企业管理模式的成熟度分析模型
葛 星,王惠芬
[收稿日期]
2004-04-26
[作者简介]葛星(1979 ),男,江西高安人,硕士研究生,主要从事系统工程与企业信息化方面的研究。王惠芬(1967-),女,湖南长沙人,副教授,主要从事企业信息化方面的研究。
[基金项目]国家自然科学基金资助项目(70002003)、广东省自然科学基金资助课题(000750)和广东省高校人文社科基金重点资
助项目 基于管理模式的ERP 快速成功实施方法论研究!的研究成果之一。
(暨南大学管理学院,广东广州 510632)
[摘 要]企业资源规划(ERP)实施是国内企业关注的焦点问题之一。企业在不同的发展阶段有不同的管理模式,不同的ERP 系统中也蕴涵了不同的管理模式,企业现有的管理模式与ERP 中管理模式的冲突阻碍了ERP 在企业的成功应用。因此,我们有必要对企业管理模式进行分析,以帮助企业准确识别自身的管理模式,选择合适的ERP 系统,同时,为企业管理模式变革的方向及目标提供参考。
[关键词]企业管理模式;评价和分析;企业管理变革
[中图分类号]C931 [文献标识码]A [文章编号]1000-5072(2004)05-0031-08
近年来,随着改革和对外开放的稳步推进,在市场经济的大环境下,我国企业的企业管理水平发生了日新月异变化,国内一些企业如海尔、美的、中石化、邯钢、首钢、联想、广药等通过企业管理改革获得了巨大的经济效益和社会效益。同时也有一些企业如巨人、太阳神、秦池、爱多等在企业管理改革的过程中却日落西山。企业管理改革的成败所反映的问题也就值得我们深思和研究。
从企业管理模式的角度来看,企业管理改革的成败不是一朝一夕的企业行为所能决定的,企业管理改革是一个长期的系统化的工程。通过对企业的实地调查、资料收集和对比分析,我们认为企业管理改革的效果与企业管理模式有着千丝万缕的联系,并在此基础上,借鉴软件开发的能力成熟度模型,首次提出了企业管理模式的成熟度分析模型。
一、企业管理模式的定义
模式的英文原意是?model #或?paradigm #,意思是?模型、雏型、原型、模范、样式#。在 新汉语大词典!中的解释是:?理论的一种简化形式,即对现实事件的内在机制和事物之间的直观的、简洁的描述;能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分和相互联系#[1]。模式是人们对事物存在的状态的理论化归结,它通过简单的模型反映或认定事物具体的演化进程及其本质特征[2]。目前国内关于管理模式的定义还没有一个完全统一的规定,主要的定义有以下几种:
(1)管理模式是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构(包括职能结构、部门结构、责任结构)、运行机制及运行方式,到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称[3];
(2)管理活动总是在一定模式中运用一定方法进行的。管理模式的产生一方面依赖于管理实
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践的发展和完善,一方面则得力于管理理论的指导。管理模式的产生有赖于对管理活动诸因素的性质规律的认识,建立在人们对管理活动的创造性研究的基础上[4];
(3)企业在较长实践过程中逐步形成并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法。企业管理模式并不是一成不变的,它将随着经济和社会的发展,不断改变已形成的管理制度、规章、程序、结构和方法[5];
(4)管理模式是一种系统化的指导与控制方法,它把企业中的人、财、物和信息等资源高质量、低成本、快速及时的转换为市场所需要的产品和服务[6];
(5)管理模式是将一种或一套管理理念、管理方法、管理工具反复应用于企业,使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则体系[7];
(6)郭咸纲在其出的G 管理模式中则认为:管理模式=管理理念+系统结构+操作方法[8];
(7)管理模式是企业创造价值的核心逻辑,是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式[9]。
可以看出,目前国内外对企业管理模式的研究还处在一个各自为阵的阶段,而且目前研究的内容都是针对企业的各个阶段的企业管理模式来研究的,对企业管理模式的研究也没有从系统工程的角度出发,而是将企业管理模式划分在企业
发展的某一个特定的阶段,因此没有形成一个基于企业管理模式持续改进的研究思路和相关的研究成果。本文正是在此基础上,从系统的角度出发,提出企业管理模式的成熟度分析模型,供企业管理者和企业管理模式研究人员作参考。
综合前人对企业管理模式定义的研究,我们认为:企业管理模式就是在市场环境下,企业在组织架构、管理理念和管理技术的支撑下,通过业务流程以实现企业经营战略的制度。其中,市场环境是企业赖以生存的土壤;组织架构是企业运作的基本条件;管理理念是企业建立、移植、嫁接管理模式的首要任务;管理技术是企业整合各种资源的必要手段;业务流程是规定企业三流(资金流、物流、信息流)的路径和形式;经营战略是主导企业三流(资金流、物流、信息流)的方向;制度则包括职能分工、信息和指令传递系统,是企业和企业中人的行为尺度和标准。企业管理模式还包括有三个层面:实践层面(包括市场环境、管理理念和经营战略)、中间层面(包括组织架构和管理技术)、价值层面(业务流程)。也就是说企业管理模式包括有制度方面的六个关键领域和三个层面。这些因素都是相互关联,缺少其中的任何一个,都可能引起整个企业管理模式失效。企业管理模式的成熟度就是建立在对这些因素分析和评价之上的一个模型(见图1)
。
图1 以制度为联系纽带的企业管理模式的定义模型
二、管理模式的成熟度模型
企业管理模式不是一个突然的革命性的创新活动,而是存在于产生企业管理模式并且持续改
进的一系列活动中。企业管理模式的进化是螺旋式上升的,?旧的统一和组成此统一的对立成分让位予新的统一和组成此统一的对立部分,于是新过程就代替旧过程而发生。旧过程完结了,新的过程就发生。新过程又包含着新矛盾,开始它自
