3 公司主要作业流程分析及基本解决方案
3.1概述
通过同公司IT部门一起进行的有关系统需求的收集与分析以及SAP AFS专家的评估会
议，
我们初步了解了公司整个ERP项目的要求和重点，也初步对整个公司的业务关键点有了一
定的了解。我们对这些主要的流程进行了初步的方案设计，它将成为整个方案的一个重要
组成部分。
我们将从产品数据、计划、销售、物料需求计划、采购、库存, 车间生产控制, 成本控制, 财务、远期业务发展这样一个基本顺序进行阐述。
3.2产品数据的管理
产品数据管理在这里是指物料主数据和BOM数据的管理
公司产品特点
公司目前对物料主数据是以R/3变式配置来表达产品特性的，其成品物料编码按照型体/
颜色进行编号，因为有不同尺码的特性, 成品物料设置成变式物料, 对于相同型体不同尺
码的产品结构表达,采用变式BOM来表达,在这种产品结构下, 一方面可以减少成品物料号
的数量, 另一方面由于R/3变式配置的固有特点, 在计划运行时产生众多的基于尺码的计
划订单, 使得订单的处理和计划调整极为不便.
建议的SAP解决方案
采用AFS产品特性管理公司主数据, 在型体/颜色层次设置鞋成品/半成品, 多尺码的特性
用产品网格来定义, AFS在整个后勤链都支持产品网格.
我们建议公司按照下图所示(图6.2.1)的产品网格来表达产品多尺码的特性 :
图3.1 ( 产品网格)
在加工的过程中, 会出现不符合客户要求的次级品, 即所谓的B品, 我们建议使用AFS产品类别来表达不同质量等级的产品(A品和B品).
物料清单(BOM)采用AFS物料清单, AFS 物料清单功能基于R/3物料清单功能, 并在其基础上增加了鞋业特点的功能, 下面我们先就基本的物料清单管理作一个基本的介绍, 然后再根据公司产品的特点阐述基于AFS的BOM结构建议.
R/3的物料清单（BOM、有的企业又叫配方）应用程序用来存储物料单或产品结构。物料清单用物料号及文件号作为所描述对象的参考代号。
所有需要定义产品结构的R/3应用程序都要使用物料清单。通常，在R/3中，由于生产条件的要求，你要为特定的工厂建立BOM。你可以将一个工厂的BOM在日后分配给另一个工厂使用，或为了设计的目的你可以定义一个成组BOM。成组BOM在任何工厂都是无效的，但必要时可在以后分配给个别工厂。
如果你用BOM来描述产品结构，你可以只定义一个BOM，包括你公司组织的各种应用领域所需要的产品结构数据；或者你可以定义一些单独的BOM，各自按单个应用领域的需要进行裁剪，诸如按：
工程/设计
成本
生产
销售及分销
你可以在BOM的状态字段中定义与MRP、成本核算、或销售及分销有关的单独的BOM项目。
BOM的有效期
在R/3系统中，你可以定义整个BOM的有效期或个别零部件的有效期。“生效日期”和“失效日期”决定BOM或BOM项目何时有效。有效期功能使你能同时维护一个产品的多个BOM。但是，如果你在显示一个BOM时输入了一个特定日期，你只能看到在这个特定日期的有效项目。
你可以用BOM的状态来控制BOM是否用可于特定应用程序，如成本或生产应用程序。
BOM报告功能
R/3以单层BOM的形式存储物料清单。R/3系统支持多层BOM是通过动态地连接各个产品层次并加以展开，用子件的物料号作为从属BOM的参照号。因此R/3系统可提供多层的、锯齿行的或者汇总的BOM。
BOM维护功能
R/3的BOM应用程序提供复制和更新BOM数据的综合功能，同时也提供强大的搜索功能。你可以快速准确地进行连续地设计更改并跟踪产品开发过程。例如，“成批更改”功能使你能在所有有关的BOM中一次同时处理用另一个子件替换淘汰的子件。单层及多层反查表可以告诉你哪一个BOM有某个特定的子件。
可以通过批量维护的方式对BOM的子件进行修改、替代、删除、增加的功能。
BOM项目
BOM可以包括库存项目，如原材料、半成品和产成品。也可以包括非库存项目，例如直接发往生产线的物料、或不属于材料的项目，如文本和文件。
R/3允许你为各个BOM子件定义废品率。在MRP中有3种累积废品率。
子件废品率在BOM项目中定义。它表明子件作为废品损失的百分数。
装配废品率在BOM的表头或在子件的物料主文件记录中定义。它表明成品或半成品在经过所有工序时，由于制造问题作为废品损失的百分数。
工序废品率在BOM项目中定义。它表明子件在某个特定工序作为废品损失的百分数。工序废品将覆盖装配废品。这个选项对高值物料是非常有用的。
你可以连接BOM子件到工序或工艺路线。这有利于精确的“使用点”物料计划。R/3在打印车间文件时用这个信息按工序号区分物料需求。
在AFS系统中, 对R/3物料清单功能作了增强开发,使之能够支持产品网格,在SKU 层次设定BOM项目的用量.
建议公司根据实际情况将鞋成品/半成品设成AFS产品, 在BOM结构中重新定义它们之间的关系.
图 3.2 建议的鞋产品结构
如上图所示, 可将成品鞋, 面部, 底部, 面部裁断件, 底部裁断件, 大底等成品/半成品设置成AFS物料, 采用同一底产品网格表达不同底尺码.
在采用AFS产品特性管理鞋产品主数据后, 将数据量限定在型体/颜色层次, 在很大程度上减少系统的数据量,提高数据处理速度, 减轻计划员的负担.
下面图示显示了鞋产品在AFS 系统中 BOM定义的一些功能特点.
( 图 3.3 显示在产品BOM维护中, 在同一屏幕为不同尺码定义不同的
物料使用量)
3.3预测计划处理
现行运行状况及需求
为缩短生产周期, 加快给客户的供货, 在原则上公司的客户会给公司下达预测需求, 公司据此进行原料的购买和产能的安排, 公司的一个重要客户NIKE在下达正式的订单(DPO) 之前, 会先下达预告订单(RP)给到创信用于备料和预留产能, 宏观上公司需要对这些预测需求作统一的计划, 并且能跟踪到为它们采购的原材料,希望在系统中有一个有效的处理方法.
另外, 创信管理高层会对未来的市场状况作中长期的市场预测, 按照客户和型体大类预测
半年/年度的需求, 为未来的产能规划和制造工艺的开发提供有用的依据
SAP解决方案
对客户下达给公司的预告订单,在SAP系统中作为一种独立需求来处理,经过MRP的运算后, 得到各BOM层次的计划订单或采购申请, 计划订单订需要预留产能, 采购申请可提交采购
部进行采购处理,从而达到预先备料和制作产能计划的目的.
(图 3.4 预测需求在AFS系统中的处理)
出于对为预告订单所准备的物料, 采用批号进行跟踪,对于每一预测订单所产生原物料需求, 分配一个单独的批号, 从物料的采购到库存管理都使用该批号.
