C.检验
D.停滞
5.改善效率的最佳途径回答：正确
A.找到由于技术不足而使效率低下的缘故
B.找到由于治理不良而使效率低下的缘故
C.加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要
D.以上都对
生产一线成本管控教程
第一讲工厂成本管控之改善观念
工厂成本管控之改善观念
第二讲工厂成本管控之改善活动
工厂成本管控之改善活动
第三讲工厂现场改善之治理
工厂现场改善之治理
第四讲工厂现场改善之消除白费
工厂现场改善之消除白费
第五讲工厂现场的质量治理
工厂现场的质量治理
第六讲工厂现场的成本降低及交期操纵工厂现场的成本降低及交期操纵
第七讲工作简化之差不多原则(上)
工作简化之差不多原则(上)
第八讲工作简化之差不多原则(下)
工作简化之差不多原则(下)
第九讲 IE之流程分析
IE之流程分析
第十讲 IE之动作分析
IE之动作分析
第十一讲成本操纵之采购治理(上)
成本操纵之采购治理(上)
第十二讲成本操纵之采购治理(下)
成本操纵之采购治理(下)
第一讲工厂成本管控之改善观念
关于生产型企业来讲，做工厂确实是做成本。因为企业的技术、设备都能够被他人模仿，因此，生产竞争的关键确实是成本的竞争。相同的生产技术、相同的设备、相同的产品，谁的成本低，谁就能够生存。
降低工厂成本的方式有专门多。本课程要紧是从生产一线的治理角度来探究如何通过现场治理来降低生产成本。降低生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外，更有效的是改进方法。
工厂中要紧的改善观念
改善是由持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的。
1.改善与治理
图 1-1 工厂各级人员参与改善与治理示意图
【图解】
依照上图能够发觉，从作业人员到高层治理者，每个人都有自己的责任。其工作可分为维持性工作、改善性工作和创新性工作三种。维持性工作是静态的，改善性工作是渐变的，而创新性工作往往是突变的。一般地讲，基层人员更多地是从事维持工作，同时承担一部分改善和创新的工作。而层级越高的治理者承担的变化性的工作越多。
【自检1-1】
如何理解越是高层治理者，越需要考虑创新的工作？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
见参考答案1-1
2.改善须注重过程
一些治理者往往只注重工厂治理的结果而忽视过程。实际上，没有好的过程，就不可能有理想的结果。因此为了达到产量目标、品质目标、成本目标，必须注重治理过程，以过程为导向。
3.PDCA/SDCA循环
图1-2 PDCA循环与SDCA循环的区不
? PDCA循环
PDCA循环，即打算、执行、检查和处置的整个生产治理过程。
①生产治理干部应当防患于未然
生产治理干部要注意防患于未然。在整个PDCA循环过程中，要特不关注打算与检查的环节，做任何情况之前，都要想到如何幸免问题的发生。
而在执行的过程中，检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作，通过检查，能够及时解决发生的问题。
因此，对生产治理干部来讲，要紧的精力要集中在P跟C上。
②职员的任务是进行生产与改进
打算的实施与改进，更多地由一般职员完成。
③ PDCA的作用在于维持
PDCA循环的要紧作用是维持整个生产治理的正常进行。“凡事预则立，不预则废”，PDCA循环要求生产者抓住情况的重点、难点来解决问题，保证整个生产的持续进行。
? SDCA循环
SDCA循环与PDCA的差不在于，该循环的第一步是标准化而不是打算。即要求每做一件情况，都要先制定一个作业标准，然后按照作业标准去执行。执行过程中，治理者要不断检查，假如发觉作业标准有问题，就必须修改。因此，SDCA的核心在于改进而不是维持。
4.品质第一
品质的要求是多方面的，除了产品品质外，还有工作品质、业务品质、
成本管理培训容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围： 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。
不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年限在一年以上，单位价值在规定金额（工业企业为1000、1500、或2000元以上）。低值易耗品是属于过去资料，它可以多次参加周转，不改变原有的实物形态。低值易耗品的标准，单位价值在规定的标准以下或使用年限在一年以下，不论其单位价值大小的各种物品。4、什么是成本中心？ 成本中心是指成本发生的区域，由于在这个区域只能控制成本，所以只对成本的高低负责。成本中心是没有销售收入的，因此，它无需对销售收入、收益或投资负责。任何对成本负责的单位都是成本中心，而每个成本中心又是由该单位的若干工序，班组，甚至个人的许多小的成本中心组成。 5、目标成本与责任目标成本的概念 目标成本（也称为定额成本）是事先确定的，在一定时期，努力实现的成本指标，是管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础，是成本控制的依据，是对经济进行限制与指导的准绳。 责任目标成本是按照责、权、利相结合的原则而确定的目标成本。责：就是有效的控制目标成本是每个成本中心应尽的职责。权：就是在规定的围有权决定某项费用是否能开支的权利。利：就是为了充分调动各个成本中心控制目标成本的主动性和积极性，对完成目标成本的情况
成本控制培训素材 成本可以根据其习性分类。成本习性是指成本随业务活动水平变化而变化的方式和特性。对成本习性的理解是企业决策的关键所在。充分了解成本习性的企业管理者，能够更好地对不同经营环境下的成本作出预测。通过本章的讨论，我们将会认识到，对成本习性的把握是成本控制的起点。 I 成本习性的形态 成本习性的形态有三种，即可变成本、固定成本、混合成本，或称半可变成本)。大多数企业的成本都含有这三种成本形态。每一种成本形态在一个企业中所占比例构成该企业的成本结构。企业的成本结构对其决策有着重要影响。 一、可变成本 可变成本总量水平及其在总成本中所占比重随经营活动水平的变化而改变，可变成本由此得名。同时，单位产品的可变成本稳定不变。 可变成本随业务活动量的变化而变化。业务活动量也可称为成本动因。最常用的业务活动量有生产时间、产量或销售量等，还有一些其它类型的业务活动量，如机器运行时间(机时)、干洗店处理的衣服重量、宾馆里租出的床位数等等。为了计划和控制可变成本，管理者必须非常熟悉公司里的各种业务活动量。人们有时认为，如果一种成本不随产量或销售量的变化而变化，它就不是真正的可变成本，这种想法是不对的。我们将看到，成本可以因企业内部的各种不同活动而产生。一是不是可变成本，主要是看它是否因企业的某些重要活动而产生。例如，一位经理在分析一种产品的电话售后服务的成本时，相关的业务活动量就是所接到的服务电话的数量。这种随服务电话数量发生变化的成本就是可变成本。并不是所有的可变成本都具有完全相同的习性。一些可变成本的习性是完全可变或是成比例变动的，称为真实可变成本或成比例变动成本；而另一些可变成本却具有分步可变的习性，称为分步可变成本。 1．真实可变成本 直接材料是真实可变成本或成比例变动成本，这是因为在整个生产过程中，所需的直接材料与业务活动水平成正比例关系。同时，那些已购买但还没有用完的材料将作为存货储存起来，为下一个生产周期作准备。 2．分步可变成本 维修工人的工资一般被认为是可变成本，但是这种劳动成本的习性与直接材料成本的习性并不完全相同。与直接材料不同，维修工人的工作时间不能储存起来用于下一个生产过程。时间要么一个小时—个小时地被有效利用起来，要么就白白地流逝。再者，在工作压力轻微时，维修人员将会以相对从容的进度工作，而当他们受到的压力逐渐增加时，他们的进度也将加快。因此，当维修工作难度在一定范围内变化时，完成维修工作所需的维修工人的人数可以保持不变。 批量获取的成本(例如维修工人的人工成本)，只随着业务活动量的较大变动而变动，一些细小的变化则对它没有影响，这种成本叫做分步可变成本(见图1-1)。例如，对装修工作的需求只会在销售量发生很大变化的情况下才会改变，而且当生产过程对维修工作的需求增加时，维修工作的实际增加一般是以大规模的、不可分割的批量形式进行的。分步可变成本管理的关健是，在每一个分步中尽可能充分利用已有的服务和工作能力。
