如何巧妙预防与化解职场冲突
第一讲成功的新思维 (2)
1.1 引言 (2)
1.2 成功者与失败者的最大区别 (2)
第二讲人的本质 (4)
2.1 引言 (4)
2.2 从四个方面认识人的本质 (4)
第三讲职场冲突的处理方法（上） (7)
3.1 冲突的定义 (7)
3.2 职场冲突的要件 (8)
3.3 职场冲突的结果 (8)
3.4 职场冲突的结构和成本 (9)
3.5 职场冲突的风险 (9)
第四讲职场冲突的处理方法（中） (10)
4.1 对习惯和风格的认识 (10)
4.2 沟通的模式、障碍与过程 (12)
第五讲职场冲突的处理方法（下） (13)
5.1 四种行为风格分析 (14)
5.2 沟通目标设定的原则 (14)
5.3 强化倾听技巧的九大步骤 (15)
第六讲冲突管理 (15)
6.1 说服的基本条件和基本步骤 (15)
6.2 对冲突的评估 (16)
6.3 降低冲突的策略或途径 (16)
6.4 统合技巧的运用 (17)
6.5 冲突的调解 (18)
6.6 结果论 (18)
第一讲成功的新思维
1.1 引言
每一个人的终极目标不是做大人，也不是做小人，而是做能够令他人接受的人。在工作中要让董事长总经理接受、让主管能够接受；在生活中要让家人、亲戚接受；在外要让朋友们能够接受。
1.2 成功者与失败者的最大区别
“思想创造观念，观念创造行为，行为创造习惯”。正确的思想形成正确的观念，正确的观念产生正确的行为，正确的行为不断重复就会养成正确的习惯，良好的习惯可以改变一个人的命运。
有的人感觉人生不如自己所预期，那就有必要想一想，到底是哪些习惯会产生不良的影响，从而导致人生在朝相反的方向发展。
图1-1 成功方程式
（一）成功的组成
成功是各种因素的集合，总的说来，成功依靠三个大的方面：
你的知识
你的人脉
你的资本
这里所说的资本包括有形资本与无形资本，有形资本包括个人资产，无形资本即个人所具备的条件、情商。
综合来看，成功需要良好的人脉资源做基础，而冲突则是人脉的大敌。
如果把成功视做一把利剑，那么这把利剑包括两个刃：能力与个性。大部分的人们都认为成功依靠个人能力，但参考成功者的案例，能力只是其中必不可少的组成部分之一，还有另外一个不可忽略的方面——个性。
（二）成功的要素
综合分析成功案例，可以看出成功并非由某种单一因素所促成，它至少包含四个方面的要素：
能力
能力帮助人思考、挖掘。
个性
个性是很自我的，对能力所思索出来的途径以自我的方式加以诠释。
价值观
价值观在以上两者基础上进行选择。
意志力
意志力是选择能否得以贯彻的关键。
这四个要素之间是彼此相乘的关系，形成纵向联系。某一要素的缺失或不完善，通常会导致整体结果成比例下降。
1.能力
能力总的来说包括知识与判断力、抉择力、决策力，是衡量的综合指标，可以用以下公式表示：
能力＝知识＋技巧
知识＝专业知识＋非专业知识
知识＝知识＋常识
常识＝明辨是非的能力＝判断力
做正确抉择的能力＝抉择力
做正确决策的能力＝决策力
知识
知识涵盖专业知识和非专业知识两方面内容。
非专业知识即所谓的常识，常识的重要性不逊于专业知识。通常来说，常识是获得别人尊敬的直接方式，也是目前社会稀缺的方面。
常识包括三方面内容：
⑥明辨是非的能力，即判断力。
⑥正确抉择的能力，即抉择力。
⑥正确决策的能力，即决磁力。
运用知识的技巧
2.个性
冲突发生之前，每个人自身都有非常多的冲突与个性没办法改变，本性无法改变但是可以控制自己的性格，然后调整自己的风格，以此避免冲突的发生，技巧是有效，但并不是包治百病，不能够完全依赖技巧。
个性的内容
个性是性格与风格的组合，性格是先天的，风格是后天形成的，但无论先天或后天，都会逐渐养成习惯，因此，习惯是人类的第二个天性。
⑥性格
性格是先天带来，从一个人所表现出来的种种细节都可以窥视出其家庭背景。
⑥风格
风格来自于后天，是学习、模仿而来。
图1-2 个性的内容
个性的特质
实际上控制情绪、调整风格所指向的对象都只有一个：即人的修养。