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己的矛盾发展史#。企业在成长过程中的各个阶段的管理模式是不同的,企业管理模式促进企业的发展,企业的发展也带动了企业管理模式的变革。但是,企业在各个发展阶段的主要管理模式是什么?这些管理模式的测量标准是否可以统一?针对标准是否可以将企业管理模式进行等级划分呢?本文借鉴软件开发的能力成熟度模型,提供一个尺度来评价企业管理模式六个关键领域和三个层面,将企业在不同的发展阶段的管理模式进行级别排列,为广大企业提供一个获得更优管理模式的改进路径,奠定每个级别下企业持续改进的基准面,进而优化不同时期、不同发展阶段的企业神经网络 企业管理模式。
软件能力成熟度模型[10](CM M )是一种软件流程管理的评估模式,主要用来评估软件公司的发展能力,以协助改善其软件产品的品质,目前已被陆续应用在软件、系统工程以及采购方面,并成为国际间的软件组织普遍所遵循采用的一种软件生产流程标准的评估模式。既然要确定管理模式成熟度级别,就要定义出每个级别的关键过程域(标识了达到某个成熟级别时所必须满足的条件)、公共特性(指出了一个关键过程域的实现范围、结构要求和实施内体内容)和关键实践(描述了应该?做什么#)等模型的具体内容。评估企业管理模式的成熟度则依据管理模式中的制度是否达到规定的关键过程域、公共特性和关键实践而进行划分,制度不全则企业管理模式的成熟度低,反之则高。因此,可以对制度规定的关键过程域、公共特性和关键实践的符合度按照百分制分四个等级来划分,例如第一等级为没有做到,计0到15分,部分做到计16到50分,大部分做到计为
51到85分,全部做到计为86到100分。依据各个领域的制度及其制度的重要程度也可以设置权重,最后再计算总分。针对企业管理模式中市场环境、组织架构、管理理念、管理技术、业务流程和企业战略六个领域和实践层面、中间层面、价值层面三个层面等九个方面的关键制度的累计得分对企业管理模式的成熟度进行总分评定。按照这种方法,一般可以将企业管理模式的成熟度划分为五个等级:初始级、可重复级、可定义级、可管理级和可优化级。企业管理模式的成熟度越高,企业管理模式就控制得越好,企业管理模式给企业带来的效益就越明显。
在CM M 模型研究基础上提出企业管理模式的成熟度模型(参见图2)是一个特定的、可以被显式定义、管理、度量、控制和运行的程度,并用于指示企业提升管理潜力和路径的模式。管理模式成熟度模型是对企业管理模式的一个评估模型,主要用来评估企业管理模式的发展路径和等级。其思路就是在企业灵活性和透明性的双重特征下,依据企业当前的运营状态,分析企业的运营基础和管理能力,根据企业发展历程状态划分企业不同发展阶段的管理模式,明确企业发展各阶段的管理模式特征,形成企业在各发展阶段的综合管理模式模型 企业管理模式的成熟度模型,最终确定企业的管理模式及其特征,确定企业的成熟度等级。与此同时,企业通过对当前管理模式的适应,持续改进,逐步达到稳定,并为向较高一级企业管理模式过渡奠定基础。当企业完全正常运行,当前的企业管理模式发展一段时间后,再
向更高级企业管理方式升级。
图2 企业管理模式的成熟度分析模型
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33?2004年9月 葛 星 王惠芬 企业管理模式的成熟度分析模型
正如企业管理模式的成熟度分析模型中所表示的那样,企业管理模式从一个阶段进化到更高的一个阶段与企业发展的时间是没有必然的联系的,企业管理模式的进化可以根据企业自身的发展状况进行跳跃式的进化,比如说从企业管理模式的初始级直接进化到可管理级。而且,企业管理模式的成熟度分析模型强调六个关键领域和三个层面的协调发展。因此,企业管理模式的这九个方面是相互促进、相互制约的因素,这也正是企业管理模式不断进化的动力源泉。
(一)企业管理模式的初始级
如同小孩没有规定的言行一样,初始级的企业管理模式不确定因素多,表现为多种潜在的管理模式并存,但又缺乏核心的企业管理模式,企业难以在市场环境、组织架构、管理理念、管理技术、业务流程和经营战略六个领域和实践层面、中间层面、价值层面三个层面等九个方面进行持续的、稳定的资源(包括各种企业内外部的资源)控制。在这一级别,企业还没有政策或者步骤来建立企业的管理模式,企业完成的任务或业绩是员工个人的努力,而不是企业采用了系统化的管理方案和管理步骤,而且企业的目标、任务、方案、数据没有一致性。因此,初始级的企业管理模式处于未加详细定义的无序过程中,初始级的企业管理模式是混乱的。
首先,从价值层面上来看,初始级的企业管理模式依赖于不稳定的市场环境和激烈的社会发展环境,管理理念表现为相当强的短视行为,经营战略则是即席的个人决策模式,而且,企业缺乏落实决策的力量和资源。这主要是由于大多数在企业管理模式初始级的企业对企业管理的需求还不够迫切,企业所经营的业务范围还比较窄,企业的成功大多数是企业领导者个人业务能力和个人运气的成功,或者是取决于企业中某几个人的?英雄行为#、短缺的市场需求以及大胆的技术创新,这种企业暂时的成功不能预示着企业将来的成功。
其次,从中间层面上来看,初始级的企业管理模式的组织架构以星型的管理为主,命令集中但是缺乏有效的反馈,组织命令的随意性大,组织过程没有准确的沟通路径;管理技术则是?救火式#的管理日常活动,问题多但是没有时间处理,而且问题爆发表现为不规则。组织架构和管理技术都是针对企业短期利益的追求,企业的改进和管理都处于最原始的控制之中。
此外,从执行层面上来看,初始级的企业管理模式的业务流程混乱,管理模式执行的主观性强,业务流程定义模糊。这主要是由于这一级别的企业大多数处于创业发展阶段,个人的成功才会有企业的成功,有些个人的偶然成功往往是在付出了巨大的艰辛和不必要的牺牲获得的,这些人成功后感到害怕,不敢继续扩大经营的战果,企业成功处于无章可循的状态。竞争对手的介入很容易击败企业管理模式处于这个级别的企业,那么企业管理模式就失去了其存在的载体,也就不具备升级为可重复级的基本条件。
所以,初始级的企业管理模式从制度到制度的执行上都是混乱和零散的,存在着?制度孤岛#和?执行孤岛#,企业管理模式的关键过程域、公共特性和关键实践等具体内容按评价标准所得的分值也是很低。初始级的企业管理模式对企业发展过程中形成核心竞争力贡献不大,但是从企业自身的生命周期来看,企业管理模式的初始级是企业管理模式进化到更高一级别的基础,只是这个级别的企业管理模式在一个企业中存在的时间因企业不同而不同,有些企业甚至可以跳跃企业管理模式的初始级而直接到达可重复级,或者是更高一级。
(二)企业管理模式的可重复级
