目录
第一章岗位评价的意义 (2)
第二章岗位评价的原则 (4)
第三章岗位评价的方法及操作流程 (5)
第四章运用岗位评价需要注意的问题 (15)
第五章岗位评价结果的运用 (16)
附表一：岗位评价结果示例 (17)
第六章工程机械总厂岗位评价计划 (18)
第一章岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次，工资还是企业的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
总厂的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合来体现的。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。总厂必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而同时要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决本所一系列难题的措施的组成部分。
第二章岗位评价的原则
因为不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。同一业务单位内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合企业实际。
原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
原则六：独立原则。参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
原则八：并行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。
原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在企业中的位置。
第三章岗位评价的方法及操作流程
（一）评分法
评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
主要步骤介绍：
第一步：修改评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对的实际情况与价值导向，实际运用时可以对部分因素进行修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例一般为400：300：200：100，总分为1000分。也可以根据企业实际情况对四大部分的比例及是大部分中的具体因素进行修正与调整，这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。（具体因素表见附件1，各因素的权重、级别分类可以依据实际情况进行调整）
第二步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由高层干部组成，必要时可适当考虑中层及基层员工。
第三步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种
强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第四步：正式打分
专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。
第五步：重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。
评分法优点在与利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。
（二）因素比较法
因素比较法是指评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。
精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力
技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧
体能要求是工作要求的坐、站、行、举等
责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任
工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响
用因素比较法进行岗位评价，通常包括以下六个环节：
（1）选择付酬因素，一般为上述5个普遍的工作因素
（2）确定关键职务。这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。
（3）依次按照所选付酬因素，将各关键岗位的价值从最高到最低排出顺序。
（4）为各关键岗位的各付酬因素分配薪酬值，决定将岗位工资总值分多少份额给各因素。
（5）比较按照薪额和按因素价值排出的两种顺序，对两者不一致地方加以调整。
（6）对照岗位因素工资比较表对被评价岗位进行职务评价。
例如：评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）—（5）排列如下表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天），然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。
因素比较表
因素比较法做岗位评价的优点是可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理，比如某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也可以通过这种方法比较出来。但是因素比较法在开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500还是400元每天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性
（三）排序法
排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对本所贡献的价值大小顺序排列。排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。
排序法的操作程序也是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解本所业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。
例如，某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：
1、财务部经理
2、市场部经理
3、研发部经理
4、制造部经理
5、采购部经理
6、人力资源部经理