对于公司的中长期市场预测以及相关的产能规划和制造工艺开发, 我们建议将这一部分的
业务处理放在第二阶段予以考虑实施, 以提高贵公司对市场的应变能力
3.4销售订单处理
SAP R/3系统中的订单输入是高度自动化的。订单中的数据大部分来自于客户、产品与定
价主数据，所以在进行订单输入时，只要输入少量的数据就可。贵公司的订单录入人员只
需要输入少量信息就可以完成订单录入。
同时系统还提供几种加速订单输入过程的工具：
复制功能：可以将以前的订单、发票等复制到新的订单以减少客户、产品号码的输入。
产品建议：如果某个客户的合同所订的产品具有普遍性，可先建立包括多个产品的产品建议以减少在订单中产品项目的输入。
面向客户的订单管理
同时，在订单输入时，可以定义订单的“完整性”，例如，每个订单一定输入客户采购订单号码，以及客户提货方式，如果操作人员在输入时没有输入必须输入条款，系统会自动提示操作者，同时，中止后续的业务流程，例如，进入审批流程和自动生成提货清单等，从而确保了订单的完整性。
根据贵公司不同的销售方式如正常接单, 估价、退货等，可以建立不同的销售订单类型，SAP系统针对不同的销售订单类型均提供了不同的订单处理模式。
ATP检查
贵公司希望能根据设定的交货期和数量，检查物料与生产能力的可使用性，在经生产计划
部门确定后，锁定相关的制造资源。这一需求将在SAP系统中通过可用性检查的功能实
现。
SAP中的可用性检查可以确定是否产品能够获得，并确保按客户要求的交货日期交货。这
项功能还提供有关库存水平，识别交货瓶颈，改善即时的业务处理，向MRP转送需求，以
及改善客户服务。通常有两种形式的可用性检查：
□基于ATP数量的检查：根据仓库的库存量、计划供应量和需求量来计算可用性。
□按计划来检查：SD仅基于计划项目来计算可用性，而不是根据订单的数量来计算。
根据贵公司的业务特点，我们建议使用基于ATP数量的可用性检查。
可用性检查的范围
SD的可用性检查是灵活性的，而且可以包括许多不同的因素。我们可以规定什么样的检
查因素可被用于每项事务中。
这些因素包括：
□安全库存□质量检查中的库存
□运输中的库存□采购订单
□计划订单□采购申请
□生产订单□预留
□相关需求□计划需求
□销售需求□交货需求
补货提前期
通过使用在主数据中所定义的那些时间，基于ATP数量的可用性检查还可考虑补货提前期，这个时间是订单或生产所需产品所要求的时间。
其它工厂中的货品可用性
可用性检查还容许你确定是否在别的工厂中，可获得一些或全部所需产品。
需求的传送
在需求的传送中，销售环节将通知物料需求计划有关需要发送的货物数量。你可以应用销
售与分销系统可用性检查来做这件事。系统高度的集成性能在销售与分销、物料管理和生产计划系统间自动地交换实时的需求数据，需求将按单个的或汇总的需求被记录。物料管理和生产计划功能将应用来自销售的需求信息，以确定是否需要开始生产，或者是否要采购。
如果因信贷限额超标而使发货的销售订单被冻结时，需求传送也可能被冻结。这种冻结将取决于商业事务的类型。一旦冻结被手工撤消后，需求信息就可以传送。如果后来你作了更改，该系统能自动更新需求的发送。
部分的交货
如果交货计划和可用性检查确定货物不能按要求的日期交货时，该系统将能根据客户接受部分交货的方案作出不同程度的反应：
□R/3系统确定货物的数量，如果有，将按客户要求的交货日期交货。
□系统确定整个交货的最早日期。
□系统确定什么货物可以按客户要求的交送日期进行交货和必要的部分交货，直到完成整个订单数量。
更新延迟订单
由于缺乏货物可用性，订单项目按客户要求的交货日期不能得到确认时，订单项目可以应用延迟订单处理功能来加以更新。该系统可以重复检查可用性并显示目前的状况。如果所有项目现在都能被交货，你就可以处理销售订单了。你还可以使用更新功能，通过手工调
整重新分配短缺产品，以满足你的最紧急的客户订单。
交货计划
基于SAP系统的解决方案能在订单输入时自动地确定货物交付的时间。交货计划包括所有在货物发出前肯定要发生的活动。交货计划可以确定产品的可用日期和装载的日期。当你输入客户要求的交货日期时，销售与分销系统能计算出装运活动的日期。系统可以确定出什么时候产品必须获得，什么时候进行分拣，装载，以及制定运输的计划，用以满足客户要求的交货日期。
就交货和运输计划而言，该系统将确定运输时间，装货时间，分拣和包装的时间，以及运输的提前期。销售与分销系统将交货处理基于若干交货截止日期而确定的，包括物料的有效日期、运输的计划日期、装载日期、发货日期和交货日期。
交货计划和可用性检查是相互依赖的。该系统利用要求的交货日期和客户的地点信息来确定货物在什么时候必须获得。如果货物不能满足所要求的交货日期获得的话，销售与分销系统就用顺排计划表来寻找最早可以获得货物的日期，并计算出货物能送到客户手里的实际日期。
信用检查
基于贵公司希望在销售中对客户作信用方面的控制, 我们建议可以利用R/3财务会计模块的集成信息，来帮助贵公司执行信贷管理政策。检查范围包括信用，财务和销售数据，以核实客户的信用额度。当销售订单不能通过此检查时，可以设置系统自动提醒有关的信用管理或销售人员。我们的解决方案能最大限度地减少信贷风险，同时快速解决信贷持有和
加快销售订单处理。
SAP的信贷管理能帮助你做下列工作：
1.根据不同标准，拟定你自己的自动信贷检查
2.拟定在销售周期的什么点上SD进行这些检查
3.当销售合同未能进行信贷检查时，可自动提醒合同输入人员
4.通过电子邮件将关键的信贷状况提醒信贷管理人员
5.根据客户需求，设置信贷解冻的批准流程
在信贷控制方面，SAP通过为每个客户设定一个信贷限额。会计和销售部门在每次记帐到客户时系统都自动检查该限额。如果记帐的金额超出该限额，系统会发出一个警告。您可以随时使用系统中的评估来获得有关客户的信用管理限额等信息。例如，销售部门在系统中输入一张销售订单时，系统会自动检查是否超过该客户的授信额度，如果超过，系统将自动冻结该张订单，无法完成后续的发货及开立销售发票；如果在授信额度内，则系统会根据订单内容自动扣减该客户的可用限额。收到客户交来的货款并在系统中输入该客户的收款凭证后，系统会根据收到的款项自动更新客户的可用限额。从而实现完整的信贷控制。而SAP提供的完善的帐龄分析也可以帮助宗申实现事前应收帐款的预测而进行事前控制。
在订单管理过程中，客户的信贷检查将会由系统自动执行，其中检查类型静态信贷限额检
查，过期未结项目，动态信贷限额检查等多种类型，也可以由客户定义的方式检查。在财务管理中，定义信贷限额，在销售管理中执行信贷检查。其中在结算和批准的点上，可以满贵公司对超过信贷额的客户经过批准可以继续录入销售记录或订单、提货的流程。
同时，我们的解决方案还提供信贷限额的综合报表，它将全面介绍客户的信贷状态，根据系统提供的初始选择，NP销售可以选择自己所需要的信息，例如：
客户的总承担风险负债表
客户所有专项金额的负债表和与信贷额相关的预付款分类
客户的催讨数据
根据欠款的天数，列出未结项目的清单
根据用户可选择的变量，显示未结项目
显示客户文本
根据信贷一览表，还可以进一步细化到详细内容。
在AFS系统中, 在订单输入时可以进行类别和产品网格处理, 建议在输入订单时制定客户要求的质量等级, 如A品或B品, 如下图所示 :
( 图 3.5 在订单输入时定义产品质量等级需求类别)
( 图 3.6 在订单输入时在尺码矩阵中定义各尺码的需求数量)
3.5 生产计划与物料需求计划
现行运行状况及需求
公司收到客户的预告订单时,鞋廠生管制出<单位生产负荷分析表>,评估預告訂單對鞋廠各樓層的負荷情況,當負荷超過時,会考虑其它的方法(如加班或外发加工), 通常考虑未来三个月内需生產完成的所有訂單,按訂單數量均衡分配到各廠,分配訂單型體時須考慮各生產線對各形體的熟練程度而擬定
根据确定的生产计划, 要能够产生出一个准确的物料需求和生产排期.
SAP解决方案
应用SAP物料需求计划(MRP), 可以精确的计算产品各层次物料的需求数量和需求时间.
MRP的主要功能是监控库存，并自动建立相应的建议订单，以确定你所需要的物料的数量及需用的时间。
在MRP，系统用在净需求计算中得出的采购或生产计划需求量对比可用的仓库库存或计划接受量。如果出现短缺，就是说，如果可用的库存量小于需要的数量，系统将提出建立订单的建议。
SAPR/3提供很多中计划策略，经SAP高级咨询顾问研究讨论, 以下几种计划策略可以适用于公司业务：
用销售订单冲销预测的计划策略
这是典型的MRP计划策略。
对基于销售订单的生产环境，经常需要提前生产或采购某些装配件或原材料。这样做，尽管生产周期很长，但你却可以保证较短的交货期。你借助独立需求进行初始计划（开始还没有任何销售订单），然后在稍后的日期用接到的销售订单冲销。用这种计划方法采购原材料和生产装配件或产成品，并保有一定的库存量。
这种计划策略也适用于AFS物料, 并且在SKU层次冲销预测.
基于消耗的生产
现货生产用于大批大量生产。一个最重要的特点是使需求均衡化。个别客户的需求量在现货生产环境下是不起作用的。因此，计划的独立需求量不被销售订单冲销。
这种生产类型的主要特点是从库存出售。用计划的独立需求量编制期望的销售量计划。在随后的MRP运行时自动建立主计划。你可以在净需求或毛需求计划之间进行选择。
按订单生产
在这个特定的策略里，销售订单从销售及分销系统（SD）复制过来并直接用于生产需求量计划。除来自SD系统的需求外，你还可以直接从PP系统进一步建立销售订单。已经生产的数量不能从一个销售订单交换给另一个订单，意味着你必须为每一个销售订单单独控制生产数量。在一个已确定的订单或项目中，对每一个销售订单明确地规定生产及采购成本。这对详细分析计划的和实际的成本起了保证作用。
MRP计划方式：
净改变计划
通常在每日末对工厂全部MRP的相关物料用净改变程序运行MRP。这种程序仅仅计划那些库存或需求量有过变化并在计划文件中用适当的标记指示的物料。由于运算时间较短，使MRP计划员可以在较短的间隔期内多次重复运行净改变计划。这种间隔甚至可以通过定义
计划期进一步缩短。这使得MRP计划员可以按照他的要求总是能掌握当前最新的计划结果。有关关键零件及例外情况的信息由系统自动生成，这使MRP计划员可以从例行日常监
控事务中解脱出来。为了进一步改进工作，你还可以用平行处理功能。
编制多层计划/作业进度
每次运行计划编制，都为一个装配件建立新的计划订单，系统展开它的物料清单以确定相
关需求。系统还对相关需求件计算计划订单提前期并设置完成日期。你可以确定生产或采
购的基本日期。此外，还可以通过计划订单的工艺路线及工序确定各个详细的作业计划日期。
AFS系统为AFS物料定制了符合其特点的MRP运行功能和计划结果显示界面(如下图所示).
