关键KPI指标的定义与参考标竿数字(上)
呼叫中心高度仰赖关键指标来运作，也就是大家常常听到的KPI
K是英文的key，P是performance，I是index
任何的管理都必须针对关键点来进行管理，找到关键点，就好像医生治病要对症下药，追女朋友要对她心里最脆弱的地方下手，搞营销要找到关键客户群，呼叫中心更是围绕在KPI
关键点上运作。
呼叫中心的管理，如果没有找对关键点，你的人力资源安排会搞错方向，绩效管理会出问题，大家在迷雾中打转，就算堆了千军万马也没有功效。
呼叫中心的关键点，众说纷纭，我先从最小方差管理法最关注的六大指标来讲起，最小方差管理法将关键指标分成效率和质量这两大类，效率类主要有通话利用率、小休率、平均处理时长、和服务水平，质量类主要有质检分数和一次解决率。
1 通话利用率：
通话时间除以签入系统的时间。
这是考核人员使用情况非常重要的一个指标，可以用来考核排班人员和现场管理人员的工作绩效。
有个重要的标竿数字可以参考，许多高效的呼叫中心可以做到69％，甚至72、73％左右。要特别注意的是，小休、培训、开会这种有领到工资、但没有在值机台上、也没有生产力的这些工作状态，最好不要用注销系统的方式来管理，应该要使用话机上的AUX状态，也就是『暂时离开』的方式来记录。
因为小休、培训、开会这些工作状态，其实对呼叫中心人力资源安排，有严重的影响，你希望要做严格的控管，如果是使用注销系统的方式，这部分的数据就无法正确统计，一般说『你测什么，就管什么，你没测什么，就没法管什么』，小休、培训、开会这些工作状态必须要做严格的纪录，才能作严格的控管。
69％到73％这一个标竿数字，分母的签入系统时间，是把小休、培训、开会这些工作状态都加入进去，我看过很多呼叫中心的通话利用率超过了75％，但我详细研究之后，发现原来是座席员只要离开座位，就注销了系统，这样分母自然变得比较小，69％到73％这一个标竿数字就没有任何参考价值了。
如果你的通话利用率小于69％到73％这个范围，你就可能需要想想是不是人力有过剩，或是排班人员的班务出了问题，或是现场管理人员现场调度出了问题。
2 小休率
我一直认为呼叫中心管理的最大难题之一，不是服务水平，不是流程，也不是人员技能不足，
而是小休的管理！
呼叫中心因为受到二郎原则的严重影响，少量的变化，就会造成巨大的影响，对于小休的控管，自然变成一个关键的议题。道理很简单，二郎原则告诉我们，就算是一个现场有140
人的呼叫中心，只要两三个人在不恰当的时间站起来，服务水平可能当场会从天堂掉到地狱。
要如何防止座席员在话务高峰时段不会利用小休机会产生集体离席的行为，有相当数目的呼叫中心采取了严格的作法，利用所谓的一朵花的管理，让一个班组同时只能有一个人站起来离席。
但一朵花的管理毕竟是属于相当严格的管理方式，另一个变通方法是把小休时间预先给分成早上20分钟，下午30分钟，直接排到班务里面，座席员如果临时需要上厕所，最长只能离席三分钟，而且同时不能超过一定数目的人站起来离席。
小休率的标竿数字，如果不加上培训、开会这些情况，单纯只是座席员的短暂休息，至少应该必须在7％到10％左右。7％实际代表一天上班讲话8小时，其中0.56小时（8＊7％）是小休，也就是大约只休息了30多分钟，平均每小时只休息了4分钟，我们就算是培训上课，只要上了2小时，中间不休息个10分钟，学员就会开始打哈欠想睡觉，更不要说是连续不停的讲话做服务了。
台湾不少呼叫中心上班时间是8小时，早上休息20分钟，下午休息30分钟，中间还允许至少两次短暂3分钟的离席，总计是56分钟，小休率的标竿数字在11％附近。
根据我的经验，如果小休率压缩的过紧，座席员自己有自己的办法，会自动把小休放在话后处理这状态，导致话后处理数据严重失真，如果公司严格控管话后处理率，座席员就干脆签出系统。
另外一种普遍的情况是，座席员在空闲的日子，让自己小休率压缩的很少，然后在忙碌的日子一次进行小休，这对于忙日来说，完全违反了二郎原则。
小休率的标竿数字，还要看这个呼叫中心的通话利用率有多高来决定，通话利用率越高，小休率就应该要越高。
小休率的计算，是座席离开座位进行小休的时间，除以座席签入系统的时间。
再次强调，座席签入系统的时间必须要包含培训、开会等状态。
有些公司不是使用小休率这个名词，而是使用示忙状态，英文也就是AUX状态，都是同样的意思。
3 小休次数（或示忙次数）
既然讲到小休率，就必须要顺带提到另外一个非常关键的指标，就是小休次数，或是示忙次数。
小休次数就是座席离开座位，把自己的状态放置在小休状态的次数。
这个指标为何非常关键？
因为大部分的CTI（就是派话系统），几乎不管你用的是那个牌子，都有一个重大的漏洞，也就是座席员只要频繁的示忙，更改她的状态，派话系统就不会派话给她，因为派话系统的派话原则都是最长等待时间，那个座席员的等待时间最长，电话就优先派给她。但只要座席员更改了自己状态，就算她把自己转换到示忙，立刻又改换回示闲，立刻改换到候机等待电话的状态，她的最长等待时间还是归零，电话就会最后才派给她。
很多呼叫中心跟我说，他们是按件计酬的方式，话务员的工资跟接听量高度挂勾，座席员没有任何逃电话的动机，相信我，当电话量很高的时候，工作的压力远远高于一通几毛钱的诱惑力。
管理最重要的工作，就是建立控制点，既然系统有重大漏洞的可能性，作为管理者，就应该要对关键指标进行监控。