7、行政后勤部经理
8、企业管理部经理
9、质量管理部经理
10、工程部经理
首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7
第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专
家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7
排序法适合于岗位评价中岗位数量不是很多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。排序法的操作比较简单，整个岗位评价成本比较低。
排序法在操作过程中缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比较困难，因为有许多岗位之间的差别很小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的具体大小。
（四）分类法
分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。
在操作中首先将组织中的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。
可以通过例子来说明操作程序，某公司的岗位分类结果如下：
分类以后，可以开始评价工作，例如某岗位的描述为“……全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能……”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位
为管理类一级；再如某岗位的描述为“……执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验……”，经比较，该岗位为工程技术类三级。
分类法操作比较简单，岗位评价的成本较低，适合于小型的、结构简单的企业；但是分类法只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。
第四章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着组织的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
第五章 岗位评价结果的运用
岗位评价结果（如附表二所示）只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。
岗位价值 岗位工资数
1 2 3 4 5 工资结构线举例
工资等级划分图
附表一：岗位评价结果示例
第六章工程机械总厂岗位评价计划
一、评价方法选择：由于我厂岗位较为繁杂并且数量较多，同时由于此次岗位评价的结果将成为企业改制后薪酬体系设计的基础数据，所以为了保证岗位评价的公平、公正、科学、合理，我们建议总厂此次岗位评价采用评分法。
二、岗位评价分组：
总厂总部、一汽服务站、碳纤维、德尔特、理化计量中心、农工贸等六单位各岗位及其它业务单位经营层岗位（总经理、副总经理）为一组，采用同一套评价因素进行评价。
特车改装、热采装备、复合管、机械制造、抽油机制造及石油机械制造等六个业务单位岗位各为一组，但这六组岗位可采用同一套评价因素进行评价。三、评价专家小组组成：
总厂总部岗位评价组专家小组由总厂现任主要领导、重要科室负责人及部分卸任领导组成，总人数约为8-12人左右。
六个业务单位岗位评价组由各业务单位现任主要领导、重要科室负责人组成，总人数约为4人左右
四、岗位评价活动计划
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力 量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商 的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略 才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。 新进入者 这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 顾客 /附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕, 他们的存在将使企业做出相应的反应， 而 波特的五种竞争力量分析模型 顾客的谈判 能力
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因 素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比 较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、 替代品投入的 现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT 分析模型 "SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型 的一种方法。 S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会; 替代品的存 投入对成 主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果
生产安全部岗位说明书 生产安全部部长岗位说明书 岗位名称生产安全部部长岗位编号 所在部门生产安全部岗位定员1人 直接上级分管副总经理薪酬类型 直接下级副部长、生产计划统计员、生产调度员岗位分析日期2005年5月职责概述： 全面负责生产安全部的各项工作 职责与工作任务： 职责一职责表述：负责制定年度计划和月季度计划并检查落实协作部门和岗位 工作 任务 根据销售合同，负责组织制定本年度生产计划 负责组织分解公司的年度生产计划以及季度生产计划、月度生产计 划, 并制定物料需求计划，提交物资供应中心 物资供应中心负责组织分解公司的生产、安全计划到各分厂各分厂 负责指导各分厂落实各项生产计划 负责监督检查制定年度生产安全计划，及其落实情况各分厂 职责二职责表述：负责按照年度、月度生产计划，合理组织生产协作部门和岗位 工作 任务 负责组织协调生产设备的运营，协调生产能源的分配各分厂 负责审核生产原辅材料、外协件以及备品备件与其他配套等的需求 计划 各分厂负责对公司生产工作的指挥、协调和负责组织 职职责表述：根据上级领导的要求，负责组织制定公司的各项生产管理制度协作部门和岗位