( 图 3.7 AFS库存/需求清单)
预期的效果
生产计划和物料计划是一个非常重要的问题。如果基础数据充分、准确，计划的效益将是
非常明显的。但是要达到一个非常良好的境界，是需要长期的提高和修正工作的。
3.6采购处理
通常的采购业务处理建议
SAPR/3物料管理系统提供了强大和完善的采购模块功能,实现从确定采购需求，选择供应商，下采购订单，采购订单的跟踪及催货，收货及发票校对，付款等一系列涉及整个采购周期的所有活动。在物料管理系统中，你可以为库存进行采购，也可以为直接消耗进行采购.同时你可以选择不同的采购形式，MM模块支持三种基本采购形式：
1使用一次性采购订单；
2使用具有后续发出核准订单的长期合同；
3使用长期计划协议和供货计划表。
用户可以在系统中建立和维护与采购有关的物料和供应商数据,从而加强对采购的控制及优化系统中的采购程序.这些主数据包括物料主数据。供应商主数据.采购信息记录，货源清单及配额的分配.物料主数据包括了企业向外采购或内部生产的物料的详细信息。计量单位和物料描述是存储在物料主记录中的数据的实例。SAP后勤部分的其它模块也可以访问物料数据。
供应商主数据是关于外部供应商的信息。典型的内容有：供应商名称，供应商使用的货币和供应商编号(存储在SAP系统中作为帐户编号)。采购信息记录记录建立了物料和供应商之间的联系，因而方便了选择报价的处理。例如，信息记录给出了用于从供应商订货的计量单位，并标注在一段时间内影响物料的供应商价格方面的变化。货源清单规定了物料可能的供应来源。显示了可以从某一给定的供应商处订货物料的时间段。配额分配是根据配额，规定在一定期间内物料总需求在特定的供应商之间如何进行分配.根据配额分配主数据的设定，系统可以自动完成采购任务在不同供应商之间的分配，从而简化手工分配任务。
此外,物料管理系统中的采购功能可以实现不同的采购需求方式,包括外协件的采购,寄售货物的采购,转厂的采购等,还可以实现电子化的采购审批程序,代替传统的手工化纸张审批程序,节省人力,物力及财力.用户也可以通过报价单申请及报价单的录入来完成询价及报价的全过程.
完善的供应商信息库
供应商的信息作为主数据存储在系统中,可按照检索词提取相关的供应商.结合信息记录的功能在数据库中保留一些供应商的订货数量优惠点信息，并在录入订单时给予提示，以使创信集团有限公司充分享受供应商所提供的数量折扣。在系统中保存各项目采购价格与报价信息的历史资料。
完整的采购订单流程
SAP采购管理系统提供物料采购的全过程-物料采购从采购申请开始，接下来是采购和收货，并以收到发票而结束。采购定单的抬头和历史记录提供各种信息例如：到货日信息、在途信息、超额送货、不足送货信息等.通过物料主数据中的批指示器，在对采购单收货时,保存供应商批号信息，实现对材料的批号跟踪。
外发加工
对于贵公司有原材料买入后再发出进行额外的加工的业务, 可以使用SAP 采购模块的外发加工订单进行处理, 外发加工的采购是一种服务的采购, 由发出方提供原材料, 当原材料
发出时到达供应商时, 原材料的库存位置从本厂转移到供应商位置, 但所有权仍然属于本厂, 当材料加工完毕收货时根据产品的BOM数据扣减材料.
公司行业业务特点及解决方案
行业业务特点
公司所使用的鞋业原材料有其行业的特殊性, 作为OEM制造商, 它的客户对产品生产所需要的物料有物性的规定, 在很多情况下为产品所需要的材料指定供应商,并且, 由于鞋材料的特殊性, 即使是同一供应商提供的同种物料, 不同的采购批次其物料往往都会有物性上的微小差别, 而这种差别会对生产造成影响,因而在材料管理上, 需要将每一批采购的材料区分开来, 目前公司采用按订单采购的方式, 物料库存表现为销售订单库存, 但同时由于不同客户订单在排产上与采购并不完全一致, 因而在实际生产中, 往往有不同客户订单之间相互挪用物料的情况, 造成物料计划的混乱.
这里,公司需要一个满足其行业特点的物料采购方式
在很多情况下, 客户会为其购买的产品所需要的物料指定供应商,如果客户未指定供应商,则创信需要去寻找一个合适的供应商
SAP解决方案
按订单采购的材料计划方式给公司带来了很多的麻烦, 其原因在于虽然鞋材料有在物性上的差别,但在实际生产中很多情况下仍然是可以共用的, 在这里, 建议采用按库存采购的计划方式, 并启用SAP批次管理.
按库存采购将考虑材料的库存, 在途的采购, 根据客户订单的需求, 计算出短缺的物料量, 产生采购建议, 在采购处理时分配一个批号以区分材料使用对象, 这个批号采用RP号码来表达.
采购收货, 首先将物料收入质检状态,待物性检验合格后, 再将物料转移到正常使用状态.
建议采用R/3标准供应商评估功能, 根据供应商的交期,产品质量和能力状况分别进行系统自
动评分和人为评分,得到一个综合评分,以达到选择适当供应商的目的.
3.7库存管理
库存管理的一般运作建议
库存管理(IM)是MM物料管理模块的一部分，并完全地与整个后勤系统结成一体。SAP库存管理系统允许用户：
按数量和价值管理你的库存；
计划，输入和检查货物移动；
进行实地盘存。
基于物料需求计划确定的需求，物料从外部或内部采购。交货作为收货输入到库存管理中。物料直到提交给客户(销售&分销)或用于内部(如生产)才被保存(并在库存管理中进行管理)。在所有的业务期间，库存管理访问主数据(如物料主记录数据)和所有后勤部分共享的业务数据(如采购数据)。库存管理与企业许多其他业务都有密切联系，这包括：与物料管理（MM）的结合作为物料管理的一个组成部分，库存管理直接与物料需求计划，采购和发票校验相联系。库存管理形成物料需求计划的基础，该计划不仅考虑了实际库存，而且考虑了计划的移动（需求，收货）。当物料从供应商处订购时，库存管理将交货记录为参考采购订单的收货。供应商发票在以后通过发票校验进行处理。在这里，采购订单和收货凭证中的数量和价值被检查，以确保它们在发票中是一致的。
与生产计划（PP）的结合
库存管理与生产计划模块紧密相连，这包括：
库存管理负责生产订单所需部分的预留；
在库存管理中记录仓库对产成品的接收。
与销售&分销（SD）的结合
一旦你输入一个销售订单，你可以初始化现有库存的动态可用性检查。在创建交货时，即将提交的数量被标记为“计划交货”。在记录发货时这个数量从总库存中减掉。创建销售订单库存也是可能的。
与质量管理（QM）的结合
在货物移动中，系统确定物料是否应进行检查操作。如果需要的话，在质量管理系统中为该移动初始化相应的活动。
与后勤信息系统（LIS）的结合
利用库存控制部分，后勤信息系统提供了一个收集，压缩和评估库存管理数据的工具R/3系统包含不同的模块。这些模块的完整结合允许公司不同的部门共享和维护同样的信息。顺利的物料流动需要这个过程的所有参加者之间有充分的交流。库存管理与R/3系统完整的结合以及和其它R/3模块的交流确保了所要求的信息流动，这些R/3模块包括例如：
财务会计(FI)
按数量和价值进行的库存管理不仅导致每个收货或发货更新物料主记录中的库存
值，而且更新财务会计中相应的科目。这通过自动的科目分配来完成，系统通过这个科目分配程序确定与给定货物移动相关的科目。
控制(CO)
在物料消耗（例如当物料为不同的科目分配对象如订单或成本中心发出时）的例子中与成本会计系统的接口被激活（作为控制参考）。当收货直接分配给成本中心或订单时，成本会计也包含其中。
资产会计（AM）
如果资产的物料从外部采购或从仓库或存储中提取，相应的货物移动分配给资产科
目。在这过程中行项目在资产会计中被创建。
库存控制&库存ABC管理
SAP/R3系统的库存信息系统提供了完整的库存控制&库存ABC管理功能，及时有效的提供
多种可供决策的分析报表, 贵公司可使用这些功能实现完善的库存控制, 使用ABC管理功
能对材料的总要性进行分类, 对A类材料进行重点管理。
永续盘存、库存盘点、仓位控制
SAP R/3 提供多种方式的盘点方法, 贵公司可根据不同盘点时点选择不同的盘点方法.