修养是虚伪的最高境界，低层次的虚伪很容易被对方一眼识破，而普遍人们对虚伪是排斥的，高境界的虚伪以真诚形式显现，乐于为人们所接受。
⑥冲突不可能完全避免
教育分成几个阶段，但一个人真正非常重要的教育来自于其家庭，家庭教育是一个人性格、个性、人格教育的基地，家庭教育培养得好，到学校阶段时，所接受的技术教育、知识教育才能够得以发挥和实践。
⑥冲突可以被控制
性格是不可以被改变的，但是心态可以被控制，风格也可以控制和调整。
与别人合作时，通过分析了解哪种风格最容易被对方所接受，通过调整自己的风格以达到良性的互动效果。
个性的形式
个性完全是主观的看法，有好有坏，除此以外不存在第三种形式，个性的好与坏要看由谁来评价，以谁的角度作为标准。
就公司而言，如果董事长、总经理从个性出发来评价某个人好，那么无论这个人工作能力是否强、做事是否以公司利益为基础，他都是优秀的员工，所以说个性是很主观的看法。
第二讲人的本质
2.1 引言
人的本质无法改变，冲突就从这里开始，不要浪费时间与精力去改正一些无法改变的东西，由于积习难改，与其枉费时间去改变缺点不如尽量培养优点，当优点多了以后，缺点自然而然被矮化或者稀释了。
有些时候，留有部分无伤大雅的缺点反是好事，因为人与人之间，没有人敢跟一个十全十美的圣人在一起，有一点点缺点、一点点瑕疵反而令人感觉交往轻松愉快。
2.2 从四个方面认识人的本质
经验，是错误的累计。
沟通，是冲突的开始。
一个人的本质是无法改变的，所以我们不能、也不应该去改变自己或他人的本质，不要在无法改变的东西上面浪费时间与精力。健全的人格是成功的基础，那么如何分析个人的本质、如何评价个人是否具备成功的潜质，是非常重要的内容。
（一）能力与个性分析
我们从主观和客观两个方面去分析能力与个性，多数情况下能力与个性的程度是依靠主观来评价的，但美国的杰克·韦尔奇提出了一套客观评价的理论，从员工的顺从性和绩效两个方面进行综合评判，值得参考。
1．主观分析
个性分为两种：好与坏；能力有高有低，前面讲过能力包括知识和常识，那么可以通过以下图示分类：
表2-1
第一种人能力很高、个性很坏；
另一种人能力很高个性又好；
还有一种能力低但个性好；
最后的一种能力既低个性又坏。
因此第一种能力高个性好的人通常一路顺风；能力低个性好的可以先苦后甘，能力培养好了以后就会顺风顺水；个性好的人与其他人发生冲突的可能性比较少，相反产生冲突的可能性极高，而冲突一旦产生则很难解决，因为冲突是个性与个性之间的不协调，而个性又很难改变。
2．客观评价
在职场内，无论是公司、组织内，无论在哪个机构里面，能力高低无所谓，但要做一个个性很好、容易相处的人，能力是可以训练培养的，是可以慢慢观察、慢慢提高的，可是个性很难被改变。
【案例】
美国GE公司在20几年前由于经营困难特聘请杰克〃韦尔奇出任其执行长，杰克〃韦尔奇不负重望，将公司管理得非常好，公司的市场价值一直在提升，很多人向他讨教经营技巧，但杰克〃韦尔克在就任GE 执行长期间，既不外出演讲也不写文章，他认为在自己公司内部做不到的事情对外宣传更无法交待。现在流行自传，稍有点名气的企业经理人便出版管理或人生传记，但很难堪的是其管理的企业内部员工看过自传后会有言过其实的评价，因此，写自传要慎重。在杰克〃韦尔奇退休前，发表了一篇文章答谢所有关心他的朋友，文章提到企业要成功必须依靠三个东西：资本、技术、人才。资本取得很容易、技术取得很容易、但是人才的取得非常困难，因此，公司最重要的是靠人才。人才从两方面进行评价，一是顺从性；一是绩效。顺从性是客观的，绩效也是客观的。
顺从性所宣传的是顺从企业文化、企业价值观、企业理念、企业信念，以及愿景、目标、策略、政策、制度、规章以及流程、人际关系等；
绩效就是看员工的业绩与效率，由于考核标准的客观性，据此分析能力与个性的结果也比较客观。
根据这两点进行考核，可以得出以下结论：
表2-2
但实际在公司中往往是真正的人才怎么留都留不住，而不属于人才的员工怎么赶都赶不走，挽留人才有个技巧：是人才方能用人才；是人才方能留人才。
