PROJECT项目管理案例
一、项目概况
项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。
二、项目初始计划
参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。
表2.1：项目初始计划表
由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。
图2.1：项目实施甘特图
对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。
表2.2项目实施任务分配状况
表2.3 资源工作表
表2.4 资源使用状况
2.1项目总成本的计算：
1．固定成本：设备费、材料费和管理费等；
2．可变成本：
（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等；
（2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等；
（3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用；
（4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用；
在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。
技工费用：950*50=47500元；
壮工费用：1853*30=55590元；
管理费用：64*50=3200元；
固定成本：456500元；
总成本=固定成本+可变成本
总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。
由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。
2.2项目工期计算：
根据项目中各个工序所需要的工时数，计算总的工时数用工时数去除以每天的资源量得到工期，工期=工时/资源量。总工期等于各关键线路上各个工期之和。
2.3项目资源调配
从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的使用，已经超过了最大的使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的工时，出现了过度分配问题。资源调配的方法分为利用Project软件直接进行调整和人工进行调整两种方法。Project “调配资源”只能通过延迟和拆分任务调配过度分配的资源。手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。
我们两种方法都进行了适当的采用，Project “调配资源”中，分别利用延迟，拆分任务进行资源调整。之后又采用手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。经过资源调配后，结果如图
三、项目初始计划与优化方案对比
通过对初始计划进行分析，经过Project “调配资源”和手工调配资源，我们得到优化方案的甘特图。
优化后项目的开始时间为2010年7月1号，结束时间为2010年10月14号，项目预计建设工期为76工作日，比原计划延迟了12天，总投资约为563390元。
从甘特图可知，该工程的关键工序为：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，铺设电缆，吊装变压器，电力入户，恢复交通。
表3.1：优化方案甘特表
图3.1优化方案甘特图
优化方案其他图表如下：
表3.2资源工作表
表3.3 任务分配状况
下面对每个需要优化的工序进行具体分析：
1：在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮工35名，铺设电缆需要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键线路要时间”的原则。在优化前后铺设电缆的工期数由6.25天增加到了10.67天，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。
2：在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。经过优化以后，需向非关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析发现，这是符合要求的。
3: 在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候，由于两项工作需要的技工数目都是20名，而在本项目中能够提供的技工的最大数目是30，所以这两项工作不能够同时进行。优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分，将
其工序完成时间延长，来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩短的效果。
在手工调配过程中，我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值，同时应保证资源使用的连续性，使其大致服从正态分布。优化后的资源使用状况分布图（显示比例为整个项目）见表八：
表8：优化资源使用状况分布表
经过优化后，资源使用满足要求，工期也满足在10月底完成的要求，管理费用增加导致总成本增加650元，以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工作的依据。
四、监控分析
4.1 第一轮监控
4.1.1第一轮监控信息
预算在2010年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2010年7月31日。
将实际信息输入，设置状态日期2010年7月31号，将未完成的项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表九和图三所示：