下面结合公司的行业业务特点, 具体谈谈材料仓, 中间仓, 成品仓的管理事务.
公司行业业务特点及解决方案
材料仓现行业务特点及解决方案
原材料分化工材料和非化工材料, 化工材料因为有使用期限的限制, 在管理上要求
先进的材料先发出, 非化工材料有不同批次不同物性不同的情况, 在管理上要求能
区分不同批次的材料.
仓库中存在不少的呆滞物料, 如何找出和处理这些物料是一个面临的问题.
SAP解决方案
建议使用SAP批次管理功能, 对于化工材料, 定义合理的批次分配和发料处理流程, 做到先购买的材料批次先发出, 对于非化工原料,一种可行的方法是用物料的源需
求订单号码作为批号分配, 这样可以明确该批物料原则上所属于的客户订单
建议启用SAP库存管理呆滞物料分析报告, 以经常跟踪呆滞物料的状况, 在这里公
司相关管理部门需要为此定义一个合理的处理流程, 库存管理的优化是一项长期的
工作, 需要不断的为此付出努力.
中间仓现行业务特点及解决方案
公司的生产车间规划是按照工艺来划分的, 鞋底和鞋面是分别在不同的车间制造的,并且由于生产的不均衡性, 鞋底与鞋面在最终组装前需要短暫存放.
SAP解决方案
建议采用SAP库存管理方案, 设置中间仓逻辑仓位, 再流程的控制上严格遵守半成
品的生产完工后收入中间仓位, 成品组装时再从中间仓中领出, 即使实物的转移可
以从生产线到生产线, 但帐务的处理业需要遵守这样的流程.
成品现行业务特点及特别需求
公司生产出的鞋成品, 根据质量等级可分成A品与B品,A品是正品, 可以出货给客户, B品是次品,一般情况下不能出货给客户, 而是等待客户的额外购买, 如何有效的管理这些不同等级的产品是生产部门和仓库部门共同面临的问题.
SAP解决方案
建议采用AFS产品特性管理的分类特性管理, 定义不同的质量等级,在整个后勤处理过程中, 都支持产品的分类特性管理, 在库存明细可以看到成品鞋的类别和尺码.
下图是AFS系统中库存总覽的屏幕显示:
(图 3. 8 成品库存显示)
3.8 车间生产控制
公司车间生产控制特点
鞋业制造的工艺是相当复杂的, 对原料物性的要求非常高,加工工序繁多, 这些都使得公司车间控制任务繁重, 在生产的安排上是按销售订单来控制生产进度, 需要及时准确的完工报数.
管理方面的建议
基于以上的现实情况, SAP建议从以下几个方面入手去提高生产控制的效率:
从管理上完善处理流程的控制, 实施严格的管理规程,以达到及时准确的生产进度控制和物料控制
通过实施完整的主数据管理(BOM管理, 工作中心管理, 工艺路线管理), SAP生产订单管理(订单下达, 工单报数, 领料发料),生产订单结算, 以满足成本核算的要求.
通过开发有效的自定义报表提高SAP系统生产控制信息的提供.
建议的车间生产控制功能
在你运行计划编制后，根据你的公司的需要可以进行各种制造执行类型。R/3系统的功能有车间控制（生产订单，联产品，返修）、用装配订单的订货生产及重复性生产, 联系公司的生产特点, 建议使用离散型的生产订单进行车间生产控制.
生产订单
生产订单是车间控制和制造执行系统的核心数据对象。它包括全部有关生产目的、材料零部件、所需资源和成本。
正常的生产订单包括了单个物料或产品的需求量。R/3还可以在一个生产订单中产生多个相互连接的产品（“联产品”）并在各个产品间分配所发生的成本。你还可以在一个生产订单中规定外部工序，即在公司外的单位协作加工。
建立生产订单
通常，大部分生产订单是根据计划订单建立的。这是MRPII的标准方式。你还可以直接输入一个产品或物料手工建立订单。当你根据销售订单装配产品时，系统可以自动用销售订单建立装配订单。
通常，你是在计划订单的开始日期到了开始期段(openingperiod)的时候才建立生产订单。在你设定系统时你要为一组物料定义开始期段。
你建立生产订单是通过从一个工艺路线复制工序清单，和从相应的BOM复制所需的物料子件。当你将一个计划订单转换为生产订单或当你手工建立订单时，R/3自动地在后台执行复制程序。
处理生产订单需要详细的单个工序作业计划，及工作中心能力所需的能力负荷。
下达生产定单
在处理生产订单之前必须先下达生产订单。一旦你把订单状态设置为下达，你就可以打印车间文档、从库房发料并确认工序。
在你下达生产订单之前，你必须确认有足够可用的制造能力。你可以在图形计划表上看到你的短期订单一览表和下达的生产订单（详见能力需求计划章节）。
当你下达生产订单时，你可以设置让系统检查可用的子件、生产资源或工具。甚至可以规定每种订单类型所要进行的可用性核查的类型（ATP计算）。例如，你可以用动态的或静态的可用性核查。当你进行了系统用户化后，你可以规定在零件或生产资源可能不全的情况下是否可以下达订单。
当订单的开始日期到了“下达期(releasehorizon)”时，你可以一个一个地下达单个生产订单，也可以将几个生产订单作为一组下达。你可以一次下达集合订单中的所有订单。你也可以设置系统使之在生产订单建立时就立即下达。
你可以一个一个工序地下达生产订单，例如，如果工序时间很长，而且只是在前一道工序完成后才指定工作中心进行这道工序（例如，在飞机制造厂的零部件工厂或装配精密仪器时）。
生产部工作流程 1.目的 通过生产过程的管理，确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色 主导部门：生产部 配合部门：业务部、采购部、工程部、研发部、品管部、仓库 3.流程说明： 对生产全程进行管控，实行有序管理； 管理目标追踪落实。 4.职责定义 4.1生产部 4.1.1跟进收集各部门对各类产品的需求信息，制定合理的生产计划并实施；4.1.2按照产品作业指导书的工艺工序要求，组织调度生产资源落实领料、生产、 入库过程管理； 4.1.3对生产自检的不合格物料跟进退换。 4.2采购部 4.2.1在生产通知发布后，及时制定对应的到料计划并实施，确保生产物料的供 应； 4.3工程部。 4.3.1发行各类产品的标准作业规范（SOP），工艺流程图（PDF）并监督生产落 实执行； 4.3.2协助生产技术支持，确保生产顺利进行。 4.4技术部 4.4.1发行各类产品的产品物料清单（BOM）及各类技术图纸、文件； 4.5品管部 4.5.1依据生产自检后的物料退换要求，进行责任方判定以确认不合格物料的处 理决定； 4.5.2对制程中的原物料与半成品加强制程检测，对入库前的制成品执行入库检 测。 4.6仓库 4.6.1根据生产通知单和产品物料清单（BOM）及时出具领料单； 4.6.2依据出货计划单即时按单备料，根据生产部需求履行发料、退料、报废、入库等作业流程。 5.生产作业流程图
6.生产作业流程说明 6.1生产根据业务部的《生产通知单》、研发部的《新产品试产单》或工程部的《小批量试产单》结合业务部的《出货计划单》和采购部的《到料计划单》制订《生产部生产计划单》。 6.2生产部根据《生产部生产计划单》和研发部的技术指导文件（《技术图纸》等）及工程部的工序工艺文件（《标准作业规范SOP》《工艺流程图PDF》等）作成《生产指令单》并下发至各车间（或班组）。 6.3各车间（或班组）物料员根据《生产指令单》、业务部的《生产通知单》、研发部的《产品物料清单BOM》、仓库出具的《领料单》到原材料仓库按单领取各类生产物料，对于特许采够的物料需持有品管部出具的《特采单》方可领料。6.4《生产车间根据生产指令单》和领料情况进行生产资源调度。 6.5各班组按照工程部对各产品的工序工艺要求进行有序上生产，确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 6.5.1生产过程中各班组或工序段在半成品流转过程中，应使用生产部统一的《现品票》或《标识卡》来对半成品的周转进行跟踪管理； 6.5.2生产过程中各班组或工序段应收集好各种有关制程过程的数据记录，并作成相应报表，如《制程不良品记录表》等； 6.5.3各生产车间统计根据各生产车间当日生产情况作成《生产日报表》； 6.5.4生产过程中品管部制程IPQC应根据各产品对应检验标准来进行制程品质 管控和数据记录，并完成《首检记录表》、《巡检记录表》和《产品终检表》； 6.5.5对于生产过程中发现的物料短缺的，各生产车间遵循生产物料溢领程序 进行生产物料领取； 6.6.6对于生产过程中发现有原材料来料不良的，各生产车间遵循退料程序进行物料退仓处理，并按生产物料领料程序进行同等数量正常补料（按常规生产物料领料流程操作）； 6.6.7对于生产过程中的各种报废物料，各生产车间遵循生产用物料报废流程进行报废处理，报废物料原则上退回对应仓库，然后遵循生产物料溢领程序进行生产物料领取； 6.6.8生产过程中各班组或工序段的制程不良品原则上由各班组或工序段自主维修，对于实在无法修复的送维修组进行维修； 6.6.9维修组依据工程部提供的各对应产品的《维修作业指导书SOP》进行不良品维修，并做好数据收集，完成《维修记录表》，对于自身技术无法返修的，可向工程部提请技术援助。 6.6.10产品包装完成后，包装组经过认真确认无误后，包装组组长通知物料员 对成品进行入库。 6.7物料员生成《成品入库单》并遵循成品入库流程进行入库。 6.8生产车间统计完成各类数据报表，进行生产工单结案。