4 平均处理时长
平均处理时长是把所有通话时间，加上所有话后处理时间，这个总和再除以总通话次数。平均处理时长是最重要的效率指标之一，因为它反映了呼叫中心流程标准化的程度，两个呼叫中心来电量相同，服务内容相同，但一个呼叫中心在流程上进行了高度优化，平均处理时长是另外一个的3分之一，这呼叫中心需要的人力，自然比另外一个少了至少3分之一以上。
这个标竿数字受到各种因素影响太大，它取决于新旧人的多寡，还有当时服务水平的情况，最简单的一个内部标竿，就是利用我前面谈到的控制图，画出上限和下限，你会发现下限其实就是你曾经做到的『相对比较低，而且做得到』的平均处理时长，也就是你可以努力的目标。
关键KPI指标的定义与参考标竿数字(下)
上面简单的重述了一下前面谈到的主要KPI指标，我们接着要看效率指标的最后一个，就是大家最熟悉的服务水平。
5 服务水平
服务水平就是在规定的秒数里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的电话。
很多呼叫中心用20秒应答率，或30秒应答率，或20秒、30秒接通率，但这基本上都是一样的意思。
服务水平的计算有个有趣的争议，就是客户在很短时间内挂断，这种要不要算进来。例如某呼叫中心是用20秒应答率来算，在中午12点到1点这段时间，有1千通电话按了人工台，进入排队，有100通是在5秒内刚刚排队就自动挂断，有另外150通是在20秒内还没有被人工接起就自动挂断，然后有500通是在20秒内被人工接起，那服务水平应该是多少
呢？
如果完全不排除这种短时间内自动挂断的电话，服务水平是500/1000，也就是50％。
如果对自己比较宽松的话，可以排除20秒内自动挂断的，这时服务水平的分母是1000减去150，而分子是500通，也就是58.8％。
有些国际组织要求最多只能排除5秒左右的电话，这时服务水平的分母是1000减去100，而分子是500通，也就是55.6％。
金融产业基本上是用20秒或30秒来衡量，移动电信对高端客户用20秒，其它客户用30秒，IT产业大部分用60秒。
服务水平完全没有所谓的标竿数字，大家努力的目标大部分是80％，但中国的经济在高度成长，大部分的呼叫中心都很难做到80％。
讲完效率指标，就应该要谈谈质量指标，主要是质检分数和一次解决率：
6 质检分数
就是质检人员听座席员的录音档，然后进行评分。质检评分主要分成正向评分和负向评分，正向评分就是挑了几通录音档（例如10通），然后每一通给了某个范围的分数（例如0到100分），然后把这些分数全部加起来在除以通数，也就是算平均分。
不管你是用加分或是扣分，只要是把所有录音文件的分数全部加起来，然后求取平均分数，就是使用正向评分。
负向评分不使用平均的方法，就是听几通录音档，就扣多少分，扣完为止，例如全部允许扣40分，第一通录音被扣了10分，第二通被扣了20分，第三通没有扣，这时质检分数就剩下10分（40减去10在减去20）。
负向评分是属于很罕见的质检评分，它有一个重大缺陷，并不是扣分让座席员感觉很负面而已，真正的问题是它遇到少量的抽样不足以看到真相时，完全没有办法利用扩大样本数的技巧来挖掘真相，不像是正向评分，抽的越多，真相越清楚，负向评分抽的越多，扣的分数越多。
质检分数并没有标竿数字，但需要注意质检评分时的6大误差可能性，详情请看我前几篇文章。
质检还有一个大重点，就是不要光注意怎么去扣座席员的工资，这其实只是最后的手段而已，真正质检的目的，是要找到造成质量问题的共同原因，套用戴明说过的一句话：企业的问题，有94％来自于共同原因，只有6％来自于特殊原因，座席员个人犯的错误只占了6％而已，质检评分员记录的这么多错误，如果企业没有从里面找到共同原因，为何这个座席员也犯了这个错，那个座席员也犯了这个错，那质检真正的目的就会完全消失在罚钱而已。
7.一次解决率
一次解决率在许多研究里面，都表明是影响客户满意度最深的一项指标，它的定义是：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率。
这项指标很不容易测量，所以很多呼叫中心都没有测，一次解决率不止影响客户满意度，更重要的是，它是少数可以测量流程质量的指标，流程的效率一般是用平均处理时长来测量，而流程质量最容易的测量方法就是一次解决率。有名的权威调查机构Garner有一份数据，对一个200人的呼叫中心，一次解决率提升1％，一年可以省35万美金。
一次解决率有四种测量方法：
（1）系统决定：这是成本最低的测量方法，今天决定要计算，三天内就有这数字，方法是从报表中计算客户没有重复来电的比率，一般是用三天内客户没有重复来电的比率，例如要计算1月10号的一次解决率，分母是1月10号这一天的客户来电数，分子比较复杂，是在1月10号这一天的来电客户当中，剔除掉1月11、12、13号这三天又再度打来的客户，例如1月10号打来了1千个客户，这1千个客户当中，其中有100个在1月11、12、13号这三天又再度打来，一次解决率就是900除以1000
（2）客户决定：藉由客户满意度调查，直接询问客户，通常我们在客户满意度调查会问三种问题，你对这次服务满意吗、你对这次客服人员满意吗、你的问题被解决了吗，第三个问题就可以测量到一次解决率，例如你问了100个客户，其中有90个说问题被解决了，那一次解决率就是90％