如果企业取得的成功是经过可以证实的组织活动获得的,企业管理模式的关键过程域、公共特性和关键实践等具体内容在企业的成功中有经过考核认为比较大的贡献,也就是企业管理是有规章和结构的管理模式,已经有基本的管理流程和管理制度来追踪企业的成本、收益、排程和功能,企业的管理方案被重复使用到相似化的业务情境中,那么根据成熟度的等级划分就可以将处于这个阶段的企业管理模式定义为企业管理模式的可重复级。处于这一阶段的企业管理模式已经初具现代企业管理的雏形,主要是根据企业以往的成功行为而形成的企业行为?习惯#和?惯性#,企业以往的成功行为对将来的成功有预示作用,企业将来的发展可以重复过去的和现在的成功行为。
首先,在价值层面上,企业已经对市场环境有一定是适应能力,具有某方面有效利用一些市场
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资源的能力。企业的管理理念也就随之变得比较清晰,对企业内外部资源掌控的欲望增强,所以对资源管理的规划也就较长和较广。企业的经营战略也是基于对企业所掌控的资源之上,经营战略表现为有严格的组织发展纪律和战略制定过程,而且企业有足够的基础设施来保证战略的实施。市场环境、管理理念和经营战略为企业价值的实现提供了?习惯意识#上的保证。
其次,在中间层面上,企业的组织架构已经不仅限于星型管理,而是因为业务的发展和组织成员的增加,开始出现直线型和树状型,甚至是矩阵型的组织架构,重复着初始级的企业管理模式中的组织架构。企业的管理技术也遵循着重复的原则,并在不断复制成功的过程中引进和创新出的成功的管理技术,为管理技术的可定义做准备。企业管理模式重复级的组织架构和管理技术基本是以市场为导向,并且处于企业经营管理者的控制之中。
此外,在执行层面上,企业管理模式中的业务流程也不断重复并增加。随着组织架构重复后变得复杂,业务流程也就变得越来越复杂。但是,可重复的企业管理模式体现在企业主要业务流程达到了制度化、纪律化、可重复的程度,而这些结构化的业务流程标志着企业走向成熟,也为企业管理模式的进化提供了基础。
因此,可重复级的管理模式是企业管理过程中的经验、企业成功经营活动过程积累后转化为对可以重复运用的发展空间和资源控制平台。可重复级的企业管理模式是对原有成功管理经验的放射和扩大,管理模式中固化了以往的管理中所形成的抗体,也凝聚了以往企业内外成功过程中的再生性资源。而且,企业管理模式的可重复级与初始级有?里程碑#式的进化:可重复级的企业管理模式已经能够在关键过程域、公共特性和关键实践上基本消除?制度孤岛#和?执行孤岛#,对企业各级过程和活动的成本、收益、排程和功能有了基本的管理流程和管理制度来追踪,出现问题也能够采取纠偏措施,企业也就变得是可重复和可控的。
(三)企业管理模式的可定义级
可重复级的企业管理模式是有规章和结构的管理模式,已经有基本的管理流程和管理制度来追踪企业的成本、收益、排程和功能,企业的管理方案被重复使用到相似化的业务情境中。虽然关键过程域、公共特性和关键实践上的?制度孤岛#和?执行孤岛#消除,但是可重复级的企业管理模式也就可能因为没有规矩的重复而出现混乱的重复,导致?制度孤岛#和?执行孤岛#消失后形成?管理模式大陆#上的?制度高山#和?执行高山#,而形成新的?制度孤岛#和?执行孤岛#。所以,在企业管理模式进化到可重复级后,就需要将可重复级的企业管理模式进行定义,这种对企业管理模式的定义也就得到了可定义级的企业管理模式。可定义级的企业管理模式是标准化、一致的管理模式,管理目标、任务和流程等都已经文档化、标准化,而且在整个企业广泛采用,所有的企业任务和流程都可以按照文档和批准的文本进行,而且可以获得预期的结果。
首先,从价值层面上来看,企业要获得预期的结果,就可以在市场环境的基础上对企业发展的行为和活动进行预先的定义,而且制定了可以用来测量预期结果的相应标准。也就是对企业管理模式以后的发展和实施作了系统的阐述,在管理理念的引导下,对企业的各项主要活动领域预先进行了定义,预先明确了企业计划与管理过程、管理结果之间的依赖关系,并在经营战略的统领下协调企业内外资源的有效整合。
其次,从中间层面来看,企业管理模式的可定义级需要有组织架构和管理技术上的支撑。处于可定义级的企业管理模式主要是处于生命周期中年期的企业的管理模式,这些管理模式得到了企业组织上的保证,细致的企业组织活动构成了企业管理模式发展的基础结构,而管理技术又进一步支持管理方法、管理活动和业务流程,企业组织的保证使得企业管理模式的可定义级得以确定,确保企业管理模式可以按照预期的轨道前行。
此外,从执行层面上来看,企业的业务流程也需要被定义。处于可定义级的企业管理模式是可以预先测量的,这主要是由于企业的组织成熟度高,企业管理中管理职能的划分明确,管理理念传递企业的组织过程,组织过程保证企业运作的效率,企业日常活动形成习惯,习惯固化入企业组织,企业组织转化为企业的业务流程,形成企业活动的良性循环。
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所以,处于可定义级的企业管理模式,对于企业的经营计划、企业规模、企业的业务量、企业的成本、企业的工作进度、企业的人员配置、企业可以利用的其他资源都进行了严格的定义,企业管理模式的重点转移至管理模式问题的预测上,可以预先把企业管理模式中的负面影响降低到最小,整个企业的管理表现为发展平稳,企业的经营成本和效益是可以计划和控制的。企业管理模式中关键过程域、公共特性和关键实践的考核评价结果都上了一个新的台阶。
(四)企业管理模式的可管理级
企业管理管理模式的可管理级是在可定义级的基础上进化的企业管理模式,企业管理模式进入可计划、可领导、可控制和可组织的高度。可管理级的企业管理模式是一种可预测的管理模式,该级的管理模式提供了详细的测量标准,管理质量和管理数量用详细的测量手段和方法进行了控制且容易被员工理解。企业管理模式的市场环境、管理理念、经营战略、组织架构、管理技术和业务流程等六个领域的关键过程域、公共特性、关键实践等都进入了另一个新的?里程碑#。
首先,在价值层面上,企业对所处的市场环境已经有了较强的适应能力,企业借助企业的管理理念和经营战略的成熟魅力,企业掌控和支配资源的能力大大提高,也就是说企业针对战略目标及其实施过程中的作用力和资源的利用程度建立起定量化的企业管理模式,对于企业的重要活动都可以进行质量和数量的连续化计算,整个企业管理模式因此具有可预期的高质量。
其次,从中间层面上看,企业的组织架构和管理技术由于详细的测量标准,管理质量和管理数量等测量手段和方法而变得越来越分工明确。例如,高层经理的经营目标和任务在时间和内容上都有了可定义的空间,企业员工小组间的协调范围、内容、工作量都可以定量管理和预测,企业内部的沟通路径、跨部门的业务也有质量控制,对经营中偏离计划标准的情况有书面的评价和记录,并且有高级经理进行审核、批准。