表4.1跟踪一甘特表
图4.1 跟踪一甘特图
4.1.2 第一轮监控分析
对工期的影响：因为“预算报批”前没有紧前工序，它属于这个项目后续工序进行的基础，所以，“预算报批”工序延误对其它的各个工序工期都会产生影响，同时也会对整个项目的总工期产生相应的影响。从总工期的角度来看，进行第一轮调整后的总工期变为94个工作日，这比原来进行优化后的总工期多了17个工作日，这在理论上是需要进行调整的，调整并优化后各个工序的工期与未调整之前各个工序的工期所需要的工时数的变化如表十所示：
表4.1各个工序一轮调整前后工期的变化（单位：工作日）
对成本的影响：对于成本的影响我们基于题目中所给的要求，即本项目中每个工序所需要的工时数是一定的，所以对于整个项目来说，整个项目需要的总工时数也是一定的，因此我们讨论由于总工时的变化带来的最终项目成本的变化是没有实际意义的。由于资源有限的原因，很多工序我们不能够同时开始，而在不同的时间段，所需要的诸如：材料费，施工费，施工流动津贴，设备使用成本，人工费等等一些费用是不一样的。
经过上面的分析，我们可以得出以下一般性的结论，即：当项目采取不同的项目实施计划的时候，项目的总成本是不一样的，这在以后各轮优化中都是适用的。同时，总工期的变化也会对项目的成本产生一定的影响，一般来说，项目的总工期越长，那么它最终需要的总成本也就相应的愈多。
4.1.3第一轮监控后方案的优化
由于工期已经超过预期，所以需要对计划进行调整优化，尽量使工期满足要求。优化后的甘特图表如图四和表十一所示：
图4.2跟踪一优化方案甘特图
表4.2跟踪一优化方案甘特表
经过优化调整，总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的83个工作日。
在第一轮的调整中，由于工序“预算报批”的实际完成时间是2009年7月31日，比原来的完成时间2009年7月7日晚了24天，导致进行优化后使各个工序与原来相比较所需的工期发生了变化，同时使整个项目完成的时间向后拖延，这样可能会导致工程成本投入的变化。
通过对项目进行调整，仍不能使项目的竣工日期不变，最短工期为83个工作日。将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。
4.2 第二轮监控
4.2.1 第二轮监控信息
在8月底，工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。
将实际信息输入，设置状态日期2010年8月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表十一和图五所示：
表4.3跟踪二甘特表
图4.3跟踪二甘特图
4.2.2第二轮监控分析
可知，开挖沟槽，支设新电杆，剪除树枝的紧前工序都是开走路上停留的车辆，与初始对项目进行优化的结果进行比较可得，此时开挖沟槽，支设新电杆以及剪除树枝的工序都必须在完成开走路上停留的车辆这一工序之后进行,这势必会给后面工序的工期以及整个项目的工期造成影响。从比较的情况来看，如果第二轮不进行优化的话，将需要104个工作日，而之前只需要77个工作日，所以需要进行优化。
进行第二轮优化以前后各个工序的工期变化如下表所示（单位：工作日）：表4.4各个工序二轮调整前后工期的变化（单位：工作日）
4.2.3第二轮监控后优化方案
优化后的甘特图表如下：
表4.5跟踪二优化方案甘特表
图4.4跟踪二优化方案甘特图
我们可以容易从上图表数据看出：总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的91个工作日。
在第一轮对本项目成本分析的基础上，我们对第二轮调整后的项目进行分析，我们发现与第一轮的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生变化。但是可以比较肯定的是，进过第二轮的调整，完成本项目所需要的总工期也较原来的基础上增加了，所以总的成本有会发生变化，从这个角度分析经过第二轮的调整后本项目仍然需要进行相应的调整以及优化。将此优化方案作为第二轮跟踪的中期计划。
4.3第三轮监控
4.3.1 第三轮监控信息
在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，工序“维修水管”已完成50%，工序“支设新电杆”已经完成，工序“铺设电缆”已经完成，还有工序“剪除树枝”全部已经完成。
将实际信息输入，设置状态日期2010年9月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表：
表4.6跟踪三甘特表
图4.5跟踪三甘特图
4.3.2 第三轮监控分析
如果按照原来的计划进行进行第三轮的调整，总工期为104个工作日，比原计划的77个工作日多了很多，所以必须进行必要的优化使其符合工期和成本上的要求。
进行第三轮的调整优化前后各个工序的工期变化情况如下表所示：
表4.7各个工序第三轮调整前后工期的变化如下表所示（单位：工作日）
总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的101个工作日。
对成本的影响：在对第一轮和第二轮成本分析的基础上，我们对第三轮调整后的项目进行分析，我们发现与前面的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生变化。
4.3.3 第三轮监控后优化方案
优化后的甘特图表如下：
表4.8跟踪三优化方案甘特表
图4.6跟踪三优化方案甘特表
通过上面的分析可以看出，与初始的方案在项目总工期和项目总成本这两个方面之间均存在一定的偏差。
具体表现为：工期由原来的77个工作日，调整为了现在的101个工作日；项目的总成本由原来的558,440.11元，调整为了现在的558,790.01元。同时各个工序执行的时间也与原来的项目计划有了较大的区别。
产生这种偏差的原因主要是：