（3）质检决定：质检员在评分时，多记录下来一个数据，就是这次评分中，客户问题被解决了吗
（4）座席员决定：座席员在话后整理时，记录下来这通电话是否一次被解决。
这四种测量方法都不准，各自有各自的问题，很多专家建议说至少用两种方法来测量，并且交叉比对，因为这指标太重要，却又很不容易测量，值得大家花功夫来详细调查。
一次解决率的标竿数字是80到85％，也就是100通电话当中，应该有80到85通是一次被解决的。
如果你的数字远远高过这个，很有可能是你的测量方法要回头检验一下，如果你用的是系统报表来决定，很有可能你不能用三天内的客户重复回电率，必须要拉长这天数，如果你是直接询问客户，那你要想想你的样本是否够多。
如果可以提高一次解决率，客户来电量就会降低，假设你原本是80％，如果可以提高到85％，这代表电话量至少可以降低了5％以上，这是重大的节省。
下面还有几个很难定义，但却非常重要的指标：
8.人员利用率
中文在这部分完全没有统一的定义，英文应该是Utilization，就是人员真正有被用上，就是通话利用率加上话后整理率，也就是看人员的生产力。
对人员利用率的考核，就是看人员成本，利用率越低，人员被使用的程度越低，成本自然也就越高。
9.值机率
中文在这部分更是完全没有统一的定义，有的称为员工利用率，有的称为工时利用率，有的称为在线繁忙度，英文应该是Availability，也就是座席员坐在座席台上值机处理电话、等电话的时间比率也就是通话利用率加上话后整理率，再加上空闲等候电话率这三个部分对值机率的考核，其实是在考核小休率（如果你的小休率有包括培训、开会等状态），小休率英文叫做AUX，它加上了值机率刚好等于100％。
10.人员流失率
人员流失率听起来简单，但事实上大家的计算方式往往不同。人员流失率是某时间内离职的人员数除以该时期人员平均数。
例如2007年12月的人员流失率的计算，人员在12月初原本有90人，12月新加入了10人，人员总数变成100人，而在12月有20人离开，12月末变成80人，在12月的人员平均数是月初加上月末然后除以二，就是月初的90加上月末的80，除以二，就是85人，而人员流失率就是20除以85。
这指标有争议的地方，就在人员平均数要怎么算，很多呼叫中心用不同的定义，有的是直接用月初的人数当做人员流失率的分母，这里我们是用传统制造业计算平均库存或财务人员计算平均数的办法，也就是月初加上月末，然后除以二。
用这种计算方式的好处是，如果人员流失的数目和新加入的数目是一样的，那分母会保持固定不动，一个有100人的呼叫中心，12月中离开20人，12月下旬又补进了20人，人数还是维持在100人，用上面公式算出人员流失率是20％，符合大家原先常识上认为的数字。
如果要计算2007年整年的人员流失率，这里的争议更大，首先不能把每个月的流失率加起来，必须要用上面的计算公式重新来算，也就是算出2007年离开的人数，在算出2007年的人员平均数，两个相除就是2007年的人员流失率。
问题就在于2007年的人员平均数要怎么算，可以简单用2007年1月初的人数，加上2007年12月末的人数，然后除以二。
有些呼叫中心会把每个月算出的人员平均数全部加起来，然后除以12，得到2007年的
人员平均数。
不管你是用那个办法，只要维持一致，然后想跟其它呼叫中心比较的时后，记得问别人计算的公式是什么，大家才有一个可以比较的基础。
有时新加入还没有正示上岗的员工，不会计算在内，因为要计算人员流失率的主要目的，是想要评估人员流失对公司造成的影响，还没有正式上岗的员工一般影响还没有太深远，但常常数量又过份庞大，会让这数字膨胀很大。
人员流失率在世界上的标竿数字都很大，几乎我看到的都是整年流失率都超过20％以上，也就是一个呼叫中心一整年至少有20％的人是换了新面孔，不过不同的产业数字差异很大，如果你的月流失率超过了15％，也请不要惊讶，如果你的座席员每天上班时间都不一样，生理时钟全乱了，人员流失就变成了常态了。
11 每通电话成本
这是财务人员最感兴趣的指标，也就是把呼叫中心的成本除以接听电话总数。问题是，呼叫中心成本怎么算？
大部分的作法是将整个呼叫中心的固定成本，加上运作成本，加上任何其它成本全部加起来，然后除以接听电话通数。
每通电话成本主要是拿来跟自己比较，或是跟很相近的同行比较。
这指标非常的关键，因为你的效率如果提高了，需要的人比较少，很自然每通电话成本也降低了。
还有一个相关的指标，叫做每分钟电话成本，每分钟电话成本和每通电话成本唯一的差别，就是平均处理时长，每通电话成本在除以平均处理时长，就是每分钟电话成本，当你想要跟其它产业的呼叫中心比较时，因为大家产业不同，平均处理时长自然也不同，用每分钟电话成本来比较才有意义。
人员流失率和每通电话成本构成了最小方差管理法E3 三角平衡的成本这一环节最重要的两个指标。
关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方 太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确 保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接 贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超