其次他的绩效很低、顺从性很高，这类员工也一定要留住。
经过训练或重新调派后，也许会改变他的绩效，这类员工又叫做可造之才。
第三种是绩效很高、顺从性很低，这类员工可留可不留。
台湾在40年前，很多年轻人出来在社会上非常客气，到了20年前很多人开始变得骄傲，因为工作机会太多，工作容易找到收入也很高，现在又回到了40年前的情况，工作机会少了、待遇也没有以前好，所以现在年轻人们非常谦虚。
第四种是绩效很低、顺从性也很低，这类员工一定要开除掉
对于此类员工只有一种解决方法，即迅速开除掉，以避免对公司管理造成不良影响。
（二）才能与工作分析
才能包括现有的才能以及新才能。现有的才能就是个人专长，经过公司外派训练或培训所增长的知识称为新技能。
才能有高有低，有原有的，有新掌握的；工作有新有旧，有以前从事的，有新接手的，因此可以将才能与工作情况分为四类：
表2-3
年后回头看看，仍然做着与以前相同的工作。
另外一种是已经有新的才能，但仍做着现有的工作，这又会产生两种情况，如果心态很好的人，会把工作做得更出色，会把工作多样化提升；而有些心态不好的人会认为我已经有新的能力还做以往的工作，会认为自己怀才不遇或大材小用，因此而自暴自弃，结果哪个工作做得都不好。
当然如果有新的工作、还有新的技能，这是最好的情况。
【案例】
在台湾，职场上通行的制度是训练与绩效结合，当新员工来到公司时，公司会派一名辅导员与其沟通，明确其起薪，起始职务，提升的途径和方法，通常提升要接受几个专长训练，一部分训练费用由公司补助，另一部分由自己负担，在规定时间内拿到相应的训练证书即可得到公司发布的通知，通知有资格成为升职的候选人，主管审批通过认为考绩合格，即可得到升迁。
在这种制度下，每个人都会很认真的参加训练，努力提升业务水平。
（三）知己程度分析
人类可分为两大类：知道与不知道，我们知道自己的事情，也知道自己不知道的事实，但是很多人根本不知道自己知道什么，也不知道自己不知道什么。兵法中说：“知己知彼，百战不殆”，了解通常是成功的基础。
1．冲突属于无知的人
请问100米用多长时间跑完？这只有每天在练的人清楚，可是如果后面有一只老虎在追时，被追的人一定会尽力跑得比老虎快，这即是所谓的潜力激发。但是，当一个人不清楚自己的潜力在哪里时，何谈如何激发该潜能？
在这种情况下，如果一个人根本不知道自己知道的内容，也不知道自己不知道的内容，这个人的自我冲突会很大，所以说，冲突是属于无知的人。
2．知己程度评价
有些人完全知道自己做得对还是不对，也有些人根本不知道自己做得对还是不对，这比较麻烦，但是可以补救。
表2-4
工就可以判断行为是否正确；
但是很多时候，不知道自己做得对还是不对，这时就要靠训练来解决；
有冲突的人是属于完全不知道自己做得对抑或不对的人。
第三讲职场冲突的处理方法（上）
3.1 冲突的定义
冲突的产生是由于太自我、太坚持、太自以为是，冲突的存在是由于一直企图改变对方。但改变别人之前应该先改变自己。
（一）冲突的概念
冲突是指一种情况，在这情况中，一个人会去从事两种以上相互排斥的活动。
例如，在语言层次上，一个人可能想说实話，但又怕冒犯別人，这种矛盾就会导致冲突产生。
（二）冲突的本质
实际上，冲突的本质是一种战争或斗争。
冲突是纷争、一种行动，感觉或外表的不协调，这是伦敦英文字典所提出的概念，冲突不是原因而是结果，战争绝对不是冲突的本质也并非冲突的开始。
冲突的本质可以理解为：
一种战争或斗争
纷争
争议
不睦
行动、感觉或外表的不协调
利益或原则的敌对
相互殴打
抵触
彼此在想法、欲望、事件或活动上的不相容
……
（三）职场冲突
办公室职场关系既单纯又复杂。常言道：“在职场上，不能只会做事，更要会做人！”因为任何工作都脱离不了“人”。
职业成熟度，是衡量人在面对职业问题时“正确认识与行为”的能力，它建立在个人职业特质和职业实践积累的基础之上。
1．职场冲突的定义