1.管理不当。由于前期管理上出现了一定的问题，导致项目前面的一些工序没有在计划的时间内完成，对后面的工序产生了影响，使整个项目工期和项目成本与原来相比发生了变化，产生了一定的偏差。
2.资源使用不当。在项目的真正实施过程中，可能由于工人懒散懈怠等原因造成工期延长。
相应的解决方案：
1.首先要加强管理，计划制定出来以后就应该严格执行，保证各个工序能够在规定的时间内按时按质按量的完成，以防止由于前面的工序在工期上的拖延对后面的工序以及整个项目工期造成影响。
2.其次，应该加强资源方面的管理，在资源的使用上应该严格按照资源计划的要求来，避免由于资源不足或者资源闲置甚至是资源浪费的现象发生。
3.最后，应该有全局意识，不要仅仅局限于某一个工序而抓住不放，应该有全局观，最总体进行把握。
将此优化方案作为第三轮跟踪的中期计划。
4.4第四轮监控
4.4.1 第四轮监控信息
在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。
将实际信息输入，设置状态日期2010年10月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图：
表4.9跟踪四甘特表
图4.7跟踪四甘特图
4.4.2第四轮监控分析
复铺路面开始的时间比未进行第四轮优化之前的开始时间完了很多，所以会导致其后续工序恢复交通的开始金额完成时间延长，也会影响整个工期的完成时间。虽然信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”已经完成，但其完成时间较未进行第四轮优化之前的时间也晚了很多，这对后续工序的工期以及整个项目的总工期都会产生影响。所以需要进行优化，优化后项目的总工期由原来的77天，调整到了111天。
进行第四轮的调整优化前后各个工序的工期的变化情况如下表所示：
表4.10各个工序第四轮调整前后工期的变化如下表所示（单位：工作日）
总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的111个工作日。
对成本的影响，鉴于在前三轮对成本已经进行了较为详尽的描述，在此不再过多的赘述，由于工序执行的时间以及总的工期发生了变化，所以可能会导致工程成本增加。
4.4.3第四轮监控后分析
优化后甘特图表：
表4.11跟踪四优化方案甘特表
图4.8跟踪四优化方案甘特图
将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。
4.5第五轮监控
4.5.1第五轮监控信息
12月中旬，项目全部竣工。
将实际信息输入，设置完成日期为2010年12月15号，得到项目的甘特图：
表4.12跟踪五甘特表
图4.9跟踪五甘特图
4.5.2第五轮监控
工程竣工，项目从2010年7月1号开始，到2010年12月15号结束，总工期为120个工作日，延迟56个工作日，总投资为559740元，超额1950元。
五、总结分析
5.1总结分析报告
该项目是从2010年7月1日提交预算报批开始的，而市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通，这是本项目要完成的工期方面的目标。
对于成本方面的目标，在满足工期目标的前提下，经过最初的优化分析得出，需要的费用为： 558,440.11元。经过四轮优化以后：
.本项目需要的总工期为：111天，最终的完成日期为:2010年12月2日，所以从工期来看，并没有完成既定的目标。
2.本项目最终需要的成本为：560,140.11元，从成本上来分析，基本上达到了满足了成本的目标。
5.2分析实施和管理的成效
经过四轮优化后，如果不进行相应的优化，则最终需要的总工期为：114个工作日，最终完成日期为：2010年12月7日，这比经过优化后的结果要差，而且这个调整还没有考虑有关资源的条件。此时需要的成本为：560,290.11元，这比经过优化后所需要的成本增加了。综上所述，进行相应的分析实施和管理是很有必要的，它可以在合理利用资源的前提下，缩短工期，减少总成本。
5.3项目管理中为实现目标可以采取的调控措施
1)成本投资方面
A、采取组织措施，建立有效的项目组织机构。应明确项目负责人的职责、权利和任务，使项目投资控制有专人负责；
B、优化设计方案，准确测算工程项目各个组成部分的工程造价；
C、对投资目标值（总投资额）按工程构成（单项工程、单位工程等）和时间进度两个方面进行分解切块，以便确定各个项目和不同时间的投资管理控制目标值；
D、加强投资信息管理，定期进行投资对比分析。与工程项目有关的信息包括：工程的各个单项工程、单位工程的投资额，各阶段计划资额，随工程进展各阶段的费用支
出额，各项工程的工程量完成额，随工程进展建设市场的人工、材料和现行价格变化等。
2)工期方面
A、项目部管理人员检查进度时，应与检查施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素；
B、发现工期拖延，应及时督促施工单位采取措施赶工，必要时召开专题的协调会，及时分析并解决出现的问题；
C、落实项目管理机构中进度控制部门的人员、具体控制任务和管理职能分工；
D、落实项目分解，如按项目结构分解，按项目进展阶段分解；
E、各种先进的施工方法以加快施工进度
六、思考问题分析
在项目实施管理控制过程中存在的问题：
1.工期成本问题
在本项目的实施控制过程中，工期延长了2个月，而总投资仅仅增加了1950元。主要原因在于：该工期的延长只是引起了管理费用的增长，这事与实际情况不相符合的地方。因为在实际的施工过程中，工期的延长可能会引起甲方不能及时投入生产而带来一定的损失，也会引起租赁设备成本的增加，设备使用成本的增加等等。所以，由于信息的局限性，影响该工程的主要是工期，在分析过程中，我们也主要以工期分析为主。
2.资源的分配问题
由于在初始信息输入的过程中，资源存在过度分配。而在进行资源优化的过程中，主要存在两方面的问题：首先，由于手工调配过程过于繁琐，对于手动自动和手工调配的混合使用练习不够，过于死板；其次，该控制过程资源是固定的，与实际情况不符，当资源量不足而延长工期造成严重后果的情况下，应该增加资源以减少工期的延长。
3.控制问题
