源：本研究整理
透过立地条件/规模大小两项主要因数的分类后，可以得出具有比较意义的两个类别。
微风广场与纽约纽约虽然同样落入上图中的第四象限中，但因为（1）规模大小有所差距；（2）承租厂商组合在业种与业态上有较大的差异性。故无法将其纳入同一分类中进行比较，予以剔除。
仅就上述台茂/大江，京华城/统一梦公园两个分类类别加以讨论。
表4：个案公司的基本策略定位与经营理念
资料来源：本研究整理
表5 ：个案公司的立地条件与商圈规划
资料来源：本研究整理
二、竞争对比分析
（一）台茂与大江之个案比较
1、竞争策略的相同点
表6：台茂与大江个案比较相同处
资料来源：本研究整理
表7：个案公司招商与商品组合
本研究整理
表8：个案公司行销企划与宣传
资料来源：本研究整理
表9：个案公司自行评估的核心竞争力或核心资源
资料来源：本研究整理
2、竞争策略的相异点
台茂与大江在竞争策略上的相异点较少，评分包括了（1）定位策略（2）目标消费族群的区隔（3）商品陈设与动线规划（4）建筑设计理念，我们将两者间的差异分析说明如下：
表10：台茂与大江主要差异
资料来源：本研究整理
3、竞争状况分析
台茂与大江两者间的部分商圈有所重叠，而在主要商圈内的竞争者还包括了其他地区型的百货公司与传统商圈。另外在其次要商圈当中，又与台北市区内的购物中心和百货公司竞争。
业者面对各种可能的竞争对手时，常依据本身策略的观点或判断不同，而采取不同的因应态度与行动。而其对竞争态势的判断亦不一定完全符合市场上真实的状况。将台茂与大江两家业者与其主，次要商圈内的竞争者间的互动关系以下表说明。
表11：台茂与大江竞争互动关系
资料来源：本研究整理
上表方格中的内容为购物中心业者对竞争态势的判断，可以从当中归纳出下列几项要点：
1）台茂与大江皆不认为双方为现价段主要的竞争对象
2）台北地区的都会型购物中心和百货公司对台茂与大江皆造成影响，来自台北的顾客因此减少。
3）大江购物中心现阶段主要的竞争对象为中坜市区内的百货公司与零售商店。
4）台茂购物中心企图以家庭娱乐的定位方式，区隔其他的购物中心与百货公司。
4、竞争优势
台茂与大江认为自己所具有的竞争优势，彼此间并不相同。根据研究访谈的内容，将其列表整理比较如下：
表12：台茂与大江之竞争优势
资料来源：本研究整理
三、风险与困境
（一）台茂与大江两家购物中心业者所遭遇的困境亦有所异同，经过整理分析如下：
1、开发成本
台茂与大江两家购物中心业者所隶属的母集团皆为传统产业的企业，原先自有土地已经欠缺投资厂房的必要，因此评估后决定开发为购物中心。郊区的土地取得的成本较低，原本应该成为相对于都会地区百货公司或购物中心业者的一
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于
摘要
本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录 背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) (9)
(10) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)
图表目录 图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开
业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？
跨国经营与管理案 例 分 析 ◎分工 ?无印良品：郭诗卉1416131006 ?沃尔玛：刘凌云1519121018 蔡舒婷1516161001 ?可口可乐：杨子德1416111082 王逸馨1316104041
目录 无印良品 (3) 一、进入国际市场的模式 (3) 二、影响其进入中国模式选择的因素分析 (4) 三、初始进入与后续发展的调整 (6) 四、小结 (7) 沃尔玛百货有限公司 (8) 一、进入国际市场的模式 (8) 二、影响其进入国际市场方式的因素 (9) 三、后续发展模式的调整（以中国为例） (10) 一、进入国际市场的模式 (11) 二、影响其进入国际市场方式的因素 (11) 可口可乐 (13) 一、进入国际市场的模式 (13) 二、影响其进入国际市场方式的因素 (13) 三、模式调整和改变 (14)
无印良品 无印良品是指“没有名字的优良商品”，于1980年诞生于日本， 主推服装、生活杂货以及食品等各类商品。从极为合理的生产工序中诞生的无印良品的商品非常简洁，是极简主义风格。可以用“空容器”做比喻。正是因为它简单而空白，所以才会诞生接纳所有人思想的高度灵活性。节约资源、低价、简约、匿名、自然为本等各种评价都有，因为始终保持着诞生之初的核心理念，如指北针继续指向生活的“基本”和“普遍”让无印良品得到了广大消费者的认可，也使得无印良品不断开拓自己的国际市场。 目前无印良品的全球门店数量超过了700家，商品种类也遍及服装、生活杂货、食品乃至家居领域，超过了7000种。但当全球经济形势依旧处于低迷状态，各主要零售商财务报高都显得相对惨淡，无印良品母公司株式会社良品计画集团却依旧取得了增长的业绩。有分析指出，海外业务仍然是良品计画集团主要增长驱动，2015年前三季度国际市场收入同比大增48.3%至766.48亿日元。作为日本中小企业的一员，从杂货店到跨国公司，无印良品是如何取得现在的发展规模值得我们深思。 无印良品在中国地区销售额的增长，是无印全球市场中增长最快的。不仅仅是销售额，开店速度也远超其他地区。当然我们可以看到现在市面上有很多模仿无印出售各种生活用品的十元店加盟店，但是他们无论在质量、品质以及定位方面都远不如无印良品，这使得无印日本总部十分看好中国市场。 一、进入国际市场的模式 无印良品在进入国际市场的进程中，根据不同国家消费市场、国家政策以及消费能力等的不同采取了不同的进入模式。