责三工作 任务 根据公司的实际情况，负责组织制定并审核公司生产管理制度、岗 位责任制 各分厂负责检查督促各项生产制度的执行落实情况 职责四职责表述：负责协调各分厂的生产衔接以及有关部门配合生产的情况并定 期考核 协作部门和岗位 工作 任务 负责组织召开生产调度会以及生产专题会 各分厂，科研所，计量理化 中心等 负责组织协调各分厂间的衔接、配合与协调工作 负责检查督促各分厂对公司关于生产的决定和部署的贯彻执行情 况 各分厂，科研所，计量理化 中心等 负责组织对各分厂的生产完成任务状况以及有关单位配合生产情 况进行考核并将结果上报相关部门 职责五职责表述：负责组织好新产品生产试制工作协作部门和岗位 工作 任务 负责组织与研发部门紧密配合，完成对试制品在生产过程中的协调 工作 各分厂，科研所，计量理化 中心等 负责组织与军品各生产车间以及时沟通，以及时沟通处理生产过程 中的问题 职责六职责表述：负责组织落实成本降低工作协作部门和岗位 工作 任务 负责组织对设备运转、原材料供应、产量、现场管理等情况进行检 查 各分厂负责组织落实提高设备运转率、降低成本 职责七职责表述：负责所辖部门的日常管理和人力资源梯队建设协作部门和岗位 工作 任务 负责选拔和配备下属，合理安排工作任务，指导下属员工制定阶段 工作计划，并督促执行 负责指导下属的业务活动，并审核和控制相关费用支出
青稞酒如何跳出“非主流” ——《新食品〃中国酒业报导》 ——［中国食品行业导向杂志］ 蒋文剑 北大纵横管理咨询集团投资人 青稞酒作为我国特有的白酒种类，其酒种和酿造技术被评为中国三类非物质文化遗产。但青稞酒始终无法成为白酒主流品种，其影响范围也一直徘徊在西藏、云南、青海等少数省区。 最近几年，青稞酒生产企业意识到不能局限于原产地，只有走出去才能将青稞酒做大、做强，提升影响力。于是青稞酒开始走出固有之地，向其他省市进军，市场表现较为明显的是甘肃、宁夏、新疆等地区。 青稞酒在扩大市场和影响范围的同时，仍有问题须待解决，例如把握青稞酒的特点主打差异化发展、营销；推动确立品类龙头企业；更新营销模式等，使青稞酒走出“酒类非主流地区”。 青稞酒要想进入全国市场，毫无疑问差异化是一条路。目前市场上青稞酒虽然品牌较多，但仍只生存在边缘化市场中，属于非主流种类。而青稞酒酿造工艺和口感及其产业地域的特殊，成为青稞酒存在的价值体现。青稞酒本身所具有的独特性使得它区别于其他粮食酒。青稞酒经过多年的发展，不但品牌数量增多，品类也出现青稞窖酒、青稞礼品酒、青稞虫草酒、青稞红景天酒、青稞低度酒、青稞红酒等。各个青稞酒生产企业要抓住青稞酒独特的地域、历史、制造工艺等特点，以“青稞”作为突破点，主
打差异化营销。 随着青稞酒企业逐渐向南扩张市场的脚步，青稞酒面临的挑战还有很多，无论是品牌建设还是营销手段都要随着市场的变化而变化，青稞酒才能真正走出西北，走向全国。 打造龙头企业也是青稞酒发展的必须。以青海为例，大大小小青稞酒生产企业不计其数，生产达到一定规模的却屈指可数。一家青稞酒企业进入市场销售势头上升后，马上会有另外的青稞酒企业跟进，市场逐渐演变为“青稞酒之战”。盲目追求个体利益的做法引发了市场上各酒企间的无序竞争。要摆脱这种情况，那些有一定生产规模的酒企就要起到带头作用，整合资源、十指握拳才能合劲发力。 品牌是一个产品的灵魂，品牌意识薄弱谈何走向全国。因此，青稞酒生产企业要在品牌建设上达成共识，以复兴、发扬青稞酒为目标，走品牌化建设之路，挖掘青稞酒长达400多年的悠久历史和内在文化。青稞酒主要特点之一是清香醇厚、绵甜爽净，饮后头不痛、口不渴。所以青稞酒生产企业要以此为突破点积极塑造品类形象、创造品类价值，突出地理环境、酿酒原料、大曲配料、制酒工艺、产品风格独特等的特点，使消费者在饮用时产生健康的品类联想。 青稞酒生产企业由于地理位置和历史原因等条件的限制，在
岗位职务说明书编写指导 一、职务说明书编写要求 1、职务说明书编写由人力资源部门负责计划和组织。 2、在各部门工作人员的组织安排下，岗位职务说明书由该岗位的人选本人负责编写，由该岗位的直接上级指导并核实。 3、针对具体岗位，对事不对人。 4、表述准确、简洁，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 5、请填写具体、详细，并完整填写表格每项内容。编写好的职务说明书由部门审核，部门审核人为该部门负责人。 6、人力资源部门对岗位职务说明书全面审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。 7、职务说明书的编写、审核均要遵循实事求是的原则，全过程必须认真、严谨。 二、职务说明书编写指导 为了准确把握和清楚理解岗位职务说明书的有关内容，对有关内容解释如下：（一）基本资料 1、岗位名称：指公司内部的工作岗位头衔，它应该能反映此岗位的主要功能。如会计、销售经理。 2、所辖人员：指可以支配和管理的人数，是直接管理和间接管理的全部员工数之和。 （二）本职 使用一两句简要概括的话，准确说明该职位的工作内容，并明确该职位及其该职位直接领导下的职位共同努力要求达到的总工作目标，用“完成…”“实现…”“达到…”等词描述。要求具有高度概括性，且紧紧围绕企业目标、本部门的职能和直接上级的工作目标。 （三）职责与工作任务 职责是该职位为了完成工作目标而必须履行完成的责任，每个岗位都有若干项职责，最多不超过十项，一般为6到8项。编写要求如下： 1、职责要围绕工作目标，从工作大类逐类来写，不能将一项小的工作任务算成一项职责。 2、每项职责先用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，所要达成的结果。 3、一项职责通常由含有行动、完成的标准，完成期限等部分组成。 4、通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调等。动词+宾语+结果 5、在需要群体完成的一项职责中如果承担领导的责任，则用“负责领导…”来描述；在需要群体完成的一项职责中如果承担组织责任，则用“负责组织…”来描述；在仅需要个体（职位上的员工）完成的一项职责，用“负责主办…”或“负责办理…”来描述。 6、就每项职责应估计出大概时间比例。
山西北方机械制造有限责任公司岗位说明书汇总 北大纵横管理咨询公司 二零零五年五月
目录 岗位说明书编写说明 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 1 高层管理人员岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 总经理岗位说明书 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 党委书记岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------------- 7 总会计师岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 10 总工程师岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 14 办公室岗位说明书------------------------------------------------------------------------------------------------ 