此外,在执行层面上,企业的业务流程要配合其他五个因素的进化而进化,在定量化管理和预测管理的促进下,业务流程需要在企业管理模式的掌控中。因此,企业业务流程需要通过?培训#来完成进化,通过培训来贯彻计划、组织、领导和控制的企业管理职能的循环,从而更好的了解、管理业务流程,增强企业管理模式的?自学习#能力,最终满足企业管理模式等级评定的要求。
因此,可管理级的企业管理模式,实现了对企业活动的量化管理和预测管理,是企业管理过程中的一个重要?里程碑#,将市场环境、管理理念、经营战略、组织架构、管理技术和业务流程都纳入企业强有力的管理之下。该级别的企业管理模式为企业的稳步、迅速发展提供充分的保障。
(五)企业管理模式的可优化级
可优化级的企业管理模式是一种可持续改进的管理模式,这一等级为持续的企业管理模式改进级,该级获得了可管理级的反馈而且采用新技术来创新企业管理模式。可优化级的企业管理模式是指企业经营中由于市场环境的变化、经营战略的调整、管理理念的提升而出现了企业管理改革的刺激力,企业管理模式可以通过引入先进的管理技术、重新设计企业组织架构和重组业务流程来优化发展空间和资源利用程度,实现企业管理模式的优化。
首先,在价值层面上,企业管理模式的可优化级是企业管理模式的最高级,这一级别的企业管理模式可以考察出企业经营过程中的管理变革、优化的预期效果。市场环境的变化,如企业的兼并重组、多元化经营通常反映出企业管理模式的优化能力;经营战略的优化,如企业与较强管理能力的伙伴合作、投入充裕的资金、增强管理基础、重视变革队伍的训练等等都是企业管理模式优化的基础;管理理念的提升,如寻找外界的管理咨询公司的帮助,对员工的充分培训都是衡量优化级的企业管理模式的主要因素。
其次,在中间层面上,管理技术和组织架构的优化主要针对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域进行,在可管理级的基础上预先判断变革的阻力,主动寻找出企业现有管理的长处和短处,以达到改造企业自身管理的缺陷的目的。达到企业管理技术加强、引进和创新,以及企业组织架构的再设计,为企业管理模式的可优化提供管理技术和组织上持续的强有力的支持。
此外,在执行层面上,优化级的企业管理模式主要在于判断业务流程重组的有效性:管理咨询
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方案、管理变革的成本、管理变革的收益,在可管理级的企业管理模式的基础上预测企业能否稳妥地变革,并将企业管理模式的优化过程进行控制。
所以,可优化级的企业管理模式具有了?自发#地发现经营过程中的问题、不断改进企业管理的能力,以及对企业管理中可能的过程变革和持续改进进行优化的能力,整个企业管理模式有了自组织、自?净化#的能力,而且还能主动适应环境而变革。
三、案例:从海尔集团的发展看企业
管理模式的成熟度
海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一:一个亏损147万元的小厂,20年之后成为一个国际知名的大型企业集团,年销售额从1984年的384万元到2003年的800亿元,业绩增长了2万多倍,并保持每年近80%的平均增长速度。回顾海尔发展的二十年,海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。海尔的管理模式整合了市场环境、管理理念、经营战略、组织架构、管理技术和业务流程等企业内外的影响因素,引导海尔的管理模式经历了初始阶段、可重复阶段、可定义阶段、可管理阶段和可优化阶段五个阶段,形成了今天国际化的海尔集团。
(一)初始阶段(1984年前后)
1984年的海尔(原青岛冰箱总厂)是一个濒临倒闭的集体企业,固定资产500万元,员工820人,唯一产品 电冰箱,年产740台,销售收入348万元,年亏损147万元,出口为零,管理混乱,人心涣散。20世纪80年代初,中国改革开放正在起步阶段,计划经济体制受到冲击,青岛冰箱总厂原有的生产计划模式已经不能适应市场环境的变化,企业的管理理念、经营战略、组织架构、管理方法和业务流程越来越不能适应市场。企业原有的管理模式被打破,新的能够适应市场环境的管理模式还没有建立起来,企业管理一片混乱,企业领导人为追求短期的利益,而任意管理企业,结果是企业计划失败、执行失败,最终走向失败的边缘。
(二)可重复阶段(1984年~1988年)
1984年,张瑞敏任海尔的负责人后,分析企业的优势和劣势,从德国引进先进技术,狠抓产品质量,深化企业改革,转变经营战略,调整企业组织结构,改善售后服务,促进海尔的企业管理过程由无序到有序的转变,企业制度变了,产品质量高了,海尔赢得了员工、赢得了市场。使海尔进入了一个难得的良性发展时期。1988年,青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌,一跃成为国内家电第一名牌。
(三)可定义阶段(1988年~1990年)
海尔的成功是偶然的,更是必然的。海尔的成功是海尔人兢兢业业、勤勤恳恳、扎扎实实干的结果,也是海尔人虚心学习、用于改革创新的结果。经历过阵痛的海尔人走出破产的阴影后,从最基础的建章立制入手,到完善的科学管理体系,大力发展名牌战略,用了整整七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系(TQM)、形成了有海尔特色的?斜坡小球原理#、?80/20原则#、?赛马机制#、?OEC管理法#等一系列的可以定义的管理方法,为海尔的快速、健康成长奠定了坚实的基础。
(四)可管理阶段(1990年~1992年)
1991年12月20日,经青岛市政府决定,青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。1992年11月16日,海尔集团在青岛高科园内征地800亩,建造中国最大家电生产基地海尔工业园。集团式的发展战略,是海尔进入管理模式可管理级的重要标志。海尔的发展过程是管理与创新的过程。海尔的管理思想体现在?斜坡球体论#中,海尔的管理模式主要体现在?6s 现场管理法#、?日清日高管理法#和?市场链#上,至此,海尔成为了真正可管理的海尔。
海尔集团靠名牌起家,靠?联合舰队#发展。集团制定了?以中国名牌海尔冰箱#带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略,同时,还提出了?联合舰队#的管理模式,即海尔集团不是一列火车,加挂的车箱越多,车头的负担越重。海尔集团是一支联合舰队,每一艘舰都有很强的战斗力,可以各自为战,但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥,随时编成新的阵容,参加联合作战,发挥舰队的整体优势,战胜各种各样的困难。