将冲突的范围再缩小到职场，职场冲突只是在公司、组织内部，发生在员工之间的状况，这些员工的工作是相互影响的、彼此是互动、互进的关系。当员工之间发生冲突状况的时候，双方都会很生气，都处于负面的情绪当中，而认为一切都是对方的错，那么很可能因此衍生的行为会影响到生产力、工作绩效。
职场冲突还有另外一种，比如在开会时每个人都提出各自的意见，这不见得是坏事，有的理念认为社会要进步、公司要进步有必要鼓励冲突，是否值得鼓励则需要进一步分析冲突的性质，看冲突的建设性所占的比例更高些还是破坏性更高些，如果冲突影响到生产力以及工作绩效，即属于破坏性冲突，对公司的发展会产生不利影响。
3.2 职场冲突的要件
职场冲突的要件有四个，我们这里并没有将冲突划分成建设性冲突和破坏性冲突：
当事人双方具有相互依赖性
当事人双方彼此指责
当事人双方都在生对方的气
当事人双方的行为都会影响生产力与工作绩效
3.3 职场冲突的结果
职场冲突的结果是相互依赖性。
员工之间发生冲突、或者主管之间发生冲突，原因在于时间重叠，时间不是用来做事情而是用来解决冲突。
如果在公司里经常发生冲突，时间长了以后领导层们很可能会进行人事调整，因为在冲突当时，对方很可能会受情绪影响而拒绝提供资料或者仅提供错误资料，根据不完整的资料
或错误材料做判断，很可能导致错误的决策。
3.4 职场冲突的结构和成本
1．职场冲突的结构
相互依赖性
冲突所涉及对象的数量
当事人的身份
谈判者的权力
急迫性
沟通管道
2．职场冲突的成本
在涉及利益的时候，越早坦率，后期的沟通成本、磨合成本越低。在涉及规则的问题上，坦率、坦诚就更加重要。不坦率，按照“潜规则”来做事，如果大家的认识不一致，不管是暗的还是明的冲突都在所难免。坦率，可能开始有人不适应，但坦率几次，认识到坦率效率、省心等种种好处，就会喜欢。除非你的想法完全“见不得光”。
时间成本
决策成本
重组成本
损害成本
员工成本
3.5 职场冲突的风险
职场冲突的存在不是没有好处的，其潜在好处包括：减少工作枯燥感、增进自我了解、为回避冲突可以激发个人工作热情、冲突也可以促使决策者对问题做深入的思考。但也存在一定风险。
职场暴力
怠工
黑函
诉讼
【自检3-1】
简述冲突与竞争的异同？
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见参考答案3-1
答案3-1
返回竞争，指的是目标不兼容，但对某一目标之追求，不足以影响另一目标之达成。像跑百米赛，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。
冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是对目标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米赛作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。
严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好。只是冲突过度，会消耗太
多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。
此外，为了争取公司资源之支持——而资源通常是稀少的——各中心就会各出奇招，于是产生冲突。所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的。
管理学者杜拉克曾说：“任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。”所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做好冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。
第四讲职场冲突的处理方法（中）
4.1 对习惯和风格的认识