18 办公室主任岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 18 办公室副主任（驻京办）岗位说明书 ---------------------------------------------------------------- 22 机要秘书岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 24 综合秘书岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 26 通讯员岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 30 法律事务岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 33 档案管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 36 司机岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------------- 39 保密办主任岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 41 保密员岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 44 计划开发部岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 47 计划开发部部长岗位说明书----------------------------------------------------------------------------- 47 计划开发部副部长岗位说明书（待定） ------------------------------------------------------------- 51 综合计划岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 54 综合统计岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 57 市场开发岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 61 信息管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 64 技改技措岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 67 库管员岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 70 人力资源部岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 72 人力资源部部长岗位说明书----------------------------------------------------------------------------- 72 招聘培训岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 76 薪酬考核岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 79 人事管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 82 工时定额岗位说明书 -------------------------------------------------------------------------------------- 85 财务审计部岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------------- 88 财务审计部部长岗位说明书----------------------------------------------------------------------------- 88 财务审计部副部长（主管审计）岗位说明书 ------------------------------------------------------- 91 预算管理岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 93 成本会计岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 96 费用会计岗岗位说明书 ----------------------------------------------------------------------------------- 99 核算会计岗岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------- 101 资产管理岗岗位说明书 ---------------------------------------------------------------------------------- 103
ZZ 员工培训管理办法北大纵横管理咨询公司
第一■章总贝U .............................. 附录一新员工培训管理办法.............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章培训管理..................................
第三章通识训练.................................. 第四章部门内工作引导................................ 第五章部门间交叉引导................................ 第六章新员工培训评估................................ 附录二岗位技能培训管理办法............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章高层管理人员的培训.............................. 第三章中层管理人员的培训.............................. 第四章基层员工的培训.............................. 附录三员工外派培训管理办法........................... 第一■章总贝U .............................. 第二章外派培训人员资格..............................