（按职能排列） 人事·绩效考核_HR 最全绩效考核KPI 指标库 本文档介绍了最全绩效考核思路和内容，对企业人事管理有借 鉴意义，便于学习和使用，下载后可查阅详细内容。 Personnel Performance Appraisal HR KPI Index Base of Full Performance Appraisal (by function)
目录 生产 (7) 生产经理 (8) 生产线和工艺维修总监 (9) 维修总监 (10) 工程经理 (11) 产品经理——生产 (13) 质量服务经理 (14) 生产经理助理 (15) 仓储经理助理 (16) 业务经理 (17) 生产主管 (18) 生产主管－非技术 (19) 罐包装主管 (21) 容器生产主管 (22) 项目工程师 (23) 设计工程师 (24) 质量控制工程师 (25) 工程专家 (26) 业务企划专家 (27) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (28) 生产技师 (29)
研发 (30) 研发总监 (31) 研发经理 (32) 研发支持经理 (34) 设备主管 (36) 设备工程师 (38) 研发工程师 (39) 研发技师负责人 (41) 安全技师负责人 (43) 技师组长 (44) 机械专家 (45) 实验室服务技师 (46) 信息技师 (47) 信息助理 (48) 资料技术员 (49) 研究员 (50) 化学研究员 (52) 营养研究员 (56) 销售 (57) 销售总经理——系统销售 (58) 销售支持总监 (59) 政府销售总监 (60)
销售副总经理 (63) 金融服务经理 (64) 市场调研经理 (65) 销售工程师 (66) 大客户代表 (67) 分类经理助理 (68) 客户关系专家 (69) 消费市场分析师 (70) 销售代表 (71) 客户执行员 (72) 财务 (74) 首席财政官 (75) 财务部总经理 (76) 企业税务总监 (77) 财务副经理 (78) 收入帐目主管 (79) 总会计师 (80) 经济师 (85) 数字分析师 (90) 预算分析师－财政 (91) 预算分析师 (92)
项目团队KPI指标库
目录 1财务 (3) 1.1销售收入 (3) 1.2毛利率 (3) 1.3累计赢利时间 (4) 1.4PDT研发费用预算执行偏差率 (5) 1.5目标成本完成率 (5) 2客户 (6) 2.1BETA客户软件缺陷密度 (6) 2.2问题缺陷密度 (6) 2.3硬件故障率 (7) 2.4问题及时解决率 (7) 3内部业务 (8) 3.1技术评审要素通过率 (8) 3.2内部问题累计解决率 (8) 3.3计划完成率 (9) 3.4软件重用率 (9) 3.5产品共享电路使用量 (9) 3.6规格更改率 (10) 3.7软件开发生产率 (10) 3.8硬件开发生产率 (11)
1 财务 1.1 销售收入 【指标名称】销售收入 【指标定义】当年PDT管理的产品的销售收入 说明： 销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品销售规模 【统计部门】财务部 【统计方法】销售收入由R版本对应的产品型号核算获得 【计算公式】 ①季度计算公式：本季度PDT管理的产品的销售收入 ②累计计算公式：本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 【计量单位】万元 【统计周期及时间】季度 1.2 毛利率 【指标名称】毛利率 【指标定义】当期PDT管理的产品的实际平均毛利率。此指标应和开发合同书中的约定保持一致。 ①销售毛利率＝（销售收入 - 销售成本 - 销售税金及附加）÷销售收入×100% ②销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 ③销售成本是公司为销售设备和提供服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本。 产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。 制造成本包括标准成本和差异分摊。 期间成本包括发货运费、存货跌价准备、知识产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间成本（关税清关费等）。 外配套成本是指销售中配套件的成本。 服务销售成本包括安装培训保修成本，对外服务成本。
KPI指标(仓库管理)