成功者普遍具备与人愉快共事及和谐相处的能力，其能力的基础则在于正确的分析与适时适度的调整。
（一）分析对方
以貌取人在一定程度上讲是有道理的，以貌取人不是说以貌象来评价对方生活在哪个阶层，而是用其分辨对方的情绪、心境的程度。
1.个性
个性＝性格＋风格
性格，是表示个人内在的自我状态
包括个人内在思想、态度、感觉、价值判断等。
风格，是表示个人外显的言行举止
包括肢体语言、用字遣词。
行为，是一个人显现于外的言行举止。
也就是个人生活的外在显相。这是非常重要的方面，在平时需要多加注意，不要以为内心的东西外表不会表现出来。
2.习惯
风格是由习惯行为所决定，而不是由偶发的行为所决定。个人风格是有关于一个人一而再、再而三，日复一日所做的事，也就是有关我们毋须多加思索而做出的事。
习惯行为也被称为“第二天性”，因为我们几乎是直觉的依赖这些行为做事情，正因为组成我们风格的行为具有习惯性，因此这些行为感觉好像是天生的一样，让我们觉得自在。
习惯是行为长期保持的结果，包括好的习惯和坏的习惯。习惯一旦养成，要改变是非常难的事情，但控制还是可以做到的。
有人约会或开会常迟到
有人几乎每次都很准时
有人几乎总是一丝不茍
有人常激怒别人
有人不管发生什么事情都有借口
有人个性严谨，埋头苦干
3.风格
简单来说，你的风格，就是其他人对你言行举止的看法；具体的说，一个人的风格，是指他行为中所展现出的强势与反应行为模式，这个模式能帮助我们预测这个人喜欢用哪种方式与人相处和共事。
用风格的角度来了解别人，这种方式，它强调的是人的行为，而非人的性格。
人际风格模型是有关肢体语言的模型，包括：这个人走路快慢？手势多寡？嗓门大小？
说话是否有明显的抑扬顿挫？
风格是建立在别人对你的认识上
你的风格并非建立在自我了解的基础上，而是建立在别人对你的认识上，不论别人对你的看法是否符合你的自我形象。
①行为风格并无好坏之分，它只代表人与人之间的不同。
②每个人都有自己喜欢被别人看待的方式，但我们的日常举止，与我们希望别人对我们的看法之间，总会有些差距。
③行为风格代表别人对你的看法。
每一个人都有自己的一种主导风格
换句话说，在与人相处共事上，每个人有自己最喜欢的方式。易言之，这就是个人的“自在范围”（Comfort-zone）。
①早在幼儿时期，你就已经发展出自己最喜欢的风格，而现在你大多是依赖着这种风格行事。
②正因为这种风格已经成为你的一种习惯，因此你就会在不知不觉中于各种场合展现出这种风格，包括工作时。
每种风格都有潜在的优缺点
优点其实只是潜在的资产，想要让这些优点变成真正的资产，还需要花费一番功夫养成。缺点则是潜在的负债。
你无法改变自己的主导风格
你的风格只是你的重要部份，但只能代表部分的你，行为风格也只能描绘部分的你。
①行为风格相同的人也会有相异之处。
②接纳各种不同的风格，就能让人际风格模型成为你的助力，而非阻力。
（二）自我调整
为了团队成功，其内部的每位成员都必须学习调整自己的风格，配合核心主体的工作方式，一方面可以使团队获得最大程度的成功，另一方面也可以帮助相对弱势成员提升自我能力。
1.风格冲突
每个人都有自己的为人处世方式、习惯、风格；同样与之共事相处的人也有他们自己的一套方式、习惯、风格，不同风格的人聚在一起工作，但彼此都不愿意适应对方，可能就会发生严重的问题。
每次只要有人在工作时不到，就会造成沟通障碍、合作受阻、机会丧失等情形，而生产力也肯定向下滑落。
虽然有时不同工作风格之间的差距很难弥补，但却没有任何一种风格是无法与其它风格并存的。
如果有两个风格不同的人无法相处，问题并非出在不同风格无法兼容，而多半是由于双方互不妥协所致。
2.风格调整
为了团队成功，每个人都必须学习调整自己的风格，这就是所谓的风格调整。风格调整包括调整自己的行为，使你的工作方式更能配合其他人的风格。
⑥调整行为就如同职业棒球选手在接到快速直球、外角滑球和曲线球时，会用不同的挥棒方式接球一样。
⑥风格调整，是圆融，而非操弄或顺从。