超越集团战略咨询项目之行业分析大纲 A.煤矿行业分析大纲 解决客户煤矿问题的三层面:1. 做不做?（煤矿业务战略问题）;2. 做多大?（战略目标）;3. 走多远?（战略目标的实现期限） 一、政策分析:40% 政策, 技术, 环保着重在政策（煤产业,煤矿, 安全）小结: 政策对行业的影响 二、行业分析 着重在机会威胁分析小结: 行业吸引力以上从宏观上解决做不做的问题 三、安阳市场状况30% 所处阶段,市场细分,竞争分析,客户,需求,增长率,盈利状况,储量小结: 市场蛋糕有多大以上从微观上解决做多大问题 四、超越业务现状30% 份额,地位,成本分析比较（各竞争对手）, 可持续发展时间小结: 业务地位 五、技术改造 NPV分析,敏感性分析,预测,风险分析,对集团的影响小结: 技术改造的可行性以上从 微观上解决走多远的问题 六、总结 煤矿业务战略,战略目标,战略目标的实施期限 B .房地产行业分析大纲 外部环境分析 我国房地产行业的发展历程：历年城镇住宅投资占GDP的比重；历年住 房消费占城镇居民的消费性支出比重；历年房地产业占国民生产总值的比例；我国住房改革过程 我国房地产市场现状：市场现状（竞争、需求、技术、盈利；商品房大 量空置的原因）；特别是中小城市的房地产市场发展水平我国房地产行业的发展趋势：容量预测，增长预测，未来房地产市场的特征：4P、竞争方式，消费方式，利润率； 以上这些外部环境对安阳房地产市场产生的影响。 安阳PEST分析：政治（发展规划，住房政策，城市规划）；经济（国民生产总值，房地产总值，支柱产业、企业）；社会（人口结构，住房状况）；技术（房地产建筑 设计水平，销售、管理水平）-------------------------- 特别是经济与社会 部分的分析 安阳房地产市场概况
岗位说明书专门技能类——车工 岗位名称初级工公司岗序 所属部门子领域岗位编码及分类 直接上级岗薪 职责概述：负责操作车床，按照技术要求对一般工件进行切削加工 职责与工作任务： 职责一职责表述：依据图纸和工艺要求，在师傅指导下操作车床，把一般工件加工到图纸要求的尺寸和精度 工作 任务 在师傅指导下看懂工艺图纸和加工图纸，并领取加工材料 在师傅指导下按照图纸要求把工件正确的装夹在车床上 在师傅指导下按工艺要求对工件进行加工，达到图纸加工的要求 在师傅指导下对所加工的工件进行检验 检验合格后松开夹具，卸下工件 加工完毕后做好记录 下班之前对机床进行清理，做好交接班的准备 职责二职责表述：严格按照设备保养规范，对所负责的设备进行保养、维护 工作 任务 在师傅指导下按照设备保养要求定期对设备进行保养和维护 设备出现问题时及时与工段长沟通，联系维修人员 严格按照生产现场管理的要求，保持个人工作区域的整洁、有序 职责三职责表述：完成领导交办的其他工作 任职资格： 教育水平中等职业技术学校及以上学历 专业车工等相关工种 培训经历岗位技能培训、安全生产培训、现场管理培训等工作经验1年以上机械加工经验 知识和技巧1．熟悉自用车床的名称、型号、规格、性能、主要结构、一般传动关系、使用规则和维护保养方法 2．熟悉常用工、夹、量、刀具的名称、规格、性能、用途、使用方法及维护保养方法； 常用润滑剂、切削液的种类和用途 3．熟悉常用金属材料的种类、规格、机械性能、切削性能、热膨胀知识及热处理常识
4．熟悉机械制图、公差与配合、形位公差的基本知识；常用数学计算知识；切削用量基本知识 5．掌握一般加工件的车削方法；熟悉电气常识和安全技术规程 能力1．正确操作、调整自用车床并进行维护保养 2．正确使用常用的工、夹、量具及进行维护保养3．正确选用、组合和使用各种常用的车刀、钻头4．能够看懂一般零件图，正确执行工艺规程 5．能够进行一般加工件的切削的操作和测量 6．掌握钳工基本操作；能正确执行安全技术操作规程 其他要求具有中等职业技术学校毕业证和初级职业资格等级证；身体健康
绩效考核设计方案
北大纵横管理咨询公司
目录 第一章 ............................................................................ 总则第二章 ............................................................... 考核组织管理第三章 ........................................................................考核方法第四章 ............................................................... 月度业绩考核第五章 ............................................................... 年度业绩考核第六章 ............................................................... 年度能力考核第七章 ............................................................... 申诉及其处理第八章 ............................................................................ 附则附录一：考核指标定义表 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 附录三：能力考核评分表设计及填表说明
Word文档仅限参考 ★机密 财务管理制 度 北大纵横管理咨询公司 二零零XX年八月