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KPI指标指标定义/计算公式考核 部门被考核 部门 数据 来源 营运流程供 应 链 供应商按时交付率按时交付次数/总的订单次数 原料合格率原料合格数/原料总数 外包产品合格率外包产品合格数/外包总产品 供方产品质量达标 率 质量合格产品数/总的供方产品数 量 包装物合格率包装物合格数/包装物总数 采 购 环 节 采购计划完成率按时完成采购数量/计划采购数量 原料价格指数原料价格/市场平均原料价格 采购物资的准确率采购物资的准确次数/总采购次数 车辆调派的投诉率车辆调派投诉次数/总调派次数 合同履约率合同履约数/合同总数 储 运 环 节 原料损耗率存储时损耗原料/库存原料 原料库存时间 成品库存时间 空间利用率 库存量 仓储管理满意度问卷调查 库库存指标 序号指标指标定义功能考核依据物资入库差 错率 入库差错次数/入库总数检测仓库部门的工作效果 物资领用差 错率 出错次数/领用总数检测仓库部门的工作效果 报表、台帐出错率记录有误的报表、台帐总 数 检测仓库部门的工作效果 仓库环境审 查 仓库环境是否整洁有序检测仓库部门的工作效果 标准库存量与实际库存量比率标准库存量/实际库存量检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销 货之基本比率，为决定安全存量提供依据 4、物料管理：(1)保持原材料存量之平衡，适时、适地、适质、适量、供应物料，减低成本，促进产销。
(2)实施存量管制，以最少存量完成最大供应任务，使冻结于库存上之资金，减至最低限度。目标指数算式意义及功能判定标准 1、原材料周转率(次/年) 销货成本或(净销额) 用料出库材料 ------------------=--------或---------------- 直接材料现存材料原材料平均库存类测验一定期间内耗用材料 周转速度(次数)，以测定 原材料之有效利用程度。 次数愈高愈好，以 不影响生产为度。 2、消耗品周转率(次/年) 使用消耗品成本 ---------------- 消耗品平均厍存额测验一定期间内消耗品周转速度(次数)， 以测定消耗品之有效利用程度。 次数愈慢愈佳。 3、原材料库存额与流动资 产比率原材料库存额 ------------* 100 流动资产 测验原材料库存占流动资产比率，以测定 流动资产周转情形，即一元流动资产有几 元材料库存。 各业性质不同，很难确 定标准，通常以周转愈 快为佳。 4、原材料盘存耗损率耗损额 ----------* 100 原材料盘存测验原材耗损额占原材料盘存比率，以测 定盘亏耗损率。 愈小为佳。 5、标准库存量与实际库存 量比率标准库存量 ----------* 100 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率，可为 设定存料对销货之基本比率，以供存量管 制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用材料比率库存额 --------* 100 使用材料测验库存额与耗用材料比率以测定最低存 量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备成本比率库存额 --------* 100 储备成本测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备成本 愈低。 8、呆废料与库存额比率呆废料 ------* 100 库存额测验呆废料占库存额比率，以测定材料耗 损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均库存额库存总额 -------- 员工人数测验每一员工平均库存额，以测定材料库 存状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 10、每一员工平均购货(材 料)额购货(材料)总额 ---------------- 员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材 料)状况。 视各业性质之不同而 异，通常愈低为佳。 11、购货(材料)额与应付 款项比率 购买(材料)净额 ----------------* 100 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有几 日，如果拖欠日超过一般常规，为保持对 外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常规。 12、购货费用与购货(材 料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以测 定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销货额率耗用材料 --------* 100 销货额测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业60%，买卖业 85%以下。
KPI指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典