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
目录 总论 1、日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 2、欧洲银行业的重组浪潮 3、我国国有商业银行的发展与改革 4、新英格兰银行倒闭纪事 银行资本金管理 5、日本幸福银行破产案 6、增加资本金，化解银行风险 7、东南银行的资本计划 银行负债业务的经营管理 8、被取消的存款品种 9、教育储蓄怎成了“花架子” 信贷业务经营与管理 10、铁本事件 11、企业财务分析 12、抵押物变卖资不抵债 13、贷款风险分类 商业银行其他业务管理 14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务，增加低成本资金来源 15、花旗带来的挑战 16、南京爱立信投奔外资银行 17、巴林银行的倒闭 电子银行业务与经营 18、网络银行的崛起 19、第一美国银行的贴身信用卡服务 商业银行服务营销管理 20、“贵族”：摩根银行的客户定位
21、个人理财业务营销实例 商业银行风险管理与内部控制 22、海南发展银行破产案 23、11亿美元买来的教训 24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款 25、予其惩而毖后患 商业银行信用管理 26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债” 27、科龙陷入信用危机 商业银行财务管理 28、中国工商银行签约用友金融，共创盈利新未来 29、银行小额账户收费问题 商业银行人力资源管理 30、建行薪酬改革，突破平均分配 31、技术+智力型人才受青睐
日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 1999年8月20日下午，日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布，三家银行已就全面合作达成共识。这表明，一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。 根据三家银行达成的共识，三方的合作将分成两个步骤：第一步是按相同比例共同出资，在2000年秋天设立共同的控股金融公司，三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司；第二步是在2002年春天，实现真正意义上的完全合并，三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任，公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。 截至1999年3月末，日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元，从业人员4752人；第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元，从业人员16090人；富士银行总资产约为57.933万亿日元，从业人员13976人。三家银行的合作消息被透露出来后，20日上午，东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。东京股市受此消息影响，日经平均股价从一开盘就开始劲升，以18098.11点报收，较19日上涨了218.27点。迄今为止，由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。三行合计的总资产将达159万亿日元，是目前日本国内最大的东京三菱银行（约78万亿日元）的两倍多，并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团，成为世界上规模最大的金融资本集团。同时，20日的发布会上，三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势，除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外，还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。 导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中，单凭各自力量难以获得竞争中的主动。美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”，与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比，存在着天壤之别。去年，日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后，日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行，其走向一直受到多方关注。过去，长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用，但随着企业融资手段和选择的增加，长期信用银行的经营环境每况愈下。