在该项目的实施控制过程中，主要采取的是被动控制，即当工期出现延长的情况下才采取措施优化方案。而在实际当中的控制应当是主动控制与被动控制的有机结合，主动控制能更好的发挥主观能动性，减少不必要的成本和损失。
在这次project项目管理实验中，我们顶着烈日，冒着高温，全身心的投入到了实验中，最终我们小组出色的完成了任务。然而更重要的是，我们深刻地体会到了团队协作的重要性和当中所蕴含的巨大能量。虽然老师上课的讲授很详细，但是当我们亲自动手实践时，仍然是遇到了不少的困难和麻烦，然而困难面前我们非但没有退却，反而迎难而上，用集体的智慧去探索解决问题的方法，在解决问题的过程中我们不仅收获了知识，收获了友谊，更收获了一颗团结拼博的心。此次实验可以说是一次关于知识和能力的综合检验，更可以说是对我们小组合作精神的考验，我们相信，再大的困难也压不倒精诚团结，友谊合作的我们，我们的团队！
附表：
1 初始计划甘特图
实验2：项目管理工具MS Project的使用一、实验目的 掌握项目管理工具MS Project的主要功能，理解编写软件项目计划的方法和步骤。 二、软硬件环境 硬件：PC机（参与实验的学生每人一台） 软件环境：操作系统WindowsXP/2003/Vista；MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤 本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”，有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划 在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。（1）启动Project 2007，系统自动创建一个空白的新项目。 （2）选择“文件”菜单中的“属性”，弹出项目属性对话框，在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”，其它信息项也可酌情输入。 输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。 （3）选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项，弹出项目信息对话框，在此对话框中输入项目的开始日期（如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起，则输入项目的完成日期）。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。 （4）单击“文件”菜单中的“保存”，在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”，单击“确定”保存项目计划。
2.项目任务安排 在这一步学习怎样输入项目任务，将任务划分为阶段，并安排任务的执行次序。 （1）在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入： （2）将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”，在“插入” 菜单中单击“新任务”，输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础 信息管理”到“考勤管理”共8个任务，在“项目”菜单中，指向“大纲”， 然后单击“降级”，将这些任务组织到“编码”阶段中。
P R O J E C T项目管理案例 作业 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1.PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
预算报批需1周，对外公告需2周时间。 三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成，各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内（2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据；
(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。
项目管理与Project2000的应用 一、项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、 Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编 制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。 * 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。 操作方法：选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。 * 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。 * 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。 * 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。
PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。
六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情况，分析实施和管理的成效，具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。 七、思考 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起?