成本管理培训学习总结 为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。 我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。 一、培训特点和特色 以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。 1、讲述成本管理概念与理念 2、行业基本管理模式介绍及问题剖析 3、标杆企业管理方法与经验分享
二、学习情况和收获 1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法; 2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素; 3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。 一、成本管理五大趋势 1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。 2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。 3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。 4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。 5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。 二、突破成本管理的五大策略 1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管
成本管理培训内容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支范围： 成本开支范围是国家对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一 规定。可列入成本开支的范围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按国家规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期内，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年
全面成本管理的四个阶段 实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。 第一阶段，新产品开发设计阶段。 这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。 这个阶段应该注意以下几个问题： （一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象； （二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能； （三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理； （四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。 总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。 第二阶段，产品生产阶段。
企业成本管理内容 今日主要话题： 1、什么是企业的成本 2、为什么要进行成本控制 3、怎样进行成本控制 前言 企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。 麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 第一、什么是企业的成本 1、什么是成本 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现及其对象化称之为成本。售价＝利润+成本
直接材料+ 直接人工＝直接成本 + 间接材料+ 间接人工+ 间接经费＝生产成本 + 管理费用+ 销售费用＝总成本 + 利润＝售价 用两个简单的公式来考虑企业的经营观。 公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，用这个观念经营企业肯定要垮台。 公式二：利润=价格-成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断降低成本，企业才可能获得好的经济效益。 无论如何，企业要想生存、发展，首先必须获得利润，如果没有利润，企 业将失去生存条件。 2、成本与费用 成本与费用是两个经常被混淆的概念，虽然他们有一定的联系，但实际上他们之间有本质的区别，成本与企业特定资产或劳务相关，而费用则与特定期间相关；成本是企业为取得某种资产或劳务所付出代价的量度，而费用则是为取得收入而发生的资源耗费金额。（产品成本是指：企业生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用的总和，实际工作中的产品成本是指产品的生产成本，亦称制造成本。生产费用是指：工业企业在一定时期（例如一个月）内发生的，，用货币表现的生产耗费。二者区别：1.产品成本是一定数量、种类的成本，其所针对的是一定的成本计算对象；2.生产费用则是针对一定的期间而言的。） 成本，它往往与一定的对象联系。实质上是某种资产转变为另一种资产。 例如，材料的消耗变成了在产品。在资产负债表中，成本往往是以存货、在建工程等资产的形式列示；
康大地产成本七大管控工作培训 各位领导、各位同事大家好： 随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。 当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三： 一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。 首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的
综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。 二、向外看：供应链竞争赢未来。 未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立