财务会计指标 序 号 指标指标定义功能考核依据 1 万元工资销 售收入比例财政年度内的全部销售 收入与当期全部工资成 本的万元数的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员 工整体素质和能力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润 总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增 加率（本期利润总额—上期 利润总额）/上期利润总 额 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理 水平，追求利润最大化 5 集团利润贡 献率某分（子）公司利润总额 /集团公司利润总额 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用 于固定投资和弥补亏损 的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率一定周期内流动资金的 周转率 检测公司周转情况
8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10
生产管理指标 序 号 指标指标定义功能考核依据 1 产值一定周期内完成的入库 品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完 成率实际生产完成量/计划完 成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生 产率 总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用 情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事 故发生数一定周期内发生的安全 生产事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事 故损失率生产安全事故损失额/产 值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事 故处理的及生产安全事故是否得到 了及时有效的处理 检测生产安全部门的工作情况
KPI指标库 XXXXX有限公司11
2011年月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 序号指标指标定义功能考核依据 1 万元工资销 售收入比例财政年度内的全部销售收入 与当期全部工资成本的万元 数的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素 质和能力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增 加率（本期利润总额—上期利润 总额）/上期利润总额 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追 求利润最大化 5 集团利润贡 献率某分（子）公司利润总额/集 团公司利润总额 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用于固 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 检测流动资金的使用和周转效率 22
7 资金周转率一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 33
序号指标指标定义功能考核依据1 产值一定周期内完成的入库品总 额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完 成率 实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生 产率 总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事 故发生数一定周期内发生的安全生产 事故数 检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事 故损失率 生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事 故处理的及 时性生产安全事故是否得到了及 时有效的处理 检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现生产作业现场是否摆放整齐，检测生产作业车间的现场管理情况 44
2015年 最全KPI指标库（按职能排列）
目录 生产 (4) 生产经理 (5) 生产线和工艺维修总监 (6) 维修总监 (7) 工程经理 (8) 产品经理——生产 (10) 质量服务经理 (11) 生产经理助理 (12) 仓储经理助理 (13) 业务经理 (14) 生产主管 (15) 生产主管－非技术 (16) 罐包装主管 (18) 容器生产主管 (19) 项目工程师 (20) 设计工程师 (21)
质量操纵工程师 (22) 工程专家 (23) 业务企划专家 (24) 制造工程师-制作、打算、程序安排 (25) 生产技师 (26) 研发 (27) 研发总监 (28) 研发经理 (29) 研发支持经理 (31) 设备主管 (33) 设备工程师 (35) 研发工程师 (36) 研发技师负责人 (38) 安全技师负责人 (40) 技师组长 (41) 机械专家 (42) 实验室服务技师 (43) 信息技师 (44)