日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权，但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止，新的不良债权增加的可能性依然很大。尤其是1999年10月份，日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令，因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质，但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语，就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。三者希望通过合并实现优势互补，在确保巨额资金量的同时，共同开发和提供更为广泛的金融商品服务，从而在系统投资和新金融商
面临大型书城和在线图书销售网站的激烈竞争，中小书店早已没有了当年有书不愁卖，销售迅速增长的好时光。如何选择适销对路的图书品种；库存副本既保证不缺货又不过多的占压资金；销售折扣既要能吸引读者有要有利润。诸多经营中的问题，让书店老板费尽心机。如何精打细算在书店的经营活动中保持盈利？基于成本分析的“本量利分析法”可能是一个不错的经营决策依据。该方法通过对数据的分析来指导实际经营过程中的各种决策。“本量利分析法”侧重成本－销售量－利润依存关系分析。在书店经营中，该方法可定量分析固定成本、变动成本、销售单价、销售量对书店利润的影响。我们通过书店经营中遇到的实际问题来说明“本量利分析法”的原理和能够发挥的作用。王老板在苏州开有4家中小型书店，面积均在200m2左右，各自由4个店面经理负责其日常进销存相关店面管理。王老板负责资金中心，统一管理4个门市的经营资金并安排统一从批发市场和出版社进货、结算。王老板收取分店的管理费并对下属书店实行经营利润考核。现在王老板的问题是观前街分店的经营情况不理想，由于该分店上交现金较少，王老板能感觉出该店不挣钱，但他不知道如何判断其是否盈利？怎样科学地制定该店店长的利润目标？如何指导分店经理改善经营绩效？这一直困扰王老板的经营。王老板为我们提供了一份销量图表。表一 A书店销售－成本一览表时间销售额销售册数当月总成本平均销售单价07年05月253,180 17,633 267,991 14.36 07年06月414,493 31,161 420,808 13.30 07年07月491,634 44,260 448,316 11.11 07年08月195,205 16,695 270,059 11.69 07年09月223,867 18,119 264,623 12.36 07年10月252,321 18,357 290,757 13.75 07年11月408,148 28,331 390,964 14.41 07年12月362,314 27,282 366,462 13.28 08年01月465,125 41,282 [!--empirenews.page--]445,626 11.27 08年02月340,431 27,038 349,188 12.59 08年03月286,612 22,617 318,992 12.67 08年04月316,830 23,914 354,481 13.25 08年05月296,036 22,654 353,175 13.07 08年06月614,974 53,824 549,626 11.43 08年07月423,878 41,248 423,611 10.28 08年08月263,021 21,067 323,688 12.48 08年09月231,942 14,256 294,131 16.27 08年10月259,518 20,287 303,664 12.79 08年11月524,380 42,049 475,091 12.47 08年12月425,908 37,603 416,903 11.33 我们运用本量利分析法为王老板提出经营建议。本量利分析法将书店的所有成本和费用按成本习性（指成本总额对业务总量的依存关系）分为固定成本和变动成本。变动成本是指在一定时间和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如进货成本、营业税等。固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响，保持固定不变的成本。例如房租、货架、人员工资、水电费等。[1][2][3][4][5]下一页下图为按成本属性划分的成本构成图：SHAPE \* MERGEFORMAT 总成本的构成用公式表达：总成本=固定成本总额+变动成本总额总成本=固定成本总额+（单位变动成本×业务量）众所周知，如果不考虑借款经营需要支付的利息和所得税的话，销售收入减去成本和费用就是利润。将变动成本和固定成本考虑到影响利润的因素中去后，可以得出本量利分析方法运用的公式：[!--empirenews.page--] 利润＝销售收入总额－固定成本－变动成本总额利润＝销售单价×销量－（固定成本+单位变动成本×销量）数学表达式：P=px-(a+bx)＝（p-b）x-a P－税前利润；p－销售单价；x－销量；a－固定成本；b－单位变动成本因此，我们首先来分析王老板的观前街分店总成本的构成，对书店总成本的分类可采用以下两种方法：①账户分析法书店在对成本进行分类过程中，可按成本构成的属性可将成本是否能按产品销售册数分摊，将成本分为固定成本和变动成本。针对一些成本帐户既有变动成本的特性也有固定成本特性，可根据各有关账户的具体内容，判断其特征是更接近于变动成本，还是更接近于固定成本，进而直接将其确定为固定成本或变动成本。②回归一元一次方程直线法如果不方便就每一个成本的发生属性进行分析，可以运用数理统计中常用的最小平方法的原理对所观测到的全部数据加以计算，从而勾画出最