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(五)可优化阶段(1992年至今)
张瑞敏用十几年的心血和巨额海尔资产,铸就了今天的海尔,从?SST内部市场链机制#、?吃休克鱼的资本运作方式#以及?重组内部运营结构的业务流程再造#到?海尔的品牌战略#、?多元化战略#和?国际化战略#这三大战略发展体系,引导海尔从一个成功走向另一个成功。1993年11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市,标志着海尔按国际标准的管理模式运作的开始。1996年2月,海尔(印度尼西亚)有限公司在雅加达正式成立,海尔首次进行跨国经营。
目前,海尔拥有职工2万多人,产品覆盖电冰箱、空调、洗衣机、手机、电冰柜、商用展示柜、微波炉、厨房用具及保健品等58个门类9200个品种,是中国产品系列最全规模最大的家电集团。在海外发展了62个经销商,在49个国家和地区拥有36000多个营销点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域100多个国家和地区,并在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂,企业销售收入以每年81 6%的速度高速增长,并实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
四、结束语
?知己知彼,方可百战百胜#。企业管理模式的成熟度分析模型的建立,是将企业管理的对象划分成一系列的管理模式特征,以表达可识别的行为和可认知的特征。根据企业管理模式的成熟度分析模型,管理模式就可以用来学习、模仿,并预测新管理模式的特征和功能。这样企业管理模式,从企业内部来说,就可以测度有效性,也可以告诉企业管理人员现有企业管理模式的特点和将来的发展方向,也是企业管理人员观察、思考、感受企业的管理模式;从企业外部来说,可以对企业管理模式进行集成,与其他企业集成,从而把企业进行演变,创新企业管理模式,建立企业资源共享的大平台。
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[责任编辑 翟云玉]
?going out#
Key words:oversea-Chinese business,netw ork, enterprise,?going out#strategy
An Empirical Comparison and Improvement Study on Semi-Variance
Risk Measure Model
WEI H ai ying,XU Guan g wei
MBA Education Center School o f Management
J inan Univ ersity
GuangZhou,510632,China
Abstract:Such a problem as risk deg ree,which can not be indicated actually in practice by variance based on M arkow itz mean value-variance model, semi-variance risk measure model can remedy the defect An empirical analysis w as done based on Shanghai share-a sample datum,and some differ ences and pitfalls have been found in identifying risk effect and asset allocation efficiency by means of currently used four-measure semi-variance measure method Some excellent features have been show n in above-mentioned tw o aspects by use of this reasonable semi-variance risk measure model so as to meet the requirement of identifying risk effects effectively.
Key words:semi-variance,risk measure model, empirical analysis
The Analysis Model of Enterprise Management Paradigm s Maturity Degree
GE Xing,WAN G Hu i fen
College of Management,J inan Univer sity Guangz hou510632,China
Abstract:The implementation of ERP is one of the focal questions w hich domestic enterprises pay close attention to.There are different management modes at different developing stages in enterprises, and in different ERP systems.The conflict be tw een the ex isting manag ement modes and the model of ERP has hindered the successful applica tion of ERP to enterprises.So,it is necessary for us to analyze the enterprises manag ement modes in order to help enterprises to discern their ow n m an agement modes accurately,choose suitable ERP system,and offer reference for the improvemant of enterprise s management modes.