⑥风格调整就是有意识的调整自己的行为，去配合别人喜欢的互动方式。
风格调整改变的是你的行为
调整风格即在一定程度上违背自己的本性，违背自己是很辛苦的事情，但如果不在调整风格上辛苦，人生便会很辛苦。
①风格调整不是去改变别人，而是改变自己。
②风格调整，就是接受别人的风格。
接受别人风格会带来三种正面结果
结果双方对关系都产生正面的影响力，不管是谁先造成人际关系紧张，人际间的弹性，需要有人先将步调转成与对方一致，你应该做你所能做的，找出方法，让别人可以轻松愉快的和你工作。
①你不需要等别人改变成你那种做事方式后，才让关系步上轨道，虽然你无法控制别人的行为，但你可以控制自己的。
②试着去适应别人，不但使你更觉得大权在握，常常也能帮助你达成目标。
③等到你让别人觉得跟你一起工作变轻松时，对方通常也会将自己的行为改变成你所喜欢的样子。
风格调整是调整某些行为
①找出你和对方风格的不同点，之后调整你的肢体动作，以及你的说话方式，以便更符合对方喜欢的做事方式。要注意的是，哪些行为能让对方觉得彼此的互动更自在。
②调整少数行为，即能大大改善人际关系。
关键时刻再调整风格
过度调整会有危险，过度适应他人的人，并不会将自己特有长处带进一段关系中，反而会失去大部分的活力。
4.2 沟通的模式、障碍与过程
伦理、信念、动机、需求、经验，这些统统造成了今天每个人所拥有的价值观，价值观各有不同，有的人做事情偷工减料、敷衍；有的人做事情亲力亲为、认真，价值观与人的人格、年龄、职业、地位、角色都有牵连。
（一）价值观的差异
价值观是判断的基础，判断事情的好恶、轻重、以及对事情的反击，对相同资讯的判断基础不同，会得到截然相反的结论。
资料组合成为资讯，资讯又被称为信息，信息再经排列组合、以及判断以后成为知识，
（二）沟通
有效的沟通至少由两方组成，在组成沟通的两个主体中由于种种差异经常会产生沟通障碍，良好的沟通要遵循“求大同存小异”的原则，争取双赢。
1.沟通的模式
沟通的模式至少有两方，一个人说话、另一个人听，说话的可以理解为发出讯息的人，而听的则是接受讯息的人。
图4-2 沟通的模式
2.沟通的障碍
通常发出讯息的人与接受讯息的人间经常存在障碍，障碍产生的原因在于彼此价值观、判断的不同。
发讯人心态不正、认识不清与发讯不当是产生障碍的基本原因，而收讯人由于各自理解
每个人发讯息的背景不同、知识不同、能力不同，如果双方重叠的地方很多那么沟通则会变得容易。
第五讲职场冲突的处理方法（下）
5.1 四种行为风格分析
根据自我揭露意愿的高低与接受回馈能力高低这两个标准进行分析，可以划分出四类行为风格：
1．温和型→默许
2．分析型→逃避
3．表达型→攻击
4．驾驭型→专制
图5-1 沟通的两大支柱
5.2 沟通目标设定的原则
（一）影响沟通成功的因素
影响沟通成功的因素多种多样，由于发出讯息者与接受讯息者之间存在的巨大差异，沟通会在很多环节产生问题，严重的会影响到初始目标的完成。
1．目标
目标即实际的结果，结果有四种情形：赢赢、赢输、输赢、输输。如果希望自己赢对方输，就需要提高姿态；如果要输，就要降低姿态。当然有些时候可以从低姿态开始，逐渐提高，初始用高姿态会很糟糕，关系很容易破裂，再降低姿态就很难得到周围人的信任，可信度会降低。
2. 思想
3. 信息
4. 作风
5. 语言
从大的方面来划分，影响沟通成功的差异在于：目标、思想、信息、作风、以及语言。目标是影响沟通成功最大的因素，双方目的不同又无法妥协时，沟通毫无意义；其次是彼此的思想、信息、作风，这三个方面也是影响沟通成功的决定性因素；最后是语言，语言对于成功沟通也很重要，在有些时候，发出讯息者与接受讯息者的目标一致，沟通方式及作风也彼此谐调，但双方语言风格差异较大也往往会造成沟通失败。
沟通前要确定目标，即通过此次沟通所要达到的目的，最好的结果与最差的底线在何处，确立了沟通目标才不会在沟通过程中跑题、偏题，浪费彼此的时间与精力。
（二）沟通目标设定的原则
1．目标的设定从掌握问题开始