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：
案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。
跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期
案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择
五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：１９６２年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过１０多年的研制，耗资上亿英磅，终于在１９７５年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。１９８２年用２．５亿美元从美国英特尔公司手中买下了１２％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是１９８３年，又以２．２８亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司１５％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在１９５６年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。 此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。 案例四：１９６０年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到６０年代
题目：燃油税幕后利益博弈：中国逼近10元1升油价时代 2010 年11 月
一．目前决定我国油价的供求的因素有哪些？其中哪些是主要的因素？ 1、影响因素有：（1）石油能源的稀缺性，带来的是石油能源的供应量有限。 （2）经济发展对于石油能源的高度依赖，石油需求量大。 （3）国际油价市场价格持续上涨。 （4）成品油供给的高度垄断。 （5）石油价格机制不合理。 2、主要因素在于：石油能源的供小于求；国内石油巨头的行业垄断，追求高利润。 二、根据你掌握的情况，分析今后几年内我国燃油油价的价格走势。能够近10元1升油价吗？要有理有据地回答。 我国未来油价应该会在较高的价位徘徊，但可能不会冲到10元1升。 我国作为世界第二大石油进口国和消费国，国际油价对我国影响较大。因此需要先看看国际油价的发展趋势。 1、国际油价是多种因素综合博弈的结果。从近年来国际石油市场情况看，由于石油在当今世界能源中的主导地位，资源和市场空间分布的不均衡性及国际石油市场交易的便利性，使得石油除了具有商品属性之外还具有地缘政治属性和金融属性。因此影响国际油价走势的因素除市场供需关系外，还包括投机炒作、美元汇率、地缘政治、气候变化等其他因素。 2、决定油价上涨或是下跌方向的根本原因是供求关系，传统的经济规律和理论仍然有效。由于石油是不可再生性资源，所以原油短期供给弹性较小。在没有新的大型油田被发现或有重大技术创新出现时，影响油价的最主要因素是决定原油需求的世界经济发展状况。其他诸如“金融化”、“投机行为”等因素虽然对油价走势的影响日益增强，但对油价的涨跌只是暂时的，其所支撑的高油价难以维持长久。 3、国际油价是世界产油国或组织和消费大国之间利益相互协商、妥协和博弈的结果，在一定时期内存在一个相对合理的价位。油价过高损害全球经济，过低不利于激发产油国或组织的积极性，这就决定了未来几年国际油价走低的可能性不大，但大涨大落高幅度波动的可能性同样也不会大。如2008年国际油价接近每桶150美元后，即使没有出现全球金融危机也会有所下调；而像2009年出现的低于石油生产边际成本、每桶才34.03美元的现象也不可能维持太久，所以才会出现5月份后在全球经济基本面和供求基本面没有发生实质性变化的形势下，油价呈现出震荡上行且攀升速度逐渐加快走势的现象。 这些决定了油价会继续走高，并在较高的价位徘徊。 尽管如此，对我国而言，虽然国内两大石油巨头以“亏损”为由不断呼吁政府实施涨价，但从目前的形势来看，不断上涨的国内油价必然对国内的经济增长造成一定的负面影响，甚至会影响复苏，拖累整体经济走上健康稳定的发展道路。再说，中国经济也尚未完全从全球金融危机的阴影中走出，出口形势尤其依然严峻，国内消费不足，通胀压力较大等问题突出。不仅如此，频繁的油价调整和持续走高的国内油价，都将不可避免地降低国内宏观经济增长潜力以及众多中小企业的盈利能力。国内许多学者认为，高油价这个不速之客，不仅会引发国内宏观经济中的新一轮通胀危机，而且高油价所带来的高成本必然会扼杀中小企业的生存能力和创新空间。更为严峻的是，如果高油价态势得不到有效遏制，那么下游企业的成本将大幅增加，进而引发商品价格的快速上涨，并最终导致CPI的大幅攀升。更不要说，始终处于高位运行的国内油价对即将来临的石油消费旺季无疑又是一个重大的打击，尤其是经济危机以后，对于在中央政府“4万亿”投资中没有得到有效照顾的民营企业而言，油价的上