Key words:enterprise&s management modes,ap praisal and analysis,adm inistration reform
C ognizance and Fuzzy Comprehensive
Evaluation of Famou s Brands
YAN G Shu i xing
College of Economics,J inan Univer sity
Guangz hou510632,China
Abstract:Carrying out the cognizance and evalua tion of famous brands w ith scientific methods is necessary for mobilizing the company&s positive factors,improving the quality of products and pushing the economy&s development This research constructs an index system of famous brand evalua tion It constructs a mathematical model and meth ods of fuzzy comprehensive evaluation It suggests that the cognizance and evaluation of famous brands be carried out by both ex perts and consumers in stead of depending on experts only The tw o par ties should be combined w ell with their ow n focuses and adv antag es It also suggests that data be han dled by applying the fuzzy comprehensive evalua tion and integrating the qualitative analysis w ith the quantitative analysis so that a conclusion, which is relatively objective,fair,comprehensive and in accordance w ith the facts,can be draw n. Key words:famous brand;index system;compre hensive evaluation
The C hange and Enlightenment of The
Multinational Company in the Area of Investment and Decision-Making factors
ZHU Hon g wei
Economic School,J inan Univer sity
Guangz hou510632,China
Abstract:In the fast advance of economic globaliza tion and the great change in the international envi ronment,the trend of liberalization of the econom y
项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and applicationof project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several mon project management maturity models. we abstract the mon idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规X再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级
企业培训成熟度五级模型 企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。 一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设;没有培训课程体系，培训课程基本从外部采购;暂时没有内部讲师，培训基本依赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。没有或缺少培训支持体系。 二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作，初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移到培训体系的建设上;开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式以知识讲授为主比较单一;开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求;培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管理流程开展培训工作。 三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级，培训重点在系统的培训体系建设上;能在岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购;企业内部具备了一定数量的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少;培训支持体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。 四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变;公司内部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学员的需求;内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主;培训支持体系可以根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战
工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 （一）工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业4.0平台已有140多个应用案例，美国IIC有接近50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 （二）联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业4.0 成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。 （三）为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评估体系的制定助力企业了解自身建设水平，发现存在的问题，并获取相关的诊断建议。该评估模型并不是为了创造一套复杂的理论，而是希望以提供互联网服务的方式为企业提供一个便利的自我评价工具。 （四）为政产研用搭建一个持续透明的信息窗口 工业互联网成熟度评估模型的制定并不是一蹴而就的，当前的 1.0 版本主要是结合现阶段工业互联网发展的特点和先进实践而得出的，将来还有持续发展、反复迭代的过程，需要借助产业界各类主体的意见和建议深化模型，并结合企业对模型的应用结果和反馈，不断更替或补充更符合不同阶段实际情况的评估因素，不断修正完善评估指标、权重和评估问卷设置等。这个过程不仅能助力政府部门了解我国工业互联网的最佳实践，也能帮助应用企业和解决方案服务商建立透明的信息窗口，促进产学研结合。
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