2．沟通的目标必须顾及“舍”与“得”双向互动，并谋求“舍”与“得”两者间的平衡
实质上从事沟通、从事解决冲突的过程中，一定要让对方感觉到其所得比所失要多，人与人之间从本质上来说就是得与失在交互作用，人与人之间的关系也靠此来衡量。
3．认清自己的目标
4．了解对方的目标
在设定沟通目标的过程中，了解已方的目标当然重要，但了解对方的目标也同样重要，清楚对方的目的所在，便可以合理安排沟通方式，掌握问题本质，在与对方的谈判中进退有度。
5.3 强化倾听技巧的九大步骤
随时都专注
沟通时一定要专注，不要令对方感觉到你有一丝的不专心，这会令对方感觉到不被尊重，这点是沟通中最重要的也恰恰是我们最缺乏的。
倾听讯息
倾听讯息也就是听清楚对方所要表达的真正意图，了解对方的潜在意思，只有清楚对方的真实意图才可能做出正确反应。
以一种不带任何威胁的方式和样子，向对方提出问题
向对方发问是引导谈话的很好方式，但在发问时要切记不要令对方感到你的气势咄咄逼人。
留心观察对方的肢体语言
留心观察对方的肢体语言非常重要，肢体语言包括眼神、嘴角，不断地交叠双腿也许意味着他的紧张、坐立不安。
非语言的技巧：
⑥肢体的沟通
⑥眼睛的沟通
⑥声音的沟通
⑥空间的沟通
不要插嘴、干扰、中断对方的话
在他人讲话过程中插嘴、干扰或中断对方谈话是非常不礼貌的行为，也是沟通的大忌，最好等对方把话完整地讲完，礼貌地请教对方确定对方的意思表达完整之后，再向对方提出问题或表述自己的观点，这样对方更容易接受。
要有耐性
两个性格不同、经历不同的人若要在短时间内意见达成一致是非常困难的，在此特别强调耐心，耐心是良好沟通的基础。
要能跟对方产生共鸣
共鸣也被称为“来电”，人与人之间没有共鸣的话沟通是很辛苦的事情，如能发掘到共同的兴趣、爱好、对某事同样的看法，则会迅速缩短彼此的心理距离。
任何你不了解的，要求对方澄清
人与人之间之所以会产生误会，大部分是因为自以为是地曲解他人的观点，因此，要形成良性沟通，在面对任何不清楚或不确定的事实时，立即要求对方给予解释或澄清。
在对方做说明时，从你的沟通立场，来寻求可予接受或同意之点
第六讲冲突管理
6.1 说服的基本条件和基本步骤
（一）说服的基本条件
说服的基本条件可以大概划分为三个：说话的内容、表达的方式、已方的人格。只有三个条件都满足时对方才可能被说服。
1. 充实谈话内容
2. 自己的态度和行动
3. 要有明确的目的
4. 能引起对方的兴趣和关心
5. 遣词用句要小心谨慎
（二）说服的基本步骤
说服的四个基本步骤是顺序进行的，从建立可信度开始，建立了可信度以后要设计身处共同立场的架构，这个牵涉到下面的各个环节，证据本身是会说话的，提供的证据越多越具有说服力。
1. 建立可信度
2. 设计寻求共同立场的架构
3. 提供强烈的证据
4. 进行情绪联系
6.2 对冲突的评估
冲突可以分为三个阶段：冲突之前、冲突之时、冲突之后，重要的是在冲突之前，一旦发生了冲突，再去解决会相当困难，因此，解决冲突的第一件事，是尽量避免冲突的发生。
图6-1 冲突的结构评估
6.3 降低冲突的策略或途径
解决冲突有两种方式：一是平息冲突；另一个是化解冲突。
平息冲突，可以通过支配、妥协的方式。
⑥如果一方是强势，可以通过支配的方式来解决冲突。
⑥人生在很多方面要学会妥协，妥协即互相让步。
化解冲突，也被称为统和。即把双方的条件全部列出比较，通常双方产生统和比较
1．公开的差异
冲突从公开立场、表面立场开始，表面立场也需要有事实作为支撑，当有证据使对方信任表面立场并且以超过表面立场的程度解决问题时，即是谈判所获得的最大成功。在谈判中，以超过表面立场解决的事件被称为最大支持地位，是谈判中非常重要的内容。因此在谈判中，首先要将自己的表面立场支撑起来。
2. 保持理性
如果双方都能够保持理性，那么由谁先提出立场都没有关系，但如果有一方控制不好情绪则沟通非常危险。
3. 隐形的差异
隐形的差异也被称为实际的差异，这种差异往往比公开差异要小得多，在双方沟通过程中，所谓的冲突大部分是由公开差异导致的冲突，并非真正的冲突，真正的冲突没办法通过沟通解决。