信息助理 (45) 资料技术员 (46) 研究员 (47) 化学研究员 (49) 营养研究员 (52) 销售 (54) 销售总经理——系统销售 (55) 销售支持总监 (56) 政府销售总监 (57) 商务策划专家 (58) 销售副总经理 (60) 金融服务经理 (61) 市场调研经理 (62) 销售工程师 (63) 大客户代表 (64) 分类经理助理 (65) 客户关系专家 (66) 消费市场分析师 (67) 销售代表 (68)
客户执行员 (69) 财务 (70) 首席财政官 (71) 财务部总经理 (72) 企业税务总监 (73) 财务副经理 (74) 收入帐目主管 (75) 总会计师 (76) 经济师 (81) 数字分析师 (86) 预算分析师－财政 (87) 预算分析师 (88) 部门操纵员 (89) 会计 (91) 行政管理 (92) 高级副总裁 (93) 经理-行政治理 (94) 经理-行政和财务 (95) 行政助理——法务 (96)
关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则：
5、标准库存量与 实际库存量比率 标准库存量 ----------* 100 实际库存量 测验标准库存量与实际库存量比率， 可为设定存料对销货之基本比率，以供存 量管制决定安全存量之依据。 相差愈小愈好。 6、库存额与使用 材料比率 库存额 --------* 100 使用材料 测验库存额与耗用材料比率以测定最 低存量，供设定安全存量和请购点之依据。 比率愈小愈好。 7、库存额与储备 成本比率 库存额 --------* 100 储备成本 测验库存额与储备成本比率，以测定适当 之最低存量。 库存额愈低，储备 成本愈低。 8、呆废料与库存 额比率 呆废料 ------* 100 库存额 测验呆废料占库存额比率，以测定材 料耗损影向资金积压情况。 比率愈低为佳。 9、每一员工平均 库存额 库存总额 -------- 员工人数 测验每一员工平均库存额，以测定材 料库存状况。 视各业性质之不同 而异，通常愈低为佳。 10、每一员工平 均购货(材料)额 购货(材料)总额 ---------------- 员工人数 测验每一员工平均购货额，以测定购货(材 料)状况。 视各业性质之不同 而异，通常愈低为佳。 11、购货(材料) 额与应付款项比率 购买(材料)净额 ----------------* 100 应付帐款平均余额 测验应付款项自发生至付清其间约有 几日，如果拖欠日超过一般常规，为保持 对外信用，宜注意改变付款政策。 依商场中赊欠常 规。 12、购货费用与 购货(材料)额比率 购货费用 ----------------* 100 购货(材料)额 测验购货费用占购货(材料)额比率，以 测定购货经费之效率大小，供厘定购货(材 料)政策之参考。 比率愈低为佳。 13、原材料与销 货额率 耗用材料 --------* 100 销货额 测验原材料占销货额比率，以测定原材料 耗用额大小。 制造业60%，买卖 业85%以下。
（KPI绩效考核）最全绩效考核KPI指标库
KPI指标库（按职能排列）
目录 生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管－非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23
业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52
销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76
经济师81 数字分析师86 预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108
物业公司绩效考核KPI 指标及方案 1 工程管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 设施设备检修 计划完成率 月/季/年度 设施设备计划检修数设施设备实际检修数×100% 工程管理部 2 特种设备保养 计划完成率 月/季/年度 特种设备计划保养数 特种设备实际保养数×100% 工程管理部 3 零修急修及时率 月/季/年度 零休急休总数 数时限内完成的零休急休×100% 工程管理部 4 公共设施完好率 月/季/年度 公共设施总数 公共设施完好数×100% 工程管理部 5 维修质量合格率 月/季/年度 总维修单数 质量合格的维修单数×100% 工程管理部 6 机电设备完好率 月/季/年度 机电设备总数 机电设备完好数×100% 工程管理部 7 业主对维 修满意率 月/季/年度 对维修服务满意和基本满意的业主占接受维修服务业主总数的百分比 客户服务部 2 环境管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 绿化计划完成率 月/季/年度 计划完成的绿化面积 实际完成的绿化面积×100% 环境管理部 2 保洁达标率 月/季/年度 保洁总面积保洁达标面积×100% 环境管理部 3 绿化完好率 月/季/年度 绿化总面积 绿化完好面积×100% 环境管理部 4 垃圾清运及时率 月/季/年度 考核期总天数 垃圾清运及时的天数×100% 环境管理部 5 保洁预算达成率 月/季/年度 保洁费用预算实际保洁费用支出×100% 财务部 6 绿化预算达成率 月/季/年度 绿化费用预算 实际绿化费用支出×100% 财务部 7 业主对环 境满意率 月/季/年度 对环境满意和基本满意的业主占业主总数的百分比 客户服务部