中国经理决策行为调查 蔡思凯 北京大学光华管理学院 奥地利维也纳经济管理大学 尊敬的女士/先生： 首先，非常感谢您能够抽出宝贵的时间参加我们的问卷调查。 我的名字叫蔡思凯，是维也纳经济管理大学的研究生。作为维也纳经济管理大学与北京大学校际交流奖学金的获得者，我正在北京大学光华管理学院学习。 与此同时，我还在准备我的硕士论文，研究的主题是“中国经理在决策过程中的领导行为”。 这项研究的主要理论依据是所谓的“Vroom-Yetton模型”，而您现在正在参与的这项调查所用的材料也是该模型所应用的案例。这个模型区分并定义了五种决策的风格。这五种决策风格包括独断风格、听取意见风格、团队决策风格以及介于这三者之间的其他两种。 领导者出于对问题的性质、决策的过程和可能的结果的考虑，他可以决定他手下的员工应该在多大程度上参与决策的制定。几个国家的研究表明，那些按照该模型所推荐的方式进行的决策往往比那些不按照该模型所推荐的方式进行的决策更加容易带来令人满意的结果。因而，这个模型对于决定组织决策制定过程中员工参与的形式和程度有非常有价值的指导意义。 在您做完这份调查之后，我将向您提供有关这一模型的进一步的信息，比如该模型所认为的“理想决策方式”以及一些调查的统计结果。这些结果可以向您展示不同国家的经理是如何倾向于不同决策风格的。 我会尽快给您反馈。 此致 蔡思凯（OskarZettl） 奥地利维也纳经济管理大学研究生 北京大学光华管理学院访问学生 手机：（86） 传真：（010） 调查说明 我们的这次调查请您作30个案例。每一个案例都向您提供一个进行决策制定的场景，并给出了需要您作决策的问题。您决策的过程不仅对您自己——案例中的经理——有意义，而且也会对其他人有影响，最典型的就是那些执行决策的下属们。
PCMM（人员能力成熟度模型）介绍 PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。 一、5个成熟度层级 PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。 1）初始级 在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。 在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。 2）可重复级 主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的
仿真体系成熟度模型 当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。 仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。 为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。 仿真体系成熟度模型 仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是： 第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。 第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。 第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院 长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
数据模型与决策课程案例一生产战略 一、问题提出 好身体公司（BFI）在长岛自由港工厂生产健身练习器械。最近他们设计了两种针对家庭锻炼所广泛使用的举重机。两种机器都是用了BFI专利技术，这种技术提供给使用者除了机器本身运动功能之外的一些其他额外的运动功能。直到现在，这种功能也只有在很昂贵的、应用于理疗的举重机上才可以获得。 在最近的交易展销会上，举重机的现场演示引起了交易者浓厚的兴趣，实际上，BFI现在收到的订单数量已经超过了这个时期BFI的生产能力。管理部门决定开始这两种器械的生产。这两种器械分别被BFI 公司命名为BodyPlus100和BodyPlus200，由不同的原材料生产而成。 BodyPlus100由一个框架、一个压力装置、一个提升一下拉装置组成。生产一个框架需要4小时机器制造和焊接时间，2小时喷涂和完工时间；每个压力装置需要2小时机器制造和焊接时间，1小时喷涂和完工时间，每个提升一下拉装置需要2小时机器制造和焊接时间，2小时喷涂和完工时间。另外，每个BodyPlus100还需要2小时用来组装、测试和包装。每个框架的原材料成本是450美元，每个压力装置的成本是300美元，每个提升一下拉装置是250美元。包装成本大约是每单位50美元。 BodyPlus200包括一个框架、一个压力装置、一个提升一下拉装置和一个腿部拉伸装置。生产一个框架需要5小时机器制造和焊接时间，4小时喷涂和完工时间；生产一个压力装置需要3小时机器制造和焊接时间，2小时喷涂和完工时间；生产每个提升一下拉装置需要2小时机器制造和焊接时间，2小时喷涂和完工时间，另外，每个BodyPlus200还需要2小时用来组装、测试和包装。每个框架的原材料成本是650美元，每个压力装置的成本是400美元，每个提升一下拉装置是250美元，每个腿部拉伸装置的成本是200美元。包装成本大约是每单位75美元。
工业互联网成熟度评估模 型 Last revision on 21 December 2020
工业互联网成熟度评估模型 本文出自工业互联网产业联盟发布的《工业互联网成熟度评估白皮书》。 本白皮书旨在为企业提供一套评价自身实践的方法论，为企业找到工业互联网实施中的主要问题、改进方向和建设路径。与此同时，业界各方力量的应用和反馈也将不断促进联盟修正该方法论中存在的问题，为工业互联网发展提供更科学更准确的指导。 一、工业互联网成熟度评估提出的原因 （一）工业互联网应用浪潮来袭 随着工业互联网概念兴起，美德先导应用不断涌现，目前德国工业平台已有140多个应用案例，美国 IIC有接近 50 个应用案例，主要聚焦在生产管理优化、物流仓储优化、质量管理优化、产线柔性部署、产品服务价值化等领域。与此同时，我国产业界也加快了面向各类场景的工业互联网应用探索。2016 年，工信部相关部门组织实施了 10 个工业互联网试点示范项目，AII 联盟也评选出了首批 12 个工业互联网优秀案例。然而，目前我国工业互联网应用与发达国家相比还存在总体发展水平较低、行业间企业间基础差异较大、大规模推广难度巨大、缺乏工业互联网评估体系和实施指南等问题。 （二）联盟需构建先导性的标准化模型 从国内外已有的主要成熟度模型来看，德国构建了工业成熟度评级模型，但因两国发展基础不同，建设水平不同，并不能直接用于我国工业互联网成熟度评估。AII 联盟作为推进我国工业互联网政产学研用协同发展的公共平台，需要率先开展研究，针对我国自身特点，制定一套评估模型和方法，推进工业互联网理论与实践。 （三）为企业提供一个便利的自我评价工具 当前产业界对工业互联网的理解不统一，企业对自身工业互联网发展的定位、现状和发展路径不明确，缺乏一致的方法论来评判具体实践。联盟希望通过工业互联网成熟度评
企业大学高级管理培训班课程设计方案 〖EMBA基础模块〗 管理学概论关键组织和管理概念, 探究常见管理模式与组织方式优劣。 宏观经济学全球经济环境分析，宏观经济政策解读及分析依据与技术框架。 企业战略管理现代管理者必备的战略管理领域的知识和技能，制定商业战略的能 力。 组织行为学提供有关工作人员行为的理论、理念和实践，提升解决管理问题能力。 运营管理组织运作之道，全面掌握关键的变量、概念和工具以管理和改进流程。 〖职能模块〗 领导决策层的项目管理项目的识别、选定、规划、分解和过程控制。 财务管理与资本运营高效利用财务和金融信息，制定财务与资本战略。 企业信息化建设与管理在信息经济发展环境中确定搞一个快捷、高效的发展模 式。 营销管理与竞争谋略科学营销管理体制，整合营销传播与企业形象塑造。 企业运营的法律风险防范现代企业与经济法规、公司法、合同法，案例分析。 企业人力资源开发与管理心理、人性、文化。 〖前沿模块〗 商业领袖与企业家精神商业文明、人文精神、树立新型企业家形象。 新型政企关系与包容性增长世界格局与我的安全环境，欧债危机背后的结构性变 革。 创意经济与新商业模式数字营销与消费体验升级，创意经济下的管理变革， 社会化媒体与全球营销。 企业变革与危机管理变革中的协调机制建设，危机管理体系建设，预防与 应对。 国学专题—传统文化与为商之道中国传统文化现代应用，管理决策艺术， 儒家经典与修身处世用人艺术，激励艺术，权变艺术，政治哲学。 金融专题—金融市场与投资管理金融市场创新-互联网金融，风险投资与管理， 金融衍生工具应用。 〖体验课程〗 户外拓展：挑战与超越自我，增强团队凝聚力。为不同的经历和背景的同学搭建友谊 的平台，提供互相启发、 共同分享知识与经验的机会，并汇聚人脉网络。 互动沙龙：不定期邀请行业精英优秀学员等举办各类主题沙龙活动，解决学员在授课 或管理中遇到的问题。 〖游学考察〗 安排境外知名大学游学互访； 学习期间，结合教学计划安排国内外知名企业考察参观，并邀请企业相关负责人介绍 先进管理经验。 〖公益实践〗 达济天下，倡导和践行社会责任，回报社会，提升价值。
流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外
部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意