车间管理要求 一、车间生产任务的公平、合理分配： 1、难易搭配的均分任务原则； 2、工价高低搭配均分原则； 3、特殊紧急任务应急分配原则。 二、车间管理人员合理的奖惩规定，考核以下内容 1、任务安排的合理性；人员积极的调动； 2、任务完成的及时性；产品的质量，工艺水平； 3、文明生产环境的整洁度； 4、实行员工对车间管理者的民主评分作为考核的依据； 5、车间管理人员薪资分成固定和浮动考评两部分； 6、实行自评分，互评分相结合考核制。 三、车间领料和用料管理 1、领料管理 1.1设专人领料（班长代领并负责数量、型号的准确性） 1.2设专用的物料架，分清工程各部上料架并做完整、清晰的
标识； 1.3车间管理人员应及时监控物料的缺件情况并及时向有关部 门反馈，同时做好追踪和记录。 2、用料管理 2.1分工程用料，禁止串用其他工程用料； 2.2随时保持尚未使用之料摆放的整齐； 2.3及时清理用完材料的包装物品。 1、生产计划跟踪流程。 2、特殊、配件辅材请购流程。 3、装配工艺制作流程。 4、一次工艺制作流程。 5、二次工艺制作流程。 6、作业失误材料更换流程。 7、材料损坏、遗失处理流程。 8、产品暂停、恢复流程。 9、产品完工送检流程。 10、产品完工更改流程。 11、受控图纸接收、回收流程。 12、产品完工进仓流程。 13、产品出厂装车流程。 14、、外出安装、改造流程。
15、桥架制作、安装流程。 16、出厂产品返回处理流程。 17、计件工资计算流程。 18、工具、设备请购流程。 19、机台、设备保养流程。 20、工具、设备维修、报废流程。 一、生产计划跟踪流程： 4．1销售部接到客户的意见可下达生产时，交给指定人填写《销售订单》“制造命令书”，注明：客户名称、发单日期、交货日期、交货次数、产品 名称、规格型号、数量、制作要求等，由销售部主管确认无误后签字。 4．2成品库管员根据《销售订单》订单数量依成品出入库的数据管理核查成品仓库销售、仓库、生产三方主管确定实际生产周期，结合成品安全库存量，仓库开具 《生产任务单》送给生产部经理核准，然后把第二联给生产调度员。 4．3生产进度评审： 4．3．1生产调度员接到“制造命令书”填写生产任务单“生产进度评审表” 给相关部门主管评审完成任务的日期，评审可按交货期完成的交给 商务部主管确认签字，然后第二联给商务部主管签收。 4．3．2相关部门在“生产进度评审表”评审的日期超过交货期时，由商务部与业务员沟通拖延到评审完工日期确认签字；若不能拖延的情况 下由生产调度员召集有关部门主管到会议室协商解决，相关部门主 管确认可行后签字；在协商达不到目的时，把此工程当作特殊工程 来落实，由生产调度员排出特殊生产计划，经生产主管及确认签 字各部门执行。 4．4生产调度员根据“生产进度评审表”，编制各部门的“生产计划表”，
2019年鞋业分析报告
目录 一、行业增速逐渐下降,网购+商业地产带来冲击 (4) 1、我国皮鞋行业正在进入成熟期，行业增速将继续下降 (4) 2、网购和商业地产造成品牌渠道稀缺性下降 (6) 3、各细分市场受影响程度不同，男鞋集中度提升可能性更大 (7) 二、达芙妮优势明显，“鞋柜”品牌缓解增长压力 (9) 1、大众消费鞋品市场空间仍然较大 (9) 2、受网购影响，预计渠道增长逐步放缓，品牌和供应链重要性逐步提升 (10) 3、大众消费市场的品牌鞋品——达芙妮面临有利竞争格局 (11) （1）达芙妮鞋品定价介于100-300元，属于大众消费市场 (11) （2）达芙妮系统性优势已确立，新进入者很难超越 (11) （3）大规模生产能力 (11) （4）专卖体系 (12) （5）团队的自主设计能力 (12) 4、进一步细分大众消费市场，鞋柜接力第二增长引擎 (12) 5、小结：大众消费市场受网购影响较大，达芙妮市场优势显著鞋柜驱动增长 (14) 三、中档男鞋：相对安全的细分市场，奥康短期受影响较小 (14) 1、中档鞋品的市场空间大致为大众消费市场的一半 (14) 2、中档鞋品龙头面临压力相对较小 (15) 3、奥康仍有渠道扩张空间，但异地开拓是挑战 (15) 4、小结：中档鞋品是相对安全的细分市场，但奥康国际3-5年时间应谨慎. 16
四、中高档女鞋——增长方式调整更紧迫 (17) 1、龙头地位稳固，受网购和商业地产放量压力较大 (17) 2、未来3年商业地产集中供给为品牌带来渠道下沉黄金机遇 (17) 3、性价比相对较低，网购和商业地产投放导致终端价格面临向下压力 (18) 4、百丽优势明显，但高成长性的特点在明显弱化 (18) （1）百丽供应链能力远胜其它女鞋品牌 (18) （2）以销定产考验女鞋企业的供应链精细化管理能力 (19) （3）多品牌难度加大百丽独领风骚但高成长特性明显弱化 (21) （4）百丽多品牌成功依仗天时地利，其他鞋企多品牌上规模难度加大 (23) （5）百丽高成长性的特性明显弱化 (24) 五、投资思路 (25)
中国制鞋业与世界鞋业的现状分析 近年来，受国际贸易壁垒、人民幣升值、原材料价格上涨以及劳动力短缺等诸多因素的制约，中国制鞋业面临著严峻的挑战。在这样的环境下，中国制鞋业如何保持全球最大產鞋国和出口国的地位?如何从低端市场走向中高端市场?如何从数量型向品质型、效益型转变? 在全球制鞋业的版图中，中国无疑是最为强势的大军团，因为在全球年產鞋量150亿双的份额中，“中国造”已超过100亿双。然而，进入风云变幻的2008年，一枝独秀的中国制鞋业开始了新的裂变，在国际贸易壁垒、人民幣升值、原材料价格上涨以及劳动力短缺，特別是国家新的劳动合同法实施的影响下，一直处於强势地位的中国制鞋业正面临著严峻的挑战和考验。中国制鞋业的转移危机以及產业升级的紧迫性，全球制鞋业新的格局如何变化，已成为全球业界关注的焦点。 世界制鞋业发展状况及消费市场概况 从全球范围上看，目前世界制鞋大国主要是亚洲的中国、印度、越南、印尼和泰国，欧洲的义大利、西班牙和葡萄牙以及南美洲的巴西等。全球现有各种制鞋企业3-4万家，制鞋业及鞋材、鞋机等相关行业从业人员总计近1000万人。
中国：是全球最大的產鞋国和出口国。近几年，中国每年生產各种鞋超过100亿双，占全球制鞋总量的66%，是世界最大的鞋类製造基地，也是世界上最大的鞋类出口国。 2006年，中国鞋类出口达76.5亿双，出口总值为218.1亿美元，出口量占世界出口总量的53%以上。 印度：是仅次於中国的全球第二大鞋类生產国。印度目前年產鞋约20亿双，约有4000家制鞋及相关企业，其中约500家为大型企业，3500家为中小企业。中小企业的產量约占印度鞋类总產量的60%到65%;大型企业一般能提供高品质的產品，主要为国际品牌加工。 巴西：是全球第三大產鞋大国，其女鞋品质和价格在世界上佔有重要的份额，目前巴西有制鞋企业7200家，从业人员约30万，年產鞋7亿双，年出口鞋在1.8亿双左右。 越南：是全球第四大制鞋国，约有400家制鞋企业，从业人员约50万人左右。越南现年產鞋4-6亿双，其中90%產品出口。2006年，越南鞋类出口总值为35.5亿美元;2007年1-10月鞋类出口总值达32亿美元，同比增长9.9%
第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。
4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。
生产部生产作业流程 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
佛山市大品集成房屋有限公司 生产部生产作业流程 文件名称：生产部生产作业流程 文件编号：DP/COP082011-2017 制订日期：2017年8月20日 版本版次：17第一版 总共页数：2页 1.目的 通过生产过程的管理，确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色 主导部门：生产部 配合部门：业务部、采购部、工程部、技术部、品管部、仓库部 3.流程说明 对生产全程进行管控，实行有序管理；管理目标追踪落实。 4.职责定义 生产部 跟进收集各部门对各类产品的需求信息，制定合理的生产计划并实施； 按照产品作业指导书的工艺工序要求，组织调度生产资源落实领料、生产、入库过程管理； 对生产自检的不合格物料跟进退换。 业务部 依据已签订的供货合同，转化为生产通知单（销售订单）并及时有效下发； 依据业务员提报产品交期需求，整理发布出货计划单； 采购部 在生产通知发布后，根据采购计划及时制定对应的到料计划并实施，确保生产物料的供应；