KPI指标库 帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录 服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查 媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务 项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估
（KPI绩效考核）最全KPI 指标库
2015年 最全KPI指标库（按职能排列）
目录 生产4 生产经理5 生产线和工艺维修总监6 维修总监7 工程经理8 产品经理——生产10 质量服务经理11 生产经理助理12 仓储经理助理13 业务经理14 生产主管15 生产主管－非技术16 罐包装主管18 容器生产主管19 项目工程师20 设计工程师21 质量控制工程师22 工程专家23
业务企划专家24 制造工程师-制作、计划、程序安排25 生产技师26 研发27 研发总监28 研发经理29 研发支持经理31 设备主管33 设备工程师35 研发工程师36 研发技师负责人38 安全技师负责人40 技师组长41 机械专家42 实验室服务技师43 信息技师44 信息助理45 资料技术员46 研究员47 化学研究员49 营养研究员52
销售54 销售总经理——系统销售55 销售支持总监56 政府销售总监57 商务策划专家58 销售副总经理60 金融服务经理61 市场调研经理62 销售工程师63 大客户代表64 分类经理助理65 客户关系专家66 消费市场分析师67 销售代表68 客户执行员69 财务70 首席财政官71 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76
经济师81 数字分析师86 预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108
书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录
各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及时有效开展
【最新资料，WORD文档，可编辑】 财务管理部绩效考核指标库 ............................................................................................. 总经理绩效考核指标定义 .......................................................................................... 副总经理（会计核算）绩效考核指标定义 ............................................................. 总账税务会计绩效考核指标定义.............................................................................. 财务管理经理绩效考核指标定义.............................................................................. 综合财务管理员绩效考核指标定义.......................................................................... 子公司财务管理员绩效考核指标定义...................................................................... 财务管理部绩效考核指标库 岗位名称序号指标名称 总经理财务管理体系满意度（营销、采购、其他部门） 月度财务管理工作计划管理情况（包括制定、完成等）资金筹措计划完成情况（实际完成量占需求量的百分比）部门费用控制情况（融资成本） 子公司财务管理推进计划完成情况 部门内员工满意度（工作分解、员工成长、考核合理性）总裁满意度（上述没有包括的方面） 副总经理（会计核算）会计核算制度、流程体系完善情况会计核算标准建立完善程度 会计核算标准执行情况 会计报表审核出错次数 税务筹划工作计划完成情况 税务风险控制情况 财务信息系统运行安全情况 核算工作计划完成情况 x贸易公司KPI财务管理部指标库