第一章总则................................................... 2. 第二章主要会计政策......................................... 2. 第三章会计科目的设置......................................... 2. 第四章会计凭证和帐簿....................................... 3. 第五章流动资产管理........................................... 4. 第六章对外投资的管理....................................... 9. 第七章固定资产管理........................................... 1.0 第八章资金筹集管理........................................... 1.2 第九章所有者权益............................................. 1.3 第十章收入管理.............................................. 1.4 第十一章成本费用管理 . (15) 第十二章利润及利润分配 (18) 第十三章财务报告............................................. 1.9 第十四章财务分析 (19) 第十五章税务管理 (20) 第十六章电算化管理 (20) 第十七章财务档案管理......................................... 2.1 第十八章会计工作交接.. (23) 第十九章附则 (24)
2016年最新管理咨询公司排名 1. 麦肯锡(McKinsey&Company) 擅长模块：整体与业务单元战略 2. 科尔尼企业咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型 3. 埃森哲 擅长模块：管理咨询、业务流程、信息技术 4. 罗兰贝格咨询公司 擅长模块：战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理 5. 波士顿管理咨询公司 擅长模块：战略 6. 国际商业机器(IBM) 擅长模块：信息技术和业务解决方案 7. 贝恩公司(Bain & Company) 擅长模块：战略、运营、技术、组织以及兼并收购 8. 普华永道(2014年兼并博斯公司Booz & Company) 擅长模块：组织变革、流程与信息技术 9. 北京正略钧策管理顾问有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源、流程等 10. 合益集团(Hay Group) 擅长模块：组织、流程、人力资源 11. 益普索(中国)市场研究咨询有限公司 擅长模块：营销研究、广告研究 12. 怡安翰威特 擅长模块：人力资源及其外包服务 13. 美世咨询 擅长模块：人力资源 14. 韬睿惠悦咨询(上海)有限公司 擅长模块：人力资源 15. 上海AC尼尔森市场研究公司 擅长模块：零售研究、媒介研究 16. 上海基业昶青管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源 17. 盖洛普(中国)咨询有限公司 擅长模块：民意测验和商业调查/咨询 18. 北京零点研究集团 擅长模块：市场调查、民意测验、政策性调查和内部管理调查 19. 通用咨询有限公司 擅长模块：城市基础设施和环境工程建设 20. 汉哲管理咨询(北京)股份有限公司 擅长模块：战略、组织、风险管理、绩效薪酬、集团管控、能力开发、软件产品与云服务
★机密员工职业生涯管理办法 海量免费资料尽在此 北大纵横管理咨询公司 二零零年月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织和管理 (1) 第三章发展和晋升 (3) 附件一：员工职业发展规划表 (7) 附件二：员工能力开发需求表 (10) 附件三：岗位及职务等级分布图 (13)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于北京有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章组织和管理 第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。 （一）权利： 1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2．获得公平的职业发展机会。 （二）义务： 1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2．有效地管理自己的职业生涯。 第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各
部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。 （三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条员工职业生涯规划的步骤 （一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。 （二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。 （四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。 第七条建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
北大纵横新丰化纤项目组岗位职务说明书编写指导 一、职务说明书编写要求 1、职务说明书编写由人力资源部门负责打算和组织。 2、在各部门工作人员的组织安排下，岗位职务说明书由该岗位的人选本人负责编写，由该岗位的直截了当上级指导并核实。 3、针对具体岗位，对事不对人。 4、表述准确、简洁，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 5、请填写具体、详细，并完整填写表格每项内容。编写好的职务说明书由部门审核，部门审核人为该部门负责人。 6、人力资源部门对岗位职务说明书全面审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平稳各项内容的尺度等。 7、职务说明书的编写、审核均要遵循实事求是的原则，全过程必须认真、严谨。 二、职务说明书编写指导 为了准确把握和清晰明白得岗位职务说明书的有关内容，对有关内容说明如下： （一）差不多资料 1、岗位名称：指公司内部的工作岗位头衔，它应该能反映此岗位的要紧功能。