工程部 根据生产计划合理安排安装人员调度，实时跟进安装进度，确保按期交单； 收集工地反馈意见，及时处理现场安装管理； 负责欠料，补料，维护等补料计划，及时提交跟进。 技术部 发行各类产品的产品物料清单（BOM）及各类技术图纸、文件； 发行各类产品的标准作业规范（SOP），工艺流程图（PDF）并监督生产落实执行； 协助生产技术支持，确保生产顺利进行。 品管部 依据生产自检后的物料退换要求，进行责任方判定以确认不合格物料的处理决定； 对制程中的原物料与半成品加强制程检测，对入库出库前的原料及制成品执行检测。仓库部 根据生产通知单和产品物料清单（BOM）及时反馈库存不足； 依据出货单即时按单备料，根据生产部需求履行发料、退料、报废、入库等作业流程。 5.生产作业流程图
?中国鞋业市场现状分析 ?时间:2009-05-22 【大中小】【打印】【关闭】?现状分析缺乏被市场认可的自有品牌，主要占领低端市场。中国出口鞋以贴牌加工为主，几乎没有被国外市场认可的自有品牌。绝大部分中国鞋厂是通过中间贸易商获取订单，利润被不断盘剥。中国鞋在国外仍然以低价取胜，主要占领低端市场，中高档鞋及自有品牌所占比例很小。反倾销税及高额关税。欧盟、美国和日本是中国鞋类产品三大出口市场。欧盟自2006年10月6日开始对来自中国的皮鞋征收为期两年16.5%的反倾销税，09年5月又征收范围扩大到经澳门转口的内地产皮鞋，致使近期中国鞋类产品对欧盟出口明显放缓。日本、美国同样采取税率措施限制进口。国际关税结构使得以低档产品为主的我国鞋类在美国市场上处于不利的竞争地位。 面临着严峻的技术性贸易措施。制鞋面料中的甲醛、偶氮染料、重金属含量、杀虫 剂和有机氯残留等有毒有害物质均有严格的规定。欧盟2002年4月1日正式实施的 鞋类环保标志标准大大提高了环保标准，对砷、镉、铅的浓度限量由原来的不得超 过lOppm，改为不得检出。REACH法规使不符合“新政策”的产品无法进入欧盟市场。 安全标志与生态标签认证。发达国家依据技术法规，规定与人身安全有关的产品都 必须取得相关的安全认证标志。美国规定皮鞋包头必须经受严格的压力实验，才能 取得美国消费者安全认证标志，而根据欧盟PPE（个人保护装置）指令，规定鞋类 产品必须通过相关安全项目的测试标准、取得CE认证，加贴CE安全认证标志，才 能进入欧洲市场。 劳工标准。中国鞋类产品除了面临着绿色壁垒的限制外，它还受企业社会责任审核 的限制。目前，在劳工标准方面引人注目的标准是OSHMS（职业安全健康管理体系） 和SA8000（企业社会责任标准）。2004年5月1日前后，美国与欧洲一些国家开始 强制推广SA8000标准认证，并越来越多地出现在许多跨国公司订单的附加条件中。
一．目的: 保证本公司外协生产的成品及半成品加工质量，并确保本公司产品质量及企业信誉。同时为指导、规范公司外协加工行为，使外协生产有序、顺利进行，确保外协加工厂的生产过程能够满足本公司对成品质量的要求，特制订本标准。 二．适用范围: 本标准规定了建滔科技有限公司产品、半成品外协加工生产全过程控制的基本要求，主要包括：外协厂供应商资格审核、技术资料准备、首件确认、生产制程控制、包装出货要求、异常处理、制程优化、质量考核等基本要求。建滔科技外发生产的执行部门必须遵照执行。 三．基本流程: 1.外协加工厂审查 1.1PMC根据订单和公司内部产能评估，确认外发生产的需求，向供应链提出申请，确认、引进外发协作生产厂家。 1.2供应链牵头，品质部、生产部、业务部参与对协作厂家的实地审查，确认其质量保证体系及设备、现场、人员对产能、品质的保证能力。 1.3参与部门的相关人员填写《外协生产厂家考察表》，审核合格通过后交PMC 备案执行外发。 1.4供应链负责与协作厂家签订《外协生产质量及交期保证协议书》及相关服务价格等业务往来合同。 2．外协生产准备事宜 2.1PMC按BOM备齐外发产品的全部物料。同时沟通辅料是否由我公司提供，如果协作厂家自备，辅料的品质是否符合要求：如是否为无铅工艺、是否客户指定的辅料品牌等。 2.2技术资料的准备和提供。技术中心负责提供生产技术文件及BOM，工程部提供作业指导书，一并交付PMC提交外协加工厂。 2.3工装、治具及特殊设备及仪器的准备。工程部与外协加工厂沟通，负责准备缺少工装、夹具及设备等，并通过PMC交付给外协加工厂。
2.4首件确认以及制程监控人员的派遣。由PMC协调，品质部派一名IPQC人员、工程部派一名PIE工程师到外协加工厂家跟线监控、指导。外协厂家生产正常可以自主保证质量生产时，以上人员可以撤回。 2.5PMC对于所有的物料、辅料、工装、设备等物资，都要列清单办理交接手续，备案。外协加工结束负责清理、收回以上物资。 3、外协厂家的制程工艺监管（工程部PIE完成）: 3.1原则上必须按我公司的工艺流程和作业指导书执行，工程外派的PIE负责落实工艺流程及对其现场培训、指导。 3.2不相同的工艺制程，其品质保证能力必须高于我公司的要求。对于品质保证能力低于我公司要求的或会造成品质隐患的工艺或方法，禁止操作。 3.3对回流焊、波峰焊等关键工序，要核实其工艺参数，确认其工艺水平是否满足产品的质量要求。 3.4对LED的使用必须重点指导。同一件产品上必须使用相同厂家的同一个包装内（同灯盘）的LED，换料时选用包装上的电压、波长或色度坐标、亮度等参数指标完全相同的物料(相同BIN)，防止LED色差问题。 3.5检查生产线的静电防护措施，工装、设备、人员的接地是否规范、可靠。 3.6产品直通率需达到98%以上（不能不低于建滔公司内部实际水平）。 4、外协厂生产制程的品质监管（品质部IPQC完成）: 4.1确认生产线是无铅工艺。 4.2做好产品的首件确认，并签字封样。 4.3考察其生产制程的质量保证措施是否到位、能力是否达标。 4.4外协厂按要求记录制程的品质数据供我方稽查。 4.5品质部主导对外协厂商每月定期进行一次评审，不合格或者考核超标直接淘汰。 4.6外协厂发生物料异常、资料异常或无法确认的事情及时反馈我司品质部处理。 5、外协产品的包装、运输、交货过程管控 5.1PIE对外协厂的产品包装方式及要求提出明确要求。有裸露器件的产品，特别是裸露的LED必须有可靠的防护方可运输。 5.2检查包装物的静电防护特性。 5.3有明确标识的生产信息：型号、数量、物料代码及状态等信息。
××××××××制造有限公司 流程图 2013年11月
目录 封面 (1) 目录 (2) 业务总流程图 (4) 1、企管部业务流程图 1.1、员工招聘流程 (5) 1.2、员工离职流程图 (6) 1.3、员工转岗流程图 (6) 1.4、工资核算发放流程图 (7) 1.5、文件管理流程图 (8) 1.6、员工社保办理流程图 (8) 1.7、员工请假流程图 (9) 1.8、员工年休假流程图 (9) 1.9、办公用品申领流程图 (9) 1.10、食堂结算流程图 (10) 1.11、试用期转正（定岗）流程图 (10) 2、生产计划部业务流程图 2.1、生产流程....................................... .11 2.2、材料申购流程 .. (12) 2.3、材料采购流程 (13) 2.4、材料领用流程 (14) 3、设备部业务流程图 3.1、设备检修流程图................................. .15 3.2、设备采购流程图.. (16)
3.3、设备报废流程图 (17) 3.4、备品备件流程图 (18) 3.5设备工具管理流程图 (19) 4、储运部业务流程图 4.1、主材、辅料入库流程图 (20) 4.2、原材料出库流程图 (20) 4.3、成品入库流程图 (21) 4.4、成品发货流程图 (22) 4.5、备品、备件及消耗品入库流程图 (23) 4.6、备品、备件及消耗品出库流程图 (23) 4.7、工具领用管理程序 (24) 4.8、垃圾清理流程图 (24) 4.9、废料清理流程图 (25) 5、防腐保温事业部生产作业流程图 (26) 6、质检部工作流程图 (27)
生产作业管理办法 1.总则 1.1.制定目的 1)规范的生产管理工作中各部门的工作流程，使之制度化。 2)促进生产效率提升、产品品质提高，以及其他生产经营之目标达成。 1.2.适用范围 适用与生产管理有关的工作事项及涉及的部门。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.生产作业管理原则 2.1.生产部门组织 依《生产部门组织办法》，本公司所属之生产部门包含下列部门： 1)生管部 2)采购部
