行政人员能力素质
1．1 行政人员胜任素质分级定义
1．行政人员职业素养分级定义
职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。对行政人员而言，其职业素养主要体现在服务意识、主动性、进取心、诚信意识、成本意识、廉洁自律性和团队意识等方面，其定义如表9-1所示。
表9-1 行政人员职业素养定义表
2．行政人员知识分级定义
知识是指人们在工作实践中获得的认识和经验的总和。它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化程度便会大大降低。
行政人员需要了解或掌握的知识主要包括七个方面，即管理知识、行政管理知识、公共关系知识、办公自动化知识、人力资源知识、车辆维护保养知识和企业知识等。各类知识的定义及分级行为表现如表9-2所示。
表9-2 行政人员知识分级定义表
3．行政人员技能/能力分级定义
能力是指人们在工作过程中表现出来的解决问题的可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件；技能则是指人们运用相关知识及各种资源解决问题、完成工作的某一方面的能力。
对行政人员来说，身处不同的岗位，其应具备的技能/能力也有区别。总体来说，这些技能/能力的定义及分级行为表现如表9-4所示。
表9-4 行政人员技能/能力分级定义表
1．3 行政部人员胜任素质模型
1．行政部经理胜任素质模型
行政部经理胜任素质模型综合考查了行政部经理的各个工作要项，并参考了业绩优秀的行政部经理的岗位胜任特征。行政部经理胜任素质模型的内容包括职业素养、知识以及技能/能力三个方面。具体内容如图9-4所示。
图9-4 行政部经理胜任素质模型示意图
2．行政主管胜任素质模型
行政主管胜任素质模型的建立，参考了行政管理类工作的通用工作要求以及主管级人员的胜任行为特征，包括职业素养、知识和技能/能力三个方面的内容。具体内容如图9-5所示。
图9-5 行政
主管胜任素质模型示意图
3．行政专员胜任素质模型
行政专员胜任素质模型的构建是建立在对行政专员的工作职责和工作内容进行分析的基础上的，同时参考了优秀行政专员的岗位胜任特征。行政专员胜任素质模型的具体内容如图9-6所示。
图9-6 行政专员胜任素质模型示意图
1．4 前台接待人员胜任素质模型
1．前台接待主管胜任素质模型
根据前台接待主管的主要工作事项及其任职资格的要求，参照其他优秀前台接待主管的胜任行为特征建立了前台接待主管的胜任素质模型。具体内容如图9-7所示。
图9-7 前台接待主管胜任素质模型示意图
2．前台接待专员胜任素质模型
通过对前台接待专员工作职责的细分以及企业对其素质要求的分析，参照其他优秀前台接待专员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面建立了前台接待专员的胜任素质模型。具体内容如图9-8所示。
图9-8 前台接待专员胜任素质模型示意图
1．5 办公事务人员胜任素质模型
1．办公事务主管胜任素质模型
根据企业的战略发展要求和办公事务主管的主要工作事项及任职资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立了办公事务主管的胜任素质模型。具体内容如图9-9所示。
图9-9 办公事务主管胜任素质模型示意图
2．行政采购专员胜任素质模型
根据行政采购专员的主要工作及要求，参照同类职位的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面建立的行政采购专员胜任素质模型如图9-10所示。
图9-10 行政
采购专员胜任素质模型示意图
3．文书档案管理员胜任素质模型
通过对文书档案管理员工作职责的细分以及企业对其素质要求的分析，参照其他优秀文书档案管理员的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面建立的文书档案管理员胜任素质模型如图9-11所示。
图9-11 文
书档案管理员胜任素质模型示意图
4．资料管理员胜任素质模型
根据资料管理员的工作职责和工作特点，综合分析资料管理员的胜任要求，从职业素养、知识、技能/能力三个方面建立了资料管理员的胜任素质模型。具体内容如图9-12所示。
图9-12 资料管理员胜任素质模型示意图
员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0
责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
销售部胜任素质模型 4.1 销售部人员知识分级定义表素质名称范围级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名 称、性能与特 点、主要优点、 销售状况、与其 他公司产品相 比的优劣势、价 格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的 几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、 销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答 客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出 合理化建议 营销知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表4-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开 发或客户管理工作
2级1．掌握A、B、C中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验 2．可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案 3级熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值 客户信息包括客户的注 册信息、内部管 理信息及外部 评价等相关信 息 1级 1．能掌握客户的地址、规模、注册资本、经营方式、组织架构、 经营目标等基本信息 2．了解客户主要负责人的姓名、联系方式、家庭住址等个人基本 资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点 2级 1．了解客户所在行业的特点和发展趋势，了解其关键工作流程和 赢利模式 2．了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对手的评价 3．对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解 3级 1．通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有价值的建议， 并能积极地影响客户行为 2．能准确地把握客户内部的权力关系结构，尤其是对业务有决策 权的岗位和个人 4.2 营销知识分类详表 类别具体内容 A类营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等B类预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C类推销与销售技巧、客户服务技巧等
从以下三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： 1、由业绩差异发现优秀的销售特质： 与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大 方自信。 与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： 客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经 常关心帮助、不怕被拒绝。 客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： 销售领域不存在通用型销售人才，一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： ★面试 1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？” 2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响； 3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘 谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。 ★场景测试 场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工 作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
员工胜任素质模型与任职资格 1．1 胜任素质模型的基本内容 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。 哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。 1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果
从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
管理人员素质模型 使用说明： 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。 3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5.这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情 定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。 管理层人员关键行为指示 1.长期且不间断地提高个人绩效目标； 2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量； 3.常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务； 4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任； 5.在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划； 6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神； 7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等； 8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现； 9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力； 10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议； 11.在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作； 12.对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标； 13.了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力； 14.对重复性的工作每次都能坚持做好； 15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量；负面行为 1.在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较； 2.对工作分配挑三拣四； 3.认为敬业就是经常加班加点； 4.遇到问题逃避、推诿责任；
人才素质模型 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素养要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素养要求是： 学习成绩，差不多技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情爽朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳固性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发觉咨询题、解决咨询题，表达能力，承担挫折能力，创新能力，学习进展，主动主动，主动向上，可塑性，运气，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映灵敏在访谈中，各个素养要素分不被提到的频度见下表。 新进大学生素养要素访谈调查统计结果
从统计表格中能够看出，学习进展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、主动主动、可塑性与适应能力被分不提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情爽朗、运气被分不提到了三次。明显，这些素养要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司进展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在那个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素养要求，只能从公司业务进展方向、工作差不多性质、企业文化对他们的基础素养的要求来确定素养模型及其要素构成。 通常在实际聘请对大学生过程中要紧考虑他们有无进展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素养要求。因此，在确定大学生素养模型及其素养要素中，要紧考虑工作对他们的差不多素养要求，而临时撇开具体的工作岗位对他们的素养要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素养要求的分析，我们将新进大学生的素养模型分为进展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素养簇: 进展潜力素养簇：信息分析、沟通和谐、体会开放性和学习进展四个通用素养要素，另外针对不同类不的人员有一些专门的核心素养，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素养簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素养要素， 职业适应性素养簇：诚信、弹性与适应、行动力、同理心、自信五个素养要素。 素养模型
人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量
10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。 一 能力派——ATD为例 这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。 “能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等） 只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心， 以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？ 三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。 1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。 2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。 这个模型给谁用的？ ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。 就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。 所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。 二 战略派——DDI为例 这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？ 我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。”
如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计 引言： 随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价，就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】员工能力评价 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可
以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。 指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、