企业信息化成熟度的评价模型 （一）企业信息化成熟度阶段分类模型 在当今激烈的市场竞争中，企业必须广泛借助于计算机技术、网络技术等信息 管理技术，企业不仅要在生产运营中的各环节充分利用信息技术，还要有效地将各种信息技术结合起来，将各个业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。企业间的市场竞争日益激烈，企业要在市场上立足并占据一席之地，不仅要具备产品质量等方面的硬实力，在信息技术这样的软实力上也必须“过硬”，企业在信息技术应用的不同阶段，其自身的发展也会呈现不同的特点，并根据企业信息技术引进和应用的不同特点，围绕生产制造类企业运行特点，建立企业信息化成熟度阶段分类模型，是对企业信息化程度进行系统、科学评估的重要依据，同时对企业管理决策和信息化程度的提升起到一定的推动作用。近年来，国外提出了许多企业信息化成熟度阶段模型，这些模型根据企业的发展规律和信息化建设特点而构建，按照信息化管理水平由低到高分成五个级别。信息化管理的成熟度模型可以供企业对比其当前的信息化管理水平，找出在信息化管理上存在的差距，在发展方向上为提升企业信息化管理水平提供指导。企业信息化成熟度阶段分类模型将企业信息化成熟度大致分为信息化初始期、信息化普及期、信息化控制期、信息化整合提升期、信息化成熟期五个阶段。 企业信息化成熟度阶段分类模型构建原则有如下几个特点： (1)目的性：建立企业信息化成熟度阶段分类模型的目的是为了使企业清楚 地认识到自身的信息化水平，帮助企业明确今后推进信息化建设的方向和途径； (2)可行性：企业信息化成熟度阶段分类模型要具有一定的可行性，既 要易于采集相关信息，又要便于操作和识别，尽可能地避免重复的指标，简化统计的过程； (3)可比性：建立企业信息化成熟度阶段分类模型的前提是要保证指标 口径的一致性，便于企业信息化成熟度地横向、纵向比较，以使企业有明确的改进方向； (4)动态性：随着社会经济的变化和技术、实践的不断发展，企业信息 化成熟度阶段分类模型也应随时进行调整和完善，评价体系和指标体系既要反映企业信息化过程的变化，又要灵活调整； (5)全面性：分类模型及其指标体系应尽可能从多个角度进行分析，防 止片面性。既要考虑企业短期发展和利益，又要兼顾长远利益。 企业信息化成熟度阶段分类模型分为下列几种： (1)处于信息化初始期的生产制造企业：信息化程度处于初始期的生产 制造型企业，其生产和制造过程中的环节管理和信息技术都不够完善，其信息化情况仅限于生产制造的某些环节或某个节点，信息技术普及度较低，信息系统未能构建，这个阶段企业的信息建设仅能对企业某些环
项目管理成熟度模型的 分析与应用 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目管理成熟度模型的分析与应用 项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络 [作者]盛海涛 [日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ;
企业大学的最佳模式和建设实践 凯洛格我们现在做的企业大学，我坦率地说凯洛格为什么要做咨询中心，我们最早是以一批团队在事实过程中遇到很多困难所谓的困到就是战略方案无法落地，咨询公司和企业老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现很多方案怎么帮助企业培养人才梯队的落实，在这个基础上关注企业大学的这个话题。 包括在过去的四到五年我们遵循一个策略，我们叫灯塔策略，我们给国外各个行业塔尖上提供策略，包括中国移动，移动，光大银行、中国银行（ 5.18，0.08，1.57%），航空业包括国航，包括一系列企业，通过这么多企业的探讨和实践我们形成了一些总结和思考，同时我们也有一个项目组的研究在国外跑了半年的时间在世界各地去看这些最佳的实践，然后去看有什么共同的分享。 我们在研究国外34个行业，而100多家企业大学的调研基础上得到了一些经验，同时也汲取了一些教训，我们进驻东风汽车帮他组建大学，这些过程当中遇到很多的实际的问题和困难。刚才岑老师谈了关键的问题？企业大学到底给谁办？一个企业大学要覆盖多少讲师团？一个企业多元化的时候怎么设置企业大学，部讲师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很实际的话题。我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。今天时间关系，我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。 我们前面的几位嘉宾都讲了企业大学的模式和发展演变，刚才跟闫校长也在探讨，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家企业大学，到通用电器，他们说他们是第一家企业大学。现在准确的说是一个潮流，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增加，2003年企业大学超过2000家。我觉得这一点我们希望从第三方的角度给予摩托罗拉大学高度认可，是摩托罗拉大学确实给诸多的中国企业带来了企业大学非常好的企业大学理念。回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，到底我们现在企业大学的负责人在向谁汇报？但背后更实际的命题是我们负责企业大学的负责人，我们做培训的人有没有和CEO对话的能力，这才是我们做培训要探讨的话题，这是最关键的。过去我们很多国的企业，在给企业做培训他的能力是什么？我不怕得罪大家，我们很多是做的运营能力，我市的直白一点就是组织培训班的能力。我跟我们很多客户，负责培训班运营的同事，跟他们开玩笑，我说你们将来适合开一个旅行社，他知道哪里好玩。所以就是有没有和CEO对话的能力，我们每年在哈佛商学院做论坛，今年4月7日请了国航的董事
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为广州项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
软件能力成熟度模型:CMM 五个级别介绍 CMM 为企业的软件过程能力提供了一个阶梯式的进化框架, 阶梯共有五级。第一级只是一个起点,任何准备按 CMM 体系进化的企业都自然处于这个起点上,并通过它向第二级迈进。除第一级外,每一级都设定了一组目标, 如果达到了这组目标,则表明达到了这个成熟级别,可以向下一级别迈进。 从纯粹的个人行为发展到有计划有步骤的组织行为… 第一级:初始级 (Initial; 第二级:可重复级 (Repeatable; 第三级:已定义级 (Defined; 第四级:受管理级 (Managed; 第五级:优化级 (Optimizing。 初始级 初始级的软件过程是未加定义的随意过程, 项目的执行是随意甚至是混乱的。也许有些企业制定了一些软件工程规范, 但若这些规范未能覆盖基本的关键过程要求, 且执行没有政策、资源等方面的保证时,那么它仍然被视为初始级。 关注点: 工作方式处于救火状态,不断的应对突如其来的危机; 工作组:软件开发组、工程组; 提高: 需要建立项目过程管理,建立各种计划,开展 QA 活动。
可重复级 根据多年的经验和教训,人们总结出软件开发的首要问题不是技术问题而是管理问题。因此, 第二级的焦点集中在软件管理过程上。一个可管理的过程则是一个可重复的过程, 可重复的过程才能逐渐改进和成熟。可重复级的管理过程包括了需求管理、项目管理、质量管理、配置管理和子合同管理五个方面; 其中项目管理过程又分为计划过程和跟踪与监控过程。 通过实施这些过程,从管理角度可以看到一个按计划执行的且阶段可控的软件开发过程。 关注点: 规则化 引入需求管理、项目管理、质量管理、配置管理、子合同管理等; 引入工作组:测试组、评估组、质量保证组、配置管理组、合同组、文档支持组、培训组; 提高: SEPG 、建立软件过程库和文档库 已定义级 在可重复级定义了管理的基本过程, 而没有定义执行的步骤标准。在第三级则要求制定企业范围的工程化标准, 并将这些标准集成到企业软件开发标准过程中去。所有开发的项目需根据这个标准过程, 裁剪出与项目适宜的过程, 并且按照过程执行。过程的裁剪不是随意的,在使用前必须经过企业有关人员的批准。 关注点: 文档化,标准的一致的;
质量管理成熟度模型评价 发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民 关键字: 质量管理成熟度模型 从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。 0 引言 成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。 1 成熟度的起源 “成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。 成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。 在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。 2 质量管理成熟度模型现状 成熟度源于质量管理。现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。 2.1 麦肯锡质量模型 麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。