project项目管理软件实例分享 导读： 亿图Edraw Project是一款功能强大的企业级国产项目管理软件，可以为企业提供优质的项目管理服务，它已经被越来越多的大型企业所接受，逐渐成为项目管理者必备的管理工具。本文就来为大家介绍一下这款软件的使用。 免费获取甘特图软件：https://www.doczj.com/doc/f66016421.html,/project/gantt/ Edraw Project 软件的下载与安装 获取Edraw Project软件，是开启项目管理之前的准备工作。从Edraw Project官方网站，即可免费下载这款软件。 完成下载后，双击【EdrawProject.exe】文件，开始确认安装。整个安装过程仅需1分钟左右。
Edraw Project 软件的使用 甘特图是项目管理领域里，最为常用的一种图示。因此，我们可以使用Edraw Project绘制甘特图。在绘制甘特图的过程，你将学会如何新建甘特图，如何添加任务信息，如何生成各类报表等。 1、新建甘特图 新建甘特图的操作较为简单，双击运行软件，单击新建，即可打开画布。 2、添加任务信息 添加任务的方法有三种，分别是顶部菜单栏按钮、右键菜单按钮和快捷键按钮。每一行内容都可以进行编辑。
温馨提示： Edraw Project软件顶部“开始”菜单中拥有丰富的编辑选项，比如插入链接、添加里程碑、降级任务等等，通过这些功能按键，只需简单几步操作就能轻松实现你想要的效果。 3、编辑资源 资源编辑功能是一种高级的甘特图功能，项目管理者可以在该面板设置资源的类型，成本价格以及名称等等。一个任务中会包含多个不同的资源，这些资源的组合会生成各类的报告。
项目管理案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012年7月3日星期二
目录 1 某小区大门工程项目背景 (1) 2 施工总承包单位项目管理目标 (1) 3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2) 4 制定本项目工作分解结构 (2) 5 制定本项目任务作业清单 (3) 6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4) 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5) 7.1、甘特图、网络图简介 (5) 7.2、网络图时间参数的计算 (5) 8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8) 9 某小区大门工程项目进度控制 (14) 9.1、工程项目进度控制的含义 (14) 9..2、影响工程项目进度的因素 (14) 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14) 10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16) 10.1赢得值法简介 (16) 10.2赢得值法在本项目中的应用 (17) 11 总结与展望 (21)
1 某小区大门工程项目背景 本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。 图1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。 2 施工总承包单位项目管理目标 根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】 表1 某小区大门工程管理目标
PROJECT项目管理实战及工具应用培训 课程目标： 通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练，进一步理解项目管理的知识，提升学员的实际项目的操作能力，在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面的的项目计划，按项目开发的分工和过程分解出各部门一起配合的阶段和详细工作步骤、提出各项工作的要求(质量、时间、范围等)，分析关键路径，确认部门及项目成员职责等。 ●能够运用PROJECT建立完整的项目工作计划，形成明确的项目进度、成本、资源计划 ●明确任务内容及工作标准、完成时间、工作量及责任人，成本花费、重要里程碑、交付成果的管理； ●帮助项目经理明确项目计划和工作分配，带领业务团队，实施和控制项目工作计划的运行； ●优化项目管理流程，持续提高业务团队的项目管理的专业规范水平与效率； 授课老师：敖建强老师 授课形式：现场讲师讲授、案例分析、实操演练指导，贯穿项目启动、计划、实施、收尾特别价值：采用企业真实案例导入并给予项目管理人员在项目计划及跟踪监控上的实践指
四、项目的计划管理(将结合企业项目案例过程管理授课) 1、项目时间管理规范 ?建立企业的项目日历：项目日历、任务日历、资源日历 ?在团队中分享日历模板 ?项目计划编写的模式：正排和倒排计划 ?了解项目管理常用视图：甘特图和时间标准设定 2、明确项目的工作和范围管理 ?编制有效项目计划的主要原则和过程 ?项目范围定义：目标细分－以交付成果为主的目标计划 ?项目内容细分的重要工具：WBS工作分解结构 ?WBS分解方法：项目结构分解、生命周期分解、合同分解?WBS实践应用：企业及产品的WBS编码、WBS结构展现 经典实例学习：汽车及电子、工程WBS分解案例 现场练习：WBS项目分解实战演练 3、任务管理（任务工作量和工期估算） ?项目任务：有效地定义任务的四个目标 ?任务的类型：基本工作任务、里程碑、周期性任务 ?任务的属性：定义、说明和限定条件 ?估算任务工作历时和工作量评估 ?任务类型：固定工期、固定单位和固定工时、投入比导向?乐观和悲观的项目时间估算：计划评审技术PERT的应用?持续时间估计：依据资源配置估计各项活动的持续时间 ?以工作任务为基础的时间分配表 ?完整项目进度计划和进度控制单-里程碑事件计划 ?周期性任务的设置 ?任务的说明、备注、相关文档的连接 4、时间管理计划（项目进度计划） ?项目的时间约定：期限设定及对动态计划的影响 ?任务的限制条件：约定项目中的强制时间 ?任务的工作次序-认识四种逻辑关系：顺序、并行和收尾 ?有效建立项目中任务的关联的方法 ?编制进度计划的要点，如何纠正错误的编制方法 ?优化工期的工具：关键路径技术 ?关键路径技术应用实践1：赶工和快速跟进、关注进度核心?关键路径技术应用实践2：合理调配资源和安排非关键工作 ?EXCEL和项目管理的数据互联：自定义导入和导出 ?进度计划的打印输出技巧 实例引导：有效任务的处理：延迟、重叠及同步执行实战 实例教训：不正确进度计划编制带来的低效率和管理失效
PROJECT项目管理案例作业
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PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。 表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表 编号工序名称固定成 本紧前工序资源需求 技工壮工 人数工日人数工日 1 道路及配套工程 2 准备工作 3 预算报批5000 4 对外公告1500 3 5 开走路上停留 的车辆 2000 4 3 6 6 开挖槽沟50000 5 15 200 7 供水工程5000 8 维修水管50000 6 12 200 35 500 9 压力试验1500 8 5 10 10 电力工程 11 支设新电杆15000 5 5 50 10 75 12 铺设电缆50000 6 8 50 25 150 13 吊装变压器75000 11,12,16 15 100 25 250 1
PROJECT项目管理实例及实验要求 一、项目简介 项目的要紧工作是修理某要紧道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目治理办公室，以治理、和谐该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局期望将项目施工对公众造成的阻碍降至最低，故期望该项目能在2018年10月底竣工并复原交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和治理费等)、资源需求量如表1。