4. 自在的范围
图6-3 综合技巧的运用
6.4 统合技巧的运用
在公司内部，基本上员工具有共同的价值观及理念，矛盾双方可以将各自的情况分别表述，最终选择对公司有利的方法进行处理，这种以公司利益为标准进行的沟通和调解，即称为统和。
统和技术
统和技术是让利害双方都能在其中找到自己的平衡点，而不需要牺牲任何主要利益的解决方法。
在统和中，首先要明确核心利益，其次是次要或周边利益。比如一条领带，成本是1500元，那么1500元即是核心利益，而商家目标价位是2500元，那么2500元就可以被称为周边利益或次要利益。
统和的基本原则
①如果采用统和方式解决矛盾，首先要发展共同步调，所谓发展共同步调即找出彼此问题中核心的部分，发掘共同的所在，这是必要的条件。
②将彼此的差异开诚布公统和的前提是双方一定要互信，彼此不存在敌意。
③了解彼此的需求
④创造新的视野
图6-4 统合的内容
6.5 冲突的调解
调解，特别是由第三方进行调解，最重要的前提是不可以令矛盾双方同时表述事实，一定要先请入其中一位，明确其实际立场；继而请入另一位，再明确第二位的实际立场；第三方明确了以后再进行调解会成功拉近彼此距离。
调解的技巧
调解最重要的技巧即要明确实际立场，其次明确矛盾双方的立场差异，继而发现真正的问题所在，从而想办法解决问题化解矛盾。
一定要界定问题。
界定冲突各方，划分主权。
将冲突各方分别聚在一起。
协助各方界定利益所在，也就是实际立场与虚拟立场。
脑力激荡，想办法找出解决问题的方式。
6.6 结果论
人的所作所为，乃是由于其态度、价值观、信念、个性、需要、动机、欲望、情绪或是自信多寡所致。态度与感觉导致行为。
1. 依赖度
冲突产生是由于矛盾双方有依赖度，如果双方没有依赖度则冲突无从产生。
表6-1
2. 冲突的对象
冲突的对象有单一的、有复数的，单一即冲突双方是两个独立的个体，复数即冲突的对象为多个独立个体。
表6-2 冲突对象分析
3. 冲突解决的方式
解决冲突，是由本人出面解决还是由旁人代为解决，也是解决冲突过程中重要的一步，代理人的心态以及其代理的权限会决定冲突解决的速度。
表6-3
4. 双方的权力
双方的权力分为两个方面，哪方拥有的权力更大，哪方就更强势，拥有更多的话语权，弱势的一方需要有更多的服从。如果两方权力不相上下，问题就很难解决。
表6-4
5. 双方急迫性
冲突中最重要的因素是时间，如果将时间因素排除，冲突没有任何意义，冲突在任何时间解决对双方都没有影响，那么冲突也就不复存在，因此，冲突本身一定有时间性。时间分为两种：
有利性时间
不利性时间
非解决不行的冲突对我方不利，如果冲突得不到解决，对我方会产生不利影响，那么我
方在冲突中要做出更多的妥协。
表6-5
6. 沟通管道
沟通管道的数量决定沟通的有效性，沟通管道包括面对面谈判、电话沟通、Email等等，解决冲突最好的方法是透过Email，因为面对面很容易将情绪激化，而电话中谎言程度又非常高。
【自检6-1】
一家科技公司，负责技术支持的老员工经常与CEO发生冲突，该如何解决？？
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见参考答案6-1
答案6-1
返回从常理分析，技术人员不应该与CEO发生冲突，CEO负责公司的整体运营也负有部分人事决定权，并且CEO处理问题的角度更加宏观，会从全公司而并非某个部分作为出发点考虑问题，而且天下没有不是的老板，如果你认为你的老板不对请自行离开。
而且老员工与CEO总产生冲突会对公司管理造成不利影响，其他员工会理所当然地认为既然他可以与CEO产生冲突那么我也可以，每个人都可以，那么CEO的威信将荡然无存。
冲突会影响到公司的生产力，公司的效率，在此给这位老员工建议，无论为自己考虑、还是为家人、公司考虑，尽量避免与CEO发生冲突，有必要的时候学会妥协，放弃自己所坚持的立场，将重点放到公司的整体利益上面。