3)资材部队 4)制造部 5)开发部 6)生技部 7)品管部 2.2.生产管理作业事项 1)生产计划的制订、修改； 2)制造命令的发出、修改； 3)生产过程各项报告的呈报； 4)品质维持、改善、预防； 5)设备的维护、保养与管理； 6)其他有关生产管理的事项。 2.3.生产计划 2.3.1.计划种类 1)年度计划
订出次年度各月份各产品系列生产、销售、库存之预定数量，于每年12月10日前完成。 2)季度生产计划 订出次季各月份产品系列生产、销售、库存预定数量。 A)业务部 每年3月、6月、9月、12月15日前，完成下季度之销售计划制订工作。 B)生管部 每年3月、6月、9月、12月20日前，完成下季度之生产计划制订工作。 3)月生产计划 订出次月份各产品系列的生产预定数量与进度。 A)业务部 每月18日前，决定次月份各产品系列的销售计划。 B)生管部 每月22日前，完成次月份生产计划的确认工作。 C)制造部 每月25日前完成次月份生产计划的确认工作。
4)周生产计划 订出下周各产品别、客户别的生产预定数量、进度。 A)生产部 每周周五前，完成下周各产品别、客户别的生产计划（含数量、进度）。 B)制造部 每周周六前，完成下周生产计划的确认工作。 2.3.2.计划确认流程 1)生产计划由生管部制订。 2)制造部对生产计划进行确认，并提出修订意见。 3)必要时，由生管部主持召开周（或月）生产计划协调会，各相关生产部门 负责人参加，对生产计划进行充分的讨论、修改。 4)生管部综合各部门意见后对生产计划进行修订。 5)由生产副总经理批准正式生产计划。 2.3.3.计划变更 1)变更时机 A)变更时机
中国制鞋业与世界鞋业发展分析 2009年01月15日12:54 来源：中国经济网 近年来，受国际贸易壁垒、人民币升值、原材料价格上涨以及劳动力短缺等诸多因素的制约，中国制鞋业面临着严峻的挑战。在这样的环境下，中国制鞋业如何保持全球最大产鞋国和出口国的地位？如何从低端市场走向中高端市场？如何从数量型向品质型、效益型转变…… 在全球制鞋业的版图中，中国无疑是最为强势的大军团，因为在全球年产鞋量150亿双的份额中，“中国造”已超过100亿双。然而，进入风云变幻的2008年，一枝独秀的中国制鞋业开始了新的裂变，在国际贸易壁垒、人民币升值、原材料价格上涨以及劳动力短缺，特别是国家新的劳动合同法实施的影响下，一直处于强势地位的中国制鞋业正面临着严峻的挑战和考验。中国制鞋业的转移危机以及产业升级的紧迫性，全球制鞋业新的格局如何变化，已成为全球业界关注的焦点。 一、世界制鞋业发展状况及消费市场概况 从全球范围上看，目前世界制鞋大国主要是亚洲的中国、印度、越南、印度尼西亚和泰国，欧洲的义大利、西班牙和葡萄牙以及南美洲的巴西等。全球现有各种制鞋企业3-4万家，制鞋业及鞋材、鞋机等相关行业从业人员总计近1000万人。 中国是全球最大的产鞋国和出口国。近几年，中国每年生产各种鞋超过100亿双，占全球制鞋总量的66%，是世界最大的鞋类制造基地，也是世界上最大的鞋类出口国。2006年，中国鞋类出口达76.5亿双，出口总值为218.1亿美元，出口量占世界出口总量的53%以上。 印度是仅次于中国的全球第二大鞋类生产国。印度目前年产鞋约20亿双，约有4000家制鞋及相关企业，其中约500家为大型企业，3500家为中小企业。中小企业的产量约占印度鞋类总产量的60%到65%；大型企业一般能提供高品质的产品，主要为国际品牌加工。 巴西是全球第三大产鞋大国，其女鞋品质和价格在世界上占有重要的份额，目前巴西有制鞋企业7200家，从业人员约30万，年产鞋7亿双，年出口鞋在1.8亿双左右。 越南是全球第四大制鞋国，约有400家制鞋企业，从业人员约50万人左右。越南现年产鞋4-6亿双，其中90%产品出口。2006年，越南鞋类出口总值为35.5亿美元；2007年1-10月鞋类出口总值达32亿美元，同比增长9.9% 义大利是欧洲乃至全球最主要的老牌制鞋大国，目前年产鞋约2亿多双，51%的产品定位在中高端市场。义大利有3个地区主要生产高档鞋，第一个是San Mauro Pascoli，共有270家公司，年产鞋1500万双。第二个是Rivieradel Brenta，有近1000家企业，主要生产高档女鞋。第三个是马凯省的费尔墨和马塞拉塔，约有3300家公司，总销量达10亿欧元，大约60%的产品出口到国外。
生产部生产作业流程 文件名称：生产车间生产管理规范文件编号：XXXX 制订日期：20XX年X月XX日 版本版次：A/1 制定：XXX 核准：XXXX 总共页数：6页
生产部生产作业流程 1.目的 通过生产过程的管理，确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色 主导部门：生产部 配合部门：业务部、采购部、工程部、研发部、品管部、仓库 3.流程说明： 对生产全程进行管控，实行有序管理； 管理目标追踪落实。 4.职责定义 4.1生产部 4.1.1跟进收集各部门对各类产品的需求信息，制定合理的生产计划并实施； 4.1.2按照产品作业指导书的工艺工序要求，组织调度生产资源落实领料、生 产、入库过程管理； 4.1.3对生产自检的不合格物料跟进退换。 4.2业务部 4.2.1依据已签订的供货合同，转化为生产通知单并及时有效下发； 4.2.2依据业务员提报产品交期需求，整理发布出货计划单； 4.3采购部 4.3.1在生产通知发布后，及时制定对应的到料计划并实施，确保生产物料的 供应； 4.4工程部。 生产部生产作业流程
4.4.1发行各类产品的标准作业规范（SOP），工艺流程图（PDF）并监督生产落 实执行； 4.4.2协助生产技术支持，确保生产顺利进行。 4.5研发部 4.5.1发行各类产品的产品物料清单（BOM）及各类技术图纸、文件； 4.6品管部 4.6.1依据生产自检后的物料退换要求，进行责任方判定以确认不合格物料的 处理决定； 4.6.2对制程中的原物料与半成品加强制程检测，对入库前的制成品执行入库 检测。 4.7仓库 4.7.1根据生产通知单和产品物料清单（BOM）及时出具领料单； 4.7.2依据出货计划单即时按单备料，根据生产部需求履行发料、退料、报废、 入库等作业流程。 5.生产作业流程图
中国制鞋业与世界鞋业 的现状分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
中国制鞋业与世界鞋业的现状分析近年来，受国际贸易壁垒、人民币升值、原材料价格上涨以及劳动力短缺等诸多因素的制约，中国制鞋业面临着严峻的挑战。在这样的环境下，中国制鞋业如何保持全球最大产鞋国和出口国的地位如何从低端市场走向中高端市场如何从数量型向品质型、效益型转变在全球制鞋业的版图中，中国无疑是最为强势的大军团，因为在全球年产鞋量150亿双的份额中，“中国造”已超过100亿双。然而，进入风云变幻的2008年，一枝独秀的中国制鞋业开始了新的裂变，在国际贸易壁垒、人民币升值、原材料价格上涨以及劳动力短缺，特别是国家新的劳动合同法实施的影响下，一直处於强势地位的中国制鞋业正面临着严峻的挑战和考验。中国制鞋业的转移危机以及产业升级的紧迫性，全球制鞋业新的格局如何变化，已成为全球业界关注的焦点。 世界制鞋业发展状况及消费市场概况 从全球范围上看，目前世界制鞋大国主要是亚洲的中国、印度、越南、印尼和泰国，欧洲的义大利、西班牙和葡萄牙以及南美洲的巴西等。全球现有各种制鞋企业3-4 万家，制鞋业及鞋材、鞋机等相关行业从业人员总计近1000万人。
中国：是全球最大的产鞋国和出口国。近几年，中国每年生产各种鞋超过100亿双，占全球制鞋总量的66%，是世界最大的鞋类制造基地，也是世界上最大的鞋类出口国。 2006年，中国鞋类出口达亿双，出口总值为亿美元，出口量占世界出口总量的53%以上。 印度：是仅次於中国的全球第二大鞋类生产国。印度目前年产鞋约20亿双，约有4000家制鞋及相关企业，其中约500家为大型企业，3500家为中小企业。中小企业的产量约占印度鞋类总产量的60%到65%;大型企业一般能提供高品质的产品，主要为国际品牌加工。 巴西：是全球第三大产鞋大国，其女鞋品质和价格在世界上占有重要的份额，目前巴西有制鞋企业7200家，从业人员约30万，年产鞋7亿双，年出口鞋在亿双左右。 越南：是全球第四大制鞋国，约有400家制鞋企业，从业人员约50万人左右。越南现年产鞋4-6亿双，其中90%产品出口。2006年，越南鞋类出口总值为亿美元;2007年1-10月鞋类出口总值达32亿美元，同比增长%意大利：是欧洲乃至全球最主要的老牌制鞋大国，目前年产鞋约2亿多双，51%的产品定位在中高端市场。义大利有3个地区主要生产高档鞋，第一个是San Mauro Pascoli，共有270家公司，年产鞋1500万双。第二个是