三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常治理费用为每天50元。 四、项目治理要求 （1）依照所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?假如完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否操纵在50万元的预算内? （2）跟踪和操纵项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目治理的具体步骤参考 (1)输入项目差不多信息； (2)输入任务名称、任务连续时刻、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)储存进度打算和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优打算设置为基准打算； (8)打印打算报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分不在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和操纵。
六、监控条件 信息：预算在2009年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时刻是2009年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的阻碍及对整个项目工期和成本的阻碍。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”差不多完成，工序“开走路上车辆”也差不多完成，然而工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情形，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”差不多完成，“修理水管”已完成50%，“支设新电杆”差不多完成，“铺设电缆”差不多完成，“剪除树枝”差不多完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 信息：在10月底，监控报告讲明，工序8“修理水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些缘故，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 依照项目打算及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情形，分析实施和治理的成效，具体总结项目治理中为实现目标能够采取哪些调控措施及本项目治理中采取了哪些措施。 七、摸索 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而幸免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误要紧是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起? 给项目经理的进度要求是否太紧了，以致不能作太多的调整?
PROJECT项目管理实例及实验要求 项目简介 项目的要紧工作是修理某要紧道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目治理办公室，以治理、和谐该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局期望将项目施工对公众造成的阻碍降至最低，故期望该项目能在2009年10月底竣工并复原交通。 项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和治理费等)、资源需求量如表1。 表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表
预算报批需1周，对外公告需2周时刻。 可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常治理费用为每天50元。 表2 项目可用资源(劳动力)数量及费率 项目治理要求 （1）按照所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否操纵在50万元的预算内? （2）跟踪和操纵项目的实施。 使用PROJECT进行该项目治理的具体步骤参考 输入项目差不多信息； 输入任务名称、任务连续时刻、建立任务间的逻辑关系；
检查网络逻辑关系； 输入资源数据、费用数据； 储存进度打算和基础数据； 检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； 将最优打算设置为基准打算； 打印打算报告(网络图、横道图、资源负荷图)； 开始实施项目，并分不在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和操纵。 监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2009年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时刻是2009年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的阻碍及对整个项目工期和成本的阻碍。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”差不多完成，工序“开走路上车辆”也差不多完成，然而工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情形，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。
PROJECT项目管理案例 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。 二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。 表2.1：项目初始计划表 由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。 图2.1：项目实施甘特图 对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。 表2.2项目实施任务分配状况 表2.3 资源工作表 表2.4 资源使用状况 2.1项目总成本的计算： 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本：
（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用：950*50=47500元； 壮工费用：1853*30=55590元； 管理费用：64*50=3200元； 固定成本：456500元； 总成本=固定成本+可变成本 总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。 由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。 2.2项目工期计算：
PROJECT 培训教程 项目管理案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012年7月3日星期二
目录 1 某小区大门工程项目背景 (1) 2 施工总承包单位项目管理目标 (1) 3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2) 4 制定本项目工作分解结构 (2) 5 制定本项目任务作业清单 (3) 6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4) 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5) 7.1、甘特图、网络图简介 (5) 7.2、网络图时间参数的计算 (5) 8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8) 9 某小区大门工程项目进度控制 (14) 9.1、工程项目进度控制的含义 (14) 9..2、影响工程项目进度的因素 (14) 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14) 10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16) 10.1赢得值法简介 (16) 10.2赢得值法在本项目中的应用 (17) 11 总结与展望 (21)
1 某小区大门工程项目背景 本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。 图1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。 2 施工总承包单位项目管理目标 根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】 表1 某小区大门工程管理目标