2019成本管理学习总结 成本管理学习总结 学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。 地产公司的成本分类6个大大部分。 1、土地成本； 2、前期费用； 3、工程成本； 4、营销成本； 5、管理成本； 6、财务成本。 按照中海的分法我觉得还是不错的。 1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体到不同的拿地情况又有分类。 1）旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。 2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。
3）公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。 中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。 2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及 可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制： 1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比； 2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数； 3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容； 4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计 费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好
工厂的全面成本分析与控制 为什么要参加培训： 1、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表核算体系所提供的数据来操作，而财务报表核算体系只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策； 2、传统的价值分析存在局限性，表现在：把作业分为增值作业和非增值作业，强调控制非增值作业，但其忽略了增值作业也会产生管理不善成本这一事实，更无法处理这个问题； 3、许多管理人员对流程管理的局限性没有充分认识，只是强调过程的管理，而忽略了结果的管理。例如，从成本这个结果来看，企业采购流程与质量流程是矛盾的，采购流程追求低采购成本，质量流程追求低质量成本，由于采购成本与质量成本本身是反比关系，因此必须从结果上追求采购成本与质量成本之和最小的成本平衡效果，而不是片面的低采购成本或者低质量成本； 4、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的； 5、本课程把精益生产运作理念与工厂全面成本控制结合在一起，帮助企业解决多品种小批量的成本问题。 课程要解决的问题： 1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、营销成本等成本； 2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本； 3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）； 4、学习如何解决多品种小批量的成本问题。 培训对象：生产管理人员、成本会计人员。 学员反映： 1、林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些工厂成本控制和价值分析的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程； 2、林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强； 3、林老师的质量成本预算非常精彩，没有别的老师讲过； 4、对多品种小批量的成本问题有了本质的认识，客户要求是动态变化的，固有的流程并不能适应这些动态的变化，因此必须从成本结果来进行管理和决策，事后再规范和改善流程。 课程大纲： 概述 什么是管理不善成本？ 丰田汽车公司定义的七大浪费 从成本控制角度看精益生产 一、成本控制的基础 1、基本概念 成本和费用的定义 客观的多因多果成本产生过程 产品成本的两种定义 质量成本的构成 效率成本的构成 资金占用成本的构成
财务管理与成本控制 ——《财务管理与成本控制》学习心得 财务管理是企业管理的核心，达摩达兰曾说过“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于公司财务的范畴。”通过对这节课的学习，全面了解了企业财务管理的内容以及成本控制的基本方法，认识到财务管理与成本控制的重要性，一个企业不仅要做到开源节流，更要学会经营。 企业的财务管理即是组织企业财务活动、处理企业财务关系。企业的财务活动包括筹资活动，投资活动，资金营运活动，资金分配活动。企业的财务关系主要有企业与雇员、客户、供应商、政府、股东、债权人的关系。财务管理的具体内容包括融资管理，投资管理，利润管理。公司要“以财务为主线，以利润为核心，做好财务方面的管理，做好财务预算、财务控制、财务分析、财务审查和审计，建立完善的企业财务管理制度，树立恰当的财务管理运行的目标。此外，还要进一步完善财务分析体系，从以前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制。 成本的控制是企业财务管理的重要组成部分，企业成本费用的控制包括了成本费用的预测、决策以及控制。企业成
本费用的预测是企业管理者在分析企业过去的成本费用水平和研究企业内部和外在条件变化的基础上，做出的推测。成本费用控制就是指企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对发生成本费用耗费的各项活动进行组织、调节和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内。开展成本费用控制，只有在成本费用核算相对准确和制度体系比较健全的前提下，成本费用分析才能找出存在的问题，为下一步的成本费用控制指明方向。因此，企业要做到成本费用的控制必须先健全相关指标与体系。第一，制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是支出是否合理的参考依据，标准一定要符合企业经营的实际情况，而且要有一定的压力，需要经过努力才能实现。成本费用标准是对各项成本费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。第二，建立成本费用控制的组织体系和责任体系。由企业高层领导、财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查分析。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。第三，建立成本费用控制信息反馈系统。及时准确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。第四，高层领导重视与全员