生产部生产作业流程 1. 计划主管下单：填写面料成份、辅料清单； 2. 品质部审核工艺，填写洗涤方式、商品条码； 3. 生产总监：审批辅料清单，复查制造工艺，做排单计划；（品 质部提供特别注意的事项、工艺，以书面形式） 4. 生产厂长排单；同时找外协加工厂报价（工期），确认价格， 签合同交总经办审批，在督察部备案；凭合同出料（出库单交保安主管）做产前板，交公司各部门审批；领料外发加工；； 5. 裁床主管安排裁货； 6. 印花部外发印、绣花； 7. 印花片回厂，裁床验片；领料外发加工； 8. 下货到车间； 9. 车间领料生产大货；开产前会，生产大货 10. 品质部QC抽检合格下货；品质部QA抽检合格送货。 11. 下货到尾部； 12. 外发洗水； 13. 尾部安排生产； 14. 百分百复查，判定等组（填单入库）。 外发产品作业流程图
1. 生产总监找外协厂报价； 2. 品质部、生产部对外协厂进行评估； 3. 确定单价、签合同交总经办审批； 4. 面料仓领料或裁床领裁片；辅料仓领辅料； 5. 做产前板，跟单QC按制单要求批板； 6. 生产总监审核 7. 品质部审批； 8. 品质部QA、跟单QC召开产前会议； 9. 生产大货； 10. 跟单QC按合同要求跟进产品质量、货期； 11. 跟单QC对大货成品全检合格后通知品质部验货； 12. 品质部QA抽检合格开成品合格检验报告； 13. 外加工厂送货，开送货单，注明细码数、样衣制单、纸样一起 回厂； 14. 尾部主管查看报告点数收货； 裁床生产流程图
2. 裁床主管根据排单表排单； 3. 唛架员度量布封，排唛架； 4. 唛架员自检，主管审核； 5. 裁床组长算料，开领料单逐级审核； 6. 生产总监批准后以仓库领料； 7. 组长核对面料数量，面料号签字出库（问：产前板、生产板、 样衣？） 8. 裁床主管召开产前会议； 9. 拖布员核对面料、松布、复唛架、对数量； 10. 电剪员再次复唛架，复数量，开裁； 11. 组长打印菲子，写裁床单，安排验片，分包； 12. 分包员点裁片数，验片、配片、分包、分出印、绣花片； 13. 裁片下车间；印花部领料印绣花。 问：每个环节流程如何交接？ 生产车间流程
文件名称: 生产作业规范 文件类别：作业规范 生效日期：2012.12.12 编制： 审核： 批准： 1.目的
为了保证产品的质量，满足客户需求，超越客户期望，以达到“精益求精，制造精品”的目标。需要进一步对生产过程中的各环节进行质量监督管理，以达到有效的规范化，标准化作业，最终形成系统化管理。 2.范围 适用于本公司产品的生产，工程返修所相关的人员，部门及软体。 3.职责 3.1公司质量部为公司产品质量的总体监督、控制、管理职能部门，负责对产品从研发、生产、售后的各环节进行有效监管，确保公司产品的质量。 3.2对影响产品的各种质量问题，质量部拥有最终处决权。 3.3各相关部门、人员应尽其责，相互配合完成工作。 4.质量问题处理必须遵循“严肃，准确，公平”的原则 4.1严肃原则 任何影响产品质量的问题都必须严肃对待的，“一揪到底”，不做任何让步。 4.2准确原则 对待质量问题，必须在深入了解后，分析出根本原因，准确的做出判断，力求“零”误判。 4.3公平原则 根据影响质量的程度，按已有规定做出公平合理的处理。 5.质量定义 5.1 理想状况 此产品接近理想与完美。从外观、功能、性能上无可挑剔，准确性和完整性达到极致，各项数
据都精准采集显示，判定为理想状况。 5.2 允许状况 此产品的各项指标都在标准规范内，外观、功能、性能上不存在刮花或不良，各项数据都采集显示都在允许范围内，判定为允许状况。 5.3 拒收状况 此产品未能符合标准，各项基本参数未能达标，判定为拒收状况 6.缺陷定义 6.1主要缺陷 6.11 文件类——指其所应包含的信息不完整，不正确，下级人员无法按其进行正常工作 6.12 物料类——指其从外观上或功能上不符合设计要求，不能用于正常生产 6.13加工类——指半成品或成品的外观上严重损坏或功能上存在重大故障或不完全性或不可 靠性等 6.2次要缺陷 6.21 文件类——指其所应包含的信息不够详细是了，下级人员通知进一步沟通后，能够进行 正常工作 6.22 物料类――指其从外观上稍有瑕疵或非主要功能上不存在缺陷，但不影响正常生产的 6.23 加工类――指半成品或成品的外观上稍有瑕疵或非主要功能上存在调试过失，但不影响产品 的正常使用。通过对其进行返工后能符合要求
?6?1 中国鞋业市场现状分析?6?1 现状分析缺乏被市场认可的自有品牌主要占领低端市场。中国出口鞋以贴牌加工为主几乎没有被国外市场认可的自有品牌。绝大部分中国鞋厂是通过中间贸易商获取订单利润被不断盘剥。中国鞋在国外仍然以低价取胜主要占领低端市场中高档鞋及自有品牌所占比例很小。反倾销税及高额关税。欧盟、美国和日本是中国鞋类产品三大出口市场。欧盟自2006年10月6日开始对来自中国的皮鞋征收为期两年16.5的反倾销税09年5月又征收范围扩大到经澳门转口的内地产皮鞋致使近期中国鞋类产品对欧盟出口明显放缓。日本、美国同样采取税率措施限制进口。国际关税结构使得以低档产品为主的我国鞋类在美国市场上处于不利的竞争地位。面临着严峻的技术性贸易措施。制鞋面料中的甲醛、偶氮染料、重金属含量、杀虫剂和有机氯残留等有毒有害物质均有严格的规定。欧盟2002年4月1日正式实施的鞋类环保标志标准大大提高了环保标准对砷、镉、铅的浓度限量由原来的不得超过lOppm改为不得检出。REACH法规使不符合“新政策”的产品无法进入欧盟市场。安全标志与生态标签认证。发达国家依据技术法规规定与人身安全有关的产品都必须取得相关的安全认证标志。美国规定皮鞋包头必须经受严格的压力实验才能取得美国消费者安全认证标志而根据欧盟PPE个人保护装置指令规定鞋类产品必须通过相关安全项目的测试标准、取
得CE认证加贴CE安全认证标志才能进入欧洲市场。劳工标准。中国鞋类产品除了面临着绿色壁垒的限制外它还受企业社会责任审核的限制。目前在劳工标准方面引人注目的标准是OSHMS职业安全健康管理体系和SA8000企业社会责任标准。2004年5月1日前后美国与欧洲一些国家开始强制推广SA8000标准认证并越来越多地出现在许多跨国公司订单的附加条件中。最近美、法、意等传统中国轻工业产品进口国的贸易组织正在讨论一项协议要求中国所有纺织、成衣、玩具、鞋类等出口产品的企业必须事先通过SA8000标准认证否则就要联合抵制进口。有效措施中国鞋类产品的生产和出口面临着很大的压力要让中国鞋长久被国外市场 认可必须采取积极的应对策略促进扩大出口。政府、商会、行业协会及企业多方联手。政府要在贸易问题上极力保护本国为企业应对技术性贸易措施提供及时、方便和全面的服务。一是为企业开拓海外鞋类市场提供各种支持特别是要加快建立鞋类产品出口预警系统及时将欧盟有关情况通报行 业组织和企业二是及时向企业提供各国市场鞋类产品进口 数量和价格变化等情况引导企业根据市场变化调整经营策 略三是继续加大对外交涉力度维护鞋类出口企业在国际市 场的合法权益四是尽快制定和完善中国鞋类生产、销售的相应技术法规特别是涉及人类健康、安全、卫生、环保的项目提高中国制鞋业的整体技术水平五是通过产业政策杠杆加
生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发 放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产 部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进 各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关 单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都 要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生 产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟 进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库； 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督 解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并 跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结