如会计、销售经理。 2、所辖人员：指能够支配和治理的人数，是直截了当治理和间接治理的全部职员数之和。 （二）本职 使用一两句简要概括的话，准确说明该职位的工作内容，并明确该职位及其该职位直截了当领导下的职位共同努力要求达到的总工作目标，用“完成…”“实现…”“达到…”等词描述。要求具有高度概括性，且紧紧围绕企业目标、本部门的职能和直截了当上级的工作目标。 （三）职责与工作任务 职责是该职位为了完成工作目标而必须履行完成的责任，每个岗位都有若干项职责，最多不超过十项，一样为6到8项。编写要求如下： 1、职责要围绕工作目标，从工作大类逐类来写，不能将一项小的工作任务算成一项职责。 2、每项职责先用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述如何干，所要达成的结果。 3、一项职责通常由含有行动、完成的标准，完成期限等部分组成。 4、通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如打算，指导，监督，和谐
北大纵横管理咨询公司关键绩效考核指标(doc 56页)
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
北大纵横-新丰化纤项目组岗位职务说明书编写指导(doc 9页)
岗位职务说明书编写指导 一、职务说明书编写要求 1、职务说明书编写由人力资源部门负责计划和组织。 2、在各部门工作人员的组织安排下，岗位职务说明书由该岗位的人选本人负责编写，由该岗位的直接上级指导并核实。 3、针对具体岗位，对事不对人。 4、表述准确、简洁，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 5、请填写具体、详细，并完整填写表格每项内容。编写好的职务说明书由部门审核，部门审核人为该部门负责人。 6、人力资源部门对岗位职务说明书全面审核，包括规范用语，检查内容的真实性，把握和平衡各项内容的尺度等。 7、职务说明书的编写、审核均要遵循实事求是的原则，全过程必须认真、严谨。 二、职务说明书编写指导 为了准确把握和清楚理解岗位职务说明书的有关内容，对有关内容解释如下： （一）基本资料 1、岗位名称：指公司内部的工作岗位头衔，它应该能反映此岗位的主要功能。如会计、销售经理。 2、所辖人员：指可以支配和管理的人数，是直接管理和间接管理的全部员工数之和。 （二）本职 使用一两句简要概括的话，准确说明该职位的工作内容，并明确该职位及其该职位直接领导下的职位共同努力要求达到的总工作目标，用“完成…”“实现…”“达到…”等词描述。要求具有高度概括性，且紧紧围绕企业目标、本部门的职能和直接上级的工作目标。 （三）职责与工作任务 职责是该职位为了完成工作目标而必须履行完成的责任，每个岗位都有若干项职责，最多不超过十项，一般为6到8项。编写要求如下： 1、职责要围绕工作目标，从工作大类逐类来写，不能将一项小的工作任务算成一项职责。 2、每项职责先用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，所要达成的结果。 3、一项职责通常由含有行动、完成的标准，完成期限等部分组成。 4、通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划，指导，监督，协调
公司整体目标绩效 管理方案（北大纵 横管理咨询 1
公司整体考核方案 文件编号: 版本修订: 编制: 审核: 批准: 日期: 文件发放号: 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来, 绩效考核一直是困扰企业特别是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩, 最大限度的发挥各部门的积极性和创造性, 及时解决工作中的问题, 提高工作效率, 并吸引到高层次的人才, 是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上, 结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性, 解决工作积极性不高, 推委扯皮, 责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质: 1、公开性。考核结果按时公布, 以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果, 各部门应严格执行, 不得打折扣。 3
5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致, 当有冲突时以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则: 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标, 人人头上有目标; 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益相互监 督; 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力; 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是, 各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改, 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况, 最后根据企业整体效益完成情况, 对企业整体经济效益作出评价, 算出企业综合经济效益指数, 上述结果经主管总监认可, 交人力资源部根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额, 经过分配, 加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系, 该方案由以下部分组成: ——考核办法; ——考核流程; ——考核标准; ——考核制度; ——考核